Return to flip book view

WITBOEK

Page 1

Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Het profiel van de operationeel leidinggevende in de gezondheidszorg en mogelijke randvoorwaarden voor een efficiënte en effectieve invulling van de functie. WITBOEK

Page 2

2 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel INHOUDSOPGAVE 1. Voorwoord………………………………………………………………………………………………………….…….…3 2. Inleiding………………………………………………………………………………………………………………..……..7 3. De “ verpleegkundige” leidingevenden………………………………………………………………………..7 3.1 Opdracht……………………………………………………………………………………………………………..………7 3.1.1 Met betrekking tot de beleidsvisie……………………………………………………………………………….7 3.1.2 Met betrekking tot de patiëntenzorg……………………………………………………………………….…10 3.1.3 Met betrekking tot het beheer van middelen……………………………………………………………. 11 3.1.4 Logistieke, ondersteunende functies…………………………………………………………………….……12 3.1.5 Met betrekking tot het personeelsbeleid…………………………………………………………………..14 3.1.6 Met betrekking tot opleiding en ontwikkeling……………………………………………………………15 3.1.7 Met betrekking tot communicatie en overleg……………………………………………………………17 3.1.8 Erkennen/valoriseren/motiveren………………………………………………………………………………19 3.2 Hot topics voor operationeel leidinggevenden…………………………………………………………..21 3.2.1 Moet een operationeel leidinggevende een officiële adjunct hebben ?.......................21 3.2.2 Wat zijn de beste werktijden voor een operationeel leidinggevende ?........................21 3.2.3 Kan een operationeel leidinggevende deeltijds werken ?............................................23 3.2.4 Kan de functie van operationeel leidinggevende in duobaan uitgeoefend worden ?..22 3.2.5 Wat als je als operationeel leidinggevende je opdracht wil teruggeven?....................23 3.2.6 Moet de operationeel leidinggevende een verpleegkundige zijn ?..............................24 3.2.7 Externe hulp/coaching/intervisie/supervisie/psychisch evenwicht…………………………..25 4 Literatuur………………………………………………………………………………………………………………….26

Page 3

3 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel 1.VOORWOORD De Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel is reeds meer dan 25 jaar actief om verpleegkundige kaderleden te begeleiden, te vormen en te vervolmaken. Het jaarlijks congres is hiervan een hoogtepunt. Meer en meer is de vereniging zich echter ook gaan richten op de hoofdverpleegkundige. Immers als operationeel leidinggevende is deze persoon de sleutel om de doelstelling van een organisatie mede te realiseren. In dit witboek spreken we niet meer over de hoofdverpleegkundige (tenzij bij het citeren van de wetteksten) maar hanteren wij bewust de term ‘operationeel leidinggevende in de zorg’ omdat dit duidelijker aangeeft waar het over gaat en zich niet alleen beperkt tot de hoofdverpleegkundige – die we uiteraard terugvinden op alle hospitalisatieafdelingen. Immers de hoofdvroedvrouw, hoofdlaborant, hoofddiëtiste, … zijn ook operationeel leidinggevenden in onze sector en we willen hen ook niet in de kou laten staan, zonder daarom de verpleegkundige beroepsgroep of de wetgeving af te vallen. De laatste jaren merken we dat de functie van operationeel leidinggevende meer en meer onder druk komt te staan. Het blijkt steeds moeilijker om een operationeel leidinggevende te vinden. In de job pagina’s van de kranten, op webpagina’s van de VDAB, gezondheidszorg instellingen en beroepsorganisaties staan er dagelijks wel functies vacant. De vacante functies blijven open staan wat een veeg teken aan de wand is. De verwachtingen naar de functie kunnen in de huidige omstandigheden moeilijk volledig waargemaakt worden. People-management, kwaliteitsbewaking, budgetbeheer …vragen specifieke vaardigheden en een correcte ondersteuning en verloning. De vraag naar een betere verloning wordt steeds luider gesteld. De tijd om deze managementtaken ten volle op te nemen is soms te beperkt. Daarom wordt de vraag om de leidinggevende uit de normatieve omkadering te halen door ons sterk ondersteund. Dit witboek heeft echter niet tot doel zich hierop te focussen. Hiervoor verwijzen we naar het memorandum van de Vlaamse Verpleeg Unie. Via dit document willen we als beroepsvereniging, uitgaande van de wetgeving, enkele suggesties doen en best practices voorstellen om de werkomstandigheden en ondersteuning van de operationeel leidinggevende in al zijn facetten te verbeteren. Op basis van de wettekst reikt de VBVK – gebaseerd op ervaringen, de resultaten van een enquête die door meer dan 1000 operationeel leidinggevenden werd beantwoord, literatuur en gesprekken met leidinggevenden – enkele opties en oplossingen aan. Hopelijk vinden individuele leidinggevenden of directies hier inspiratie om de functie van operationeel leidinggevende in zijn instelling te omkaderen of te ondersteunen. Namens het voltallige VBVK-bestuur, Pascal Vanmeenen, Voorzitter

Page 4

4 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel DE SAMENSTELLING VAN HET BESTUUR VAN DE VBVK+ : 2021 Pacal Vanmeenen, voorzitter Jean Paul Van Baelen, ondervoorzitter Jos Soors, secretaris, penningmeester Luc Vanderwegen, secretariaat leden-webmaster Bestuursleden: Bart De Vits Julien Libbrecht Karin Keppens Els Suys Eveline Depreter Leen Callebaut Koenraad Van Mierlo Sharon Vandewiele Filip Dumez Adviserend erelid: Ludo Meyers Marc Segers

Page 5

5 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel 2. INLEIDING: De relatie tussen de verpleegkundige directie, de diensthoofden verpleging en de operationeel leidinggevende ontstaat in een sfeer van betrokkenheid waarbij de principes van een participatieve en ondersteunende stijl van leidinggeven centraal staan. De structuur waarin leidinggevenden in de gezondheidszorg functioneren kent een meer decentrale oriëntatie om de patiënt de aandacht te geven waar hij recht op heeft. Dit alles speelt zich af in een kader van “verantwoord” omgaan met mensen en middelen. Elke operationeel leidinggevende heeft hierin zijn verantwoordelijkheid. Zowel structuurkenmerken als HRM principes concentreren zich rond het uitoefenen van een job als leidinggevende. Procesmatige elementen zoals multidisciplinair overleg, klinische processen en opvolgingsinstrumenten moeten het voor een leidinggevende mogelijk maken dat men professioneel bezig is. Beleidsevaluatie en inzichten in beleidsplanning zijn noodzakelijk voor een goed functionerende dienst waarvoor de leidinggevende deels verantwoordelijk is. Uiteindelijk zijn de resultaten zichtbaar via patiëntenzorg en gevoerde metingen. De klinische performantie, alsook de transparantie aangaande processen maakt het voor de leidinggevende mogelijk de aspecten van zorg in kaart te brengen. De communicatiestructuur is zodanig uitgebouwd dat de leidinggevenden via verschillende werkgroepen en commissies zo communiceren dat dit ten goede komt aan een kwalitatieve hoogstaande patiëntenzorg. De coördinerende aspecten van de leidinggevende hebben als doel te zorgen voor de aansturing van het dienstgebeuren waarbij vooral de patiënt, maar ook het personeel en de ziekenhuisorganisatie centraal staan. De partners die samen met de leidinggevende de zorg kaderen doen dit in een sfeer van constructieve samenwerking. Een leidinggevende moet zowel vertrouwd zijn met de principes van efficiënt beheer van middelen om de gestelde doelen te behalen als met risk management. Daarnaast zien wij de leidinggevende vooral als coach, die zijn mensen feedback geeft in een veilige, lerende omgeving waarin op alle niveaus plaats is voor vorming.

Page 6

6 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel De organisatie leert ook dat leidinggevenden via onder meer workshops en individuele begeleiding inzicht krijgen in hun eigen leiderschapsstijl en stappen leren zetten op weg naar het gewenste leiderschap. Leidinggevenden vertrekken vanuit een missie van hun gezondheidsinstelling en stemmen hierop hun visie af. Vervolgens creëren ze operationele en tactische doelstellingen om de patiëntenzorg zo optimaal mogelijk te maken. Dit in functie van de strategische doelstellingen van de instelling. Algemene bepalingen volgens KB van 13 juli 2006 - BS van 28.08.06: -verantwoordelijk voor de organisatie, de continuïteit en de kwaliteit van de verpleegkundige activiteit binnen zijn equipe, die hem door het hoofd van het verpleegkundig departement zijn toevertrouwd, -meewerken aan de uitbouw van het verpleegkundig beleid in de gezondheidszorginstelling en dit toepassen binnen zijn equipe, -is belast met het toezicht op en de evaluatie van zijn equipe, -één of meerdere van zijn taken of opdrachten kunnen toevertrouwd worden aan een verpleegkundige, - men is rechtstreeks hiërarchisch afhankelijk van het verpleegkundig diensthoofd of van het hoofd van het verpleegkundig departement, -de opdracht uitvoert in nauw contact met de artsen en de verantwoordelijken van de onderscheiden aspecten van de activiteit van de afdeling. 3. DE “VERPLEEGKUNDIGE”LEIDINGGEVENDEN Leidinggevenden zijn de hoofdverpleegkundigen, de adjunct-hoofdverpleegkundigen, de verpleegkundige diensthoofden en het hoofd van het verpleegkundig departement, zoals bepaald in respectievelijk art. 17 bis, 3°, 2° en 1° van de wet op de ziekenhuizen.

Page 7

7 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Voor dit witboek verwijzen we ook naar het KB van 7 augustus 1987en het KB van 13 juli 2006 waarin de verantwoordelijkheden van de hoofdverpleegkundige (hoofdvroedvrouw) duidelijk zijn omschreven. Andere operationeel leidinggevenden hanteren dezelfde uitgangsprincipes afhankelijk van de context waarin ze werken. 3.1 OPDRACHT De organisatie en het verzekeren van de continuïteit van de verpleegkundige zorg maken de hoofdopdracht uit van de verpleegkundige leidinggevenden. Voor hoofdverpleegkundigen, hoofdvroedvrouwen en hun adjuncten heeft deze opdracht betrekking op één enkele afdeling, functie of medisch-technische dienst. Verpleegkundige diensthoofden staan in voor de organisatie en de continuïteit van de zorg in een welbepaald aantal afdelingen, functies, medisch-technische diensten en/of zorgprogramma’s. Verpleegkundige diensthoofden kunnen, al of niet in combinatie met deze opdracht, ook verantwoordelijk gesteld worden voor één of meerdere domeinen in de verpleegkunde binnen het ziekenhuis. Voor het hoofd van het verpleegkundig departement en zijn/haar eventuele adjuncten heeft deze opdracht betrekking op het geheel van het ziekenhuis. Ook al hebben de verschillende “verpleegkundige” leidinggevenden dezelfde hoofdopdracht en zijn zij op vergelijkbare domeinen actief, toch zal het accent dat zij leggen op de hierna geschetste deelopdrachten of de invalshoek van waaruit zij deze deelopdrachten invulling geven variëren van een hoofdzakelijk strategische en conceptuele tot een meer operationele of uitvoerende benadering, naargelang hun niveau in de hiërarchie. De lijst is zeker niet limitatief. 3.1.1 MET BETREKKING TOT DE BELEIDSVISIE Zij ontwikkelen een beleidsvisie met betrekking tot een patiënt gestuurde zorg, passend in de beleidsvisie van het ziekenhuis, en vertalen dit tot een beleidsplan op elk verantwoordelijkheidsniveau. Dit veronderstelt dat zij overleg plegen, concepten en procedures uitwerken en veranderingsprocessen begeleiden. a. Beleidskeuzes en - plan: standpunt VBVK Tot standkoming:

Page 8

8 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Essentieel is dat het instellingsbeleid, voor zover het rechtstreeks om de zorg voor patiënt/cliënt en de medewerkers gaat, door betrokkenheid van de operationeel leidinggevende tot stand komt. Deze betrokkenheid houdt een tweerichtingsverkeer in waarbij enerzijds de directie en/of de raad van bestuur van de instelling de operationeel leidinggevende betrekt bij het tot stand komen van beleid. Daarnaast heeft de operationeel leidinggevende ook een cruciale bijdrage in de vertaling van het instellingsbeleid naar het departementeel beleid en in de opvolging en evaluatie. Uiteraard bepaalt de directie hierbij op voorhand de middelen die ze daartoe zal vrijmaken voor het komende jaar. Good Practices: 1. In een instelling wordt op regelmatige basis samen met de operationeel leidinggevenden een SWOT analyse gemaakt met betrekking tot de organisatie en de werking van het verpleegkundig departement en over de impact van de organisatie en werking van de organisatie hierop. Deze input leidt tot een aanpassing van het strategisch plan van zowel de instelling als het verpleegkundig departement. 2. Een instelling trekt er jaarlijks 2 dagen op uit met zijn operationeel leidinggevenden en de directie om samen het beleid bij te stellen, gedragenheid te creëren en om de neuzen in dezelfde richting te houden. 3. Naast het eigen forum kunnen ook bezoeken aan andere instellingen, een jaarlijkse denkdag of beleidsdag en brainstormsessies goede instrumenten zijn in de betrokkenheid van operationeel leidinggevenden in de zorg 4. De wijze van organisatie van hoofdenvergaderingen is in een instelling zo dat er thematisch, gedurende een bepaalde tijd, gereflecteerd wordt zodat het strategisch beleid van het ziekenhuis vertaalbaar is naar afdelingsdoelstellingen. b. Communicatie van het beleidsplan: De operationele leidinggevende dient een actieve rol te nemen en te krijgen in het departementeel communicatieplan. Good Practice In een instelling werd samen met de operationeel leidinggevenden een “communicatiekit” gemaakt om het beleid op een stimulerende manier te vertalen naar de medewerkers. Deze kit bevat een powerpoint-presentatie, handige kaartjes, symbolische snoepjes (neuzen – cuberdons), om het gesprek rond het beleid te faciliteren.

Page 9

9 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel c. Meedragen en vertalen. Het is belangrijk dat er ruimte wordt gegeven aan creativiteit voor de vertaling van het strategisch plan op afdelingsniveau. Autonomie, innovatie en verantwoordelijkheid zijn hierbij sleutelbegrippen. De instelling en het departement bieden hulp en ondersteuning om dit te realiseren. Good practices 1. In een instelling realiseert men dit door de operationeel leidinggevenden de “best practices” van andere afdelingen te laten ontdekken, gebruiken en implementeren. Dit wordt in praktijk gebracht door deze leidinggevenden op andere afdelingen te laten “snuffelen”. 2. Een andere instelling laat tijdens de algemene hoofdenvergadering een operationeel leidinggevende vertellen over een innovatie op zijn/haar afdeling zodat op deze manier kruisbestuiving ontstaat. 3. Een instelling brengt dit in praktijk door operationeel leidinggevenden te laten deelnemen aan veiligheidsrondes, intervisie te organiseren en peer-review te implementeren. 4. Een instelling ondersteunt en faciliteert de actieve participatie van de leidinggevenden in een beroepsvereniging. Dit is een goede manier om de creativiteit te stimuleren en nieuwe innovatieve ideeën zeer snel binnen te brengen in de organisatie. 5. Een eigen forum waar de operationeel leidinggevenden onder mekaar samen brainstormen en sommige elementen (clusteroverschrijdend) uitdiepen lijkt een goede manier om hen verantwoordelijkheid en inspraak te geven in beleid en beleidsinitiatie. Er moet wel degelijk een engagement zijn om resultaatsgericht te werken. Deze manier van werken wordt gehanteerd in meerdere instellingen.

Page 10

10 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel 3.1.2 MET BETREKKING TOT DE PATIENTENZORG De operationeel leidinggevende schept de voorwaarden tot het realiseren van de planning, de organisatie, de coördinatie, de evaluatie en het bijsturen van de zorg aan de patiënten in functie van hun zorgbehoefte, met inbegrip van de ethische vraagstellingen. Zij bewaken de continuïteit van de zorgverlening. Met het oog op het bieden van kwaliteitszorg hebben zij veel aandacht voor zorginnovatie. Zij werken bovendien mee aan de integratie van nieuwe methodieken op het vlak van zorgorganisatie. Good Practices 1. Enkele instellingen in België integreren de lean methodiek in de organisatie van hun afdelingen waardoor een cultuur van voortdurend verbeteren ontstaat op het vlak van organisatie, kwaliteit, veiligheid en medewerkersmanagement. Dit resulteert in grotere tevredenheid van zowel patiënt als medewerkers. 2. Een organisatie heeft een structuur opgezet waarbij naast een centrale opvolging van incidenten, iedere afdeling door middel van referentieverpleegkundigen deze incidenten bespreken en vertalen naar verbeteracties. 3.1.3 MET BETREKKING TOT HET BEHEER VAN MIDDELEN De operationeel leidinggevenden stellen een begroting voor en zorgen voor het doeltreffend en doelmatig gebruik van de beschikbare middelen (zowel de materiële als de personele middelen) binnen het budget dat hun wordt toegewezen. Het is evident dat de instelling de operationeel leidinggevende voorziet van een transparant beeld van het budget van zijn/haar afdeling (personeel, vorming, apparatuur, verbruiksgoederen, exploitatie en activiteit). Uiteraard geeft dit ook verantwoordelijkheid

Page 11

11 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel aan de operationeel leidinggevende om dit te beheren, hierover te rapporteren en bij te sturen. Good practice 1. Een instelling heeft een structuur opgezet waarbij 3 keer per jaar een rechtstreeks overlegmoment wordt georganiseerd tussen verpleegkundige, financiële en HR directie en de operationeel leidinggevende omtrent de opvolging van de organisatie, kwaliteit, financiën van de afdeling. De operationeel leidinggevende krijgt een gestructureerd overzicht van de gegevens op deze domeinen en samen worden dan doelstellingen gemaakt die besproken en geëvalueerd worden. Om dit te realiseren is door de instelling gebouwd aan een cultuur van transparantie, verantwoording, en openheid. 3.1.4 LOGISTIEKE, ONDERSTEUNENDE FUNCTIES Het VBVK ondersteunt maximaal de principes van taakuitzuivering en functiedifferentiatie. In de huidige economische context is “de right person on the right place” geen holle slogan. Bovendien is de logistieke ondersteuning van de afdeling en de operationeel leidinggevende belangrijk zodat deze zich maximaal op de core business kan concentreren. De instelling ondersteunt en stimuleert de principes van taakuitzuivering en functiedifferentiatie door dit budgettair en organisatorisch te faciliteren en gaat hieromtrent in overleg met de operationeel leidinggevenden. Het is dan ook noodzakelijk dat deze gehoord en ondersteund wordt in alle logistieke en facilitaire elementen. Wanneer deze ondersteuning georganiseerd wordt binnen de afdeling is de operationeel leidinggevende de spil in deze context. Met respect voor de normering, de principes van kwaliteit en patiëntveiligheid en het geldend HR- en instellingsbeleid, neemt de operationeel leidinggevende de eindbeslissing voor wat betreft de afdeling. Concreet kan hij/zij ondersteund worden door de instelling door de reële loonlasten van de verschillende functies te bekijken en niet enkel te rekenen in full time equivalenten. Bvb: 100% verpleegkundige komt +/- overeen met 115% administratieve hulp, 120% logistiek medewerker, … Hierdoor ontstaat zonder meerkost, ruimte om dit te realiseren.

Page 12

12 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Wanneer deze ondersteuning centraal georganiseerd wordt, is de rol van de operationeel leidinggevende beperkt tot opvolging en feedback. Via Service Level Agreements wordt het niveau, snelheid en aard van dienstverlening vastgelegd. Uiteraard zijn er afdelingen waarbij deze ondersteuning “belangrijker – urgenter ” is dan anderen: operatiekwartier, medische beeldvorming, … Good Practices: 1. Een ziekenhuis heeft een team opgericht dat onmiddellijk na het ontslag van de patiënt een onderhoudsploeg ter plaatse stuurt om de kamer te reinigen en snel opnieuw gebruiksklaar te maken. De leidinggevende van de afdeling moet zich hier niet om bekommeren. Via indicatoren wordt de snelheid en kwaliteit opgevolgd. 2. Een instelling heeft het patiëntenvervoer centraal georganiseerd. Hierdoor moet de afdeling en de operationeel leidinggevende zich minder bekommeren over de praktische organisatie er van. 3. VPK informaticus die voor IT de vertaling doet tussen IT en zorgverlening. Dit geeft tijdswinst bij de verpleegkundigen en de dienst IT en ontlast sterk de operationeel leidinggevende. 4. De operationeel leidinggevende van afdeling A heeft na overleg met zijn zorgmanager en verpleegkundige directie beslist om een deel van de verpleegkundige personeelsformatie om te bouwen tot afdelingssecretariaat. Hierdoor wordt bij de verpleegkundigen administratieve tijd voor het maken van afspraken, plannen van onderzoeken, … weggenomen zodat zij zich op de patiënten kunnen concentreren. De operationeel leidinggevende kan hierdoor een deel van zijn administratieve werkzaamheden (uurroosterverwerking, procedures uitwerken, statistische gegevens verzamelen, ….) uit handen geven waardoor ruimte ontstaat voor people management. 5. Een grote instelling heeft beslist om een centraal materiaaldepot te organiseren dat in samenwerking met de logistieke diensten dit materiaal reinigt, controleert op werking, bewaart, levert en ophaalt op de diensten (infuuspompen, alternating matrassen, VAC-pompen, speciale bedden, …). Dit is kwaliteit verhogend en levert naast tijdwinst voor de afdeling ook een financieel voordeel voor de instelling op. 6. Een instelling levert diverse IV bereidingen aan vanuit de apotheek. Deze bereidingen zijn in LAF-kasten bereid waardoor de kwaliteit en veiligheid verhoogd is. Tevens zijn de IV drips gestandaardiseerd zodat uitwisselbaarheid toeneemt. 3.1.5 MET BETREKKING TOT HET PERSONEELSBELEID

Page 13

13 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Zij staan in voor het staffingsbeleid, rekening houdend met de normen, de activiteit en de vereisten inzake de kwaliteit, de veiligheid en de continuïteit van de zorg. Zij houden toezicht op hun medewerkers, begeleiden en ondersteunen ieder van hen met het oog op het optimaliseren van hun functioneren. Zij sturen aan op een effectieve teamwerking. Het leiding geven aan een team is veruit de belangrijkste opdracht van een operationeel leidinggevende. Het is dan ook evident dat hiervoor voldoende tijd wordt vrij gemaakt. De huidige wettelijke omkaderingsnorm is beperkt. De operationeel leidinggevende is inbegrepen in deze formatie. De VBVK pleit dan ook sterk om de operationeel leidinggevende uit deze omkaderingsnorm te halen, waardoor tijd vrijkomt om deze taak ten volle uit te oefenen. Het is dan ook evident dat de leidinggevende beschikt over een apart lokaal met PC om gesprekken te kunnen voeren, uurroosters op te stellen, rapporten te maken, … Een goed programma om uurroosters op te maken is een essentiële tool. Om deze rol goed te kunnen invullen is daadwerkelijke ondersteuning vanuit HR cruciaal (selectie en rekrutering, personeelsdossiers, opvolging van evaluaties, aanzet voor functioneringsgesprekken, …) Het is evident dat de operationeel leidinggevende betrokken wordt in de rekrutering, selectie en mutatie van medewerkers voor zijn afdeling. Uiteraard mits rekening te houden met de specifieke rol van het departement Human Resources en de verpleegkundige directie. De rol van de operationeel leidinggevende is in deze adviserend en gaat hem voornamelijk over de fit tussen het personeelslid en de afdeling. De integratie van nieuwe medewerkers op de afdeling is een uitdrukkelijke verantwoordelijkheid van de operationeel leidinggevende. Hij zorgt er voor dat de begeleiding, inwerking en opleiding optimaal gebeurt aan de hand van een transparant stappenplan. De directie van het departement ontwikkelt samen met de operationeel leidinggevende een beleid rond personeelsretentie met twee krachtlijnen: de professionele ontwikkeling en goede werkomstandigheden. Het is de operationeel leidinggevende die dit beleid in de praktijk moet realiseren. Hierbij zijn regelmatige loopbaangesprekken, functionerings- en evaluatiegesprekken een hoeksteen, zowel naar retentie van medewerkers als naar ontwikkeling, bijsturing en motivatie. Verder is het zo dat om deze taak ten volle te kunnen uitoefenen, de operationeel leidinggevende soms vroeg op de dag aanwezig is om de inzet van medewerkers en afstemming op de patiëntenvraag optimaal te kunnen uitvoeren. De instelling moet er dan ook over waken dat meetings en overlegmomenten zo veel mogelijk plaats vinden binnen de normale aanwezigheidsuren van de operationeel leidinggevende. Wederzijdse flexibiliteit en respect voor mekaars uurrooster zijn hierin de sleutelbegrippen.

Page 14

14 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Om het team te valoriseren, aan teambuilding te doen of successen te vieren is het aangewezen dat de operationeel leidinggevende over een budget beschikt om dit waar te maken. Good practices: 1. Een instelling stelt doelstellingen voorop voor de afdeling. Wanneer de afdeling op het einde van het jaar deze doelstelling realiseert wordt er een budget voor teambuilding (20€/medewerker) toegekend. 2. Een instelling organiseert de overlegmomenten waarop operationeel leidinggevenden moeten aanwezig zijn tijdens de overlap van de 2 shiften om de afdelingsorganisatie zo weinig mogelijk te verstoren. 3.1.6 MET BETREKKING TOT OPLEIDING EN ONTWIKKELING De operationeel leidinggevende is verantwoordelijk om de noden aan vorming te identificeren voor zichzelf en de medewerkers, en hierop een antwoord te bieden om de competenties te ontwikkelen. Ook omkadering van studenten en nieuwe medewerkers is een essentieel onderdeel van de verantwoordelijkheden van de operationeel leidinggevende. De operationeel leidinggevende heeft een grote verantwoordelijkheid om de opleidingsbehoeften voor zijn afdeling in kaart te brengen en vorming hierrond te voorzien. Hier dient het onderscheid gemaakt te worden tussen een daadwerkelijke behoefte en een “wens”. Ondersteuning door de instellingsgebonden vormingsdienst is essentieel: opleidingen aanreiken, administratieve- en logistieke afhandeling, de opvolging van beroepstitels en beroepsbekwaamheden. Deze verantwoordelijkheid houdt ook in “neen” durven zeggen wanneer de aanvragen niet stroken met de behoeften en prioriteiten van de afdeling / instelling of met budgettaire beperkingen. De operationeel leidinggevende mag/moet duidelijke limieten aangeven in het aantal studenten dat op zijn afdeling kan begeleid worden en heeft tevens een adviserende stem in de keuze van opleidingsinstituten. De instelling coacht de operationeel leidinggevenden in de opmaak van een behoeftenanalyse en een vormingsplan voor de afdeling en zichzelf. Daarnaast zorgt de instelling ook voor verdere uitwerking en ondersteuning bij de uitvoering, bijsturing en evaluatie van dit vormingsplan. Het vormingsplan voor de operationeel leidinggevenden omvat zowel thema’s naar leiderschap en management, de wettelijke aspecten en de

Page 15

15 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel eventuele expertise domeinen van de afdeling. Het is de rol van de operationeel leidinggevende om zijn persoonlijke groei en ontwikkeling te bewaken en hierrond de nodige initiatieven te nemen. De voorwaarde om de functie van operationeel leidinggevende te kunnen uitvoeren is uiteraard dat aan de basis een gedegen vorming noodzakelijk is (zorgmanagement, master). De VBVK pleit er voor om in de toekomst ook in de WZC – de operationeel leidinggevenden verplicht een opleiding zorgmanagement te laten volgen. Daarnaast is het ook aangewezen dat de operationeel leidinggevende participeert aan de opleiding van toekomstige leidinggevenden door stages te begeleiden, verantwoordelijkheid te geven aan “high potentials” en actief te zoeken naar medewerkers die verantwoordelijkheid willen opnemen op het vlak van leiding geven. De OL heeft ook een rol om de nieuwe operationeel leidinggevenden te helpen en te coachen in hun functie. Ze kunnen dienen als “mentor” en vertrouwenspersoon om hen te helpen, om hen te coachen bij problemen en om als klankbord te dienen wanneer het eens wat moeilijker gaat. Hier gaat het ook om klinische ladder en inhoudelijke high potentials te zoeken. Good Practices 1. In een instelling wordt jaarlijks de samenwerking met de verschillende opleidingscentra geëvalueerd met de operationeel leidinggevenden op vlak van samenwerking, opvolging studenten, afspraken, … Op basis hiervan worden door de directie beslissingen genomen. 2. De operationeel leidinggevenden van een groot ziekenhuis hebben een beslissende stem in het aanvaarden van studenten uit binnen- of buitenland die een vervolmakingstage willen volgen. 3. In een instelling wordt er per verpleegeenheid gewerkt met strategische opleidingsplannen. De dienst organisatie en ontwikkeling zorgt voor een aangepast vormingsprogramma in de vorm van dagen of kortdurende sessies specifiek afgestemd op de betrokken afdeling of groep. 4. In een instelling wordt er jaarlijks een "talentenweek" georganiseerd. Dit is een interactieve vormingsweek voor beginnende en toekomstige operationeel leidinggevenden en high potentials. Gedurende deze week krijgen de deelnemers een aanbod van contextgebonden leidinggevende skills. Daarenboven worden zij tijdens en na deze week meermaals uitgedaagd om hun groeipotentieel uit te diepen. 5. Een instelling heeft het vormingsbudget verdeeld in 2 delen. Een deel (50 €/medewerker/jaar) wordt door de operationeel leidinggevende beheerd. Deze persoon

Page 16

16 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel beslist autonoom over het belang van een vorming voor zijn afdeling. Dit kan ook externe vorming zijn (congressen, studiedagen, …). Een ander deel wordt centraal beheerd voor instellingsgebonden vormingen . 1.3.7 MET BETREKKING TOT COMMUNICATIE EN OVERLEG Zij staan in voor de communicatie, de informatiedoorstroming en het overleg met of over de patiënten, familie, bezoekers, leden van de equipe en andere medewerkers, artsen en andere gezondheidswerkers binnen en buiten het ziekenhuis, opleidingsinstituten, enz. ... De operationeel leidinggevende bouwt op de afdeling zijn eigen communicatie- structuur uit waarbij hij ondersteund wordt door een ziekenhuisstructuur (communicatiedienst – zorgmanager). Tot deze structuur behoren op zijn minst regelmatige teamvergaderingen in vlot te reserveren lokalen, een mailadres voor iedere medewerker om snel informatie te kunnen bezorgen aan de medewerkers, informatieborden, een bedrijfskrantje en een goed uitgebouwd intranet. Op deze manier draagt deze structuur bij tot een efficiënte, heldere en eenduidige communicatie. Uiteraard vertegenwoordigt de operationeel leidinggevende zijn afdeling ook in de regelmatige departementsvergaderingen en zorgt hij voor feedback van deze meetings naar zijn team. De operationeel leidinggevende zorgt er ook voor dat zijn team een goede communicatie en interactie opbouwt met de patiënt en zijn naasten. Dit houdt in een gepersonaliseerd onthaal op de afdeling, informatieverstrekking over onderzoeken, behandelingen, dienstorganisatie, … en een informatie bij het ontslag zodat de nazorg in de beste omstandigheden kan plaats vinden.

Page 17

17 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Regelmatig overleg met alle leden van het multidisciplinaire zorgteam staat garant voor een optimale afstemming van het zorgtraject op maat van de patiënt. Via nauw contact met de student voorziet de hoofdverpleegkundige, in samenwerking met de mentoren, voor een maximaal rendement van de stage voor de ontwikkeling van de student. De instelling zorgt er ook voor dat de operationeel leidinggevende vlot toegang heeft tot alle informatie met betrekking tot zijn afdeling. Dit omvat zowel de activiteitsgegevens, budgettaire informatie, verbruiksgegevens van materialen en producten als de wettelijke aspecten alsook tot ziekenhuisbrede informatie (organogram, intern beleid, …) De operationeel leidinggevende heeft op regelmatige basis overleg met de verantwoordelijke arts en de paramedici van de afdeling om het beleid van de afdeling bij te sturen, te evalueren en nieuw initiatieven te bespreken. Daarnaast is in de operationele werking een goede interdisciplinaire samenwerking cruciaal, waarbij een onderscheid gemaakt wordt tussen de inhoudelijke competentie van iedere discipline met de daaraan verbonden verantwoordelijkheden en de hiërarchische aansturing van de medewerkers. Good Practices 1. In een grote instelling werd een reorganisatieproject van de verpleegafdelingen doorgevoerd met het accent op multidisciplinair samenwerken. Van bij aanvang werd nauw samengewerkt met de artsen om een draagvlak te creëren. Het welzijn van de patiënt in al zijn facetten is hierbij het leidmotief. 2. Een instelling biedt de mogelijkheid aan de afdelingen om een eigen afgeschermde intranetpagina te hebben in de “look and feel” van het ziekenhuisbrede intranet. Deze wordt actueel gehouden door medewerkers en de operationeel leidinggevende van de afdeling.

Page 18

18 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel 3. De communicatiedienst van een instelling staat ter beschikking van de operationeel leidinggevende om informatiebrochures, specifieke patiëntenfolders en brochures te ontwikkelen. 4. Op het operatiekwartier van een middelgroot ziekenhuis wordt wekelijks een eigen nieuwsbrief bezorgd aan alle teamleden, chirurgen en anesthesisten met de meest recente wijzigingen, nieuwe procedures en afspraken en activiteitsgegevens zodat iedereen altijd correct geïnformeerd is. 3.1.8 ERKENNEN/ VALORISEREN/MOTIVEREN Reeds jaren wordt er door verschillende instanties geijverd voor een betere vergoeding voor de operationeel leidinggevenden in de zorg. De VBVK is een absoluut voorstander van een correcte en billijke verloning voor de operationeel leidinggevende. Dit houdt voor ons een significante loonspanning in met de basismedewerkers van ongeveer 30%. Als beroepsvereniging ijveren we voor een herziening van het officiële barema. Naast een billijke verloning dient ook aandacht te worden besteed aan de werkomstandigheden. Als beroepsvereniging is het voor ons cruciaal dat de operationeel leidinggevende uit de normbestaffing van de afdelingen wordt gehaald zodat deze voor 100% zijn leidinggevende en managementtaken kan opnemen. Uiteraard zijn alle elementen die opgenomen zijn in dit witboek bedoeld om de operationeel leidinggevende te erkennen en te empoweren in zijn functie. Echter ook de instellingen zelf kunnen stappen zetten om deze cruciale functie correct te erkennen. Een aantal good practices kunnen hiervoor als inspiratie gebruikt worden. Good Practices: 1. Een ziekenhuis heeft er voor geopteerd om zijn operationeel leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor afdelingen die werken in een volcontinue systeem, een extra maandelijkse premie toe te kennen en dit onder de vorm van een onkostenvergoeding waardoor dit voor de operationeel leidinggevende een netto inkomensverhoging betekent en de kost voor de werkgever toch haalbaar blijft. 2. Sommige instellingen hebben voor hun operationeel leidinggevenden een extra-legaal pakket aan voordelen voorzien dat beter is dan voor de basismedewerkers. Dit kan onder meer bestaan uit: - Een betere hospitalisatieverzekering (ambulante zorg, familieleden,)

Page 19

19 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel - Een extra pensioenvoorziening - Een verzekering gewaarborgd inkomen bij langdurige ziekte - Een verantwoordelijkheidspremie die jaarlijks wordt toegekend. - Extra vakantiedag(en) 3. Sommige instellingen koppelen een aantal voordelen of incentives aan het behalen van wederzijds afgesproken doelstellingen. 4. Daarnaast zijn er nog andere materiële mogelijkheden om de operationeel leidinggevende te ondersteunen (eigen afsluitbaar bureel, laptop, internetverbinding, GSM, …). Als beroepsvereniging opteren wij om de leidinggevende deze hulpmiddelen aan te reiken die een meerwaarde betekenen voor de uitoefening van de functie. 3.2 HOT TOPICS VOOR OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDEN 3.2.1 MOET EEN OPERATIONEEL LEIDINGGVENDE EEN OFFICLELE ADJUNCT HEBBEN ? Als beroepsvereniging stellen wij dat dit een mogelijkheid is maar geen echte must. Vaak kunnen referentieverpleegkundigen (op het niveau van de afdeling) – omkaderd door de verpleegkundig specialisten (op instellingsniveau) – op inhoudelijk vlak een belangrijke ondersteuning vormen. Wanneer de span of control groter is dan +/ 35 koppen is het voor ons aangewezen dat de operationeel leidinggevende bijgestaan wordt door een adjunct. Deze persoon staat mede in voor de continuïteit van de leiding van de afdeling. Daarnaast kan de adjunct ook één of meerdere inhoudelijke domeinen toegewezen krijgen. Bij langdurige afwezigheid van de operationeel leidinggevende (minimaal 2 maanden) denken wij dat het aangewezen is dat de instelling zorgt voor vervanging. Dit kan zowel intern als extern zijn.

Page 20

20 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Good Practice 1. Een instelling heeft in zijn mobiele equipe een “leidinggevende” opgenomen die op afdelingen waar de leidinggevende afwezig is de continuïteit waarborgt en nieuwe leidinggevenden ondersteunt. 3.2.2 WAT ZIJN DE BESTE WERKTIJDEN VOOR EEN OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDE ? De functie van leidinggevende is veeleisend, en vergt voldoende aanwezigheid en inzet om tot resultaten te komen. Dit houdt in dat de werktijden niet strikt afgelijnd kunnen zijn en dat de operationeel leidinggevende zich steeds flexibel dient op te stellen om het goed functioneren van de afdeling te garanderen. Dit houdt ook in dat de combinatie van leiding geven en organiseren van patiëntenzorg moet waar gemaakt worden binnen deze tijdsspanne. Ons uitgangspunt is dat in de functie van operationeel leidinggevende de HRM- en managementaspecten centraal staan. Als vereniging stellen wij dat de operationeel leidinggevende in ongeveer de helft van de werkdagen samen start met het team om zodoende de dag organisatie te kunnen realiseren en contact te hebben met de nachtverpleegkundige(n). De andere dagen kunnen flexibel ingevuld worden. Het is voor ons wel essentieel dat de leidinggevende regelmatig de vinger aan de pols houdt tijdens de verschillende shiften (avond, nacht, weekend, feestdagen). Zo nodig kan hij ook af en toe één van deze shiften mee presteren. Wij vinden als beroepsvereniging dat iedere operationeel leidinggevende zijn verantwoordelijkheid moet nemen om binnen zijn werktijd een zekere tijd te spenderen aan patiëntenzorg. In normale omstandigheden is het doel niet directe patiëntenzorg maar vooral evaluatie van kwaliteit van zorgverlening en van de competenties van de medewerkers en contact met familie en naasten. We willen dit echter beperken tot een vork van maximaal 20% - 30% van de werktijd, om zodoende te garanderen dat alle aspecten van de functie kunnen vervuld worden.

Page 21

21 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel De operationeel leidinggevende is zeker niet de eerste persoon die inspringt bij ziektes of afwezigheden van een medewerker, maar kan rekening houdend met het voorgaande, zijn steentje bijdragen. We verwachten wel dat de instelling ook rekening houdt met deze principes en dat de meeste overlegmomenten worden georganiseerd tijdens de normale aanwezigheden van de operationeel leidinggevende. Verder denken wij dat de operationeel leidinggevende geen overuren kan opbouwen, maar wij stellen wel dat extra gepresteerde uren door overmacht via een gentlemen’s agreement kunnen teruggenomen worden. Voor sommige taken is thuiswerk een alternatief zolang het beperkt blijft in tijd. Als voorbeeld denken wij aan uurroosters opmaken, voorbereiding van jaargesprekken, …. Het is vanzelfsprekend dat hieromtrent volledige transparantie dient te bestaan . Een alternatief hiervoor kan zijn dat de operationeel leidinggevende een administratieve-of management dag in zijn uurrooster inbouwt waarbij hij in de instelling aanwezig is, werkend in zijn bureel en niet participeert aan de normale activiteiten op de dienst. Deze lopen gewoon door met het eigen resterend aantal medewerkers 3.2.3 KAN EEN OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDE DEELTIJDS WERKEN ? Als vereniging denken wij dat dit pas kan vanaf het moment dat de afdeling zijn doelen op stabiele basis realiseert. Dit kan dus zeker niet bij aanvang van de functie. Daarna kan de operationeel leidinggevende minder werken - voor ons maximaal verminderen tot 80% - op voorwaarde dat dit jaarlijks herbekeken wordt rekening houdend met de evolutie en de noden van de afdeling. Uiteraard blijft de functieopdracht ongewijzigd. Deze 20% is maximaal en ongeacht de vorm of de aard van de vermindering (arbeidsduurvermindering, tijdskrediet, ouderschapsverlof, …) Het is dus ook geen verworven recht.

Page 22

22 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel 3.2.4 KAN DE FUNCTIE VAN OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDE IN DUOBAAN UITGEVOERD WORDEN ? Als beroepsvereniging stellen wij dat dit niet de beste oplossing is en staan wij niet achter dit principe. De ervaring leert ons dat 2 x 50% onvoldoende tijd biedt voor overleg en communicatie om een éénduidig beleid te voeren met garantie op succes. 3.2.5 WAT ALS JE ALS OPERATIONEEL LEIDINGGEVENDE JE OPDRACHT WILL TERUG GEVEN? Remotie is steeds een proces dat zich in overleg afspeelt tussen de persoon en zijn directie. Het is uiteraard essentieel dat de vraag goed gekaderd wordt: is het een echte vraag tot remotie of is er een behoefte aan een nieuwe uitdaging of verandering? De vraag tot remotie kan van de 2 partijen uit gaan. Het is evident dat dit met respect gebeurt voor de beide partijen en voor het team en de instelling. De communicatie hieromtrent wordt in samenspraak tussen de 2 partijen door de directie gedaan. De functie-invulling en de geleverde prestaties van de operationeel leidinggevende vormen de basis voor de keuze van de toekomstige functie en verloning.

Page 23

23 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel Good Practice: 1. Als voorbeeld willen we graag de afspraken meegeven die gelden in een instelling: - Wanneer minder dan 5 jaar anciënniteit in de functie: geen extra vergoeding op de toekomstige functie - Wanneer 5 tot 15 jaar anciënniteit in de functie: 3 maanden loonbehoud en nadien de vergoeding van de toekomstige functie - Wanneer meer dan 15 jaar anciënniteit in de functie: 6 maanden loonbehoud en nadien de vergoeding van de toekomstige functie 3.2.6 MOET DE OPERATIONEEL LEIDINGEVENDE EEN VERPLEEGKUNDIGE ZIJN ? Momenteel is het bij wet bepaald dat de operationeel leidinggevende van een verpleegafdeling in het ziekenhuis een verpleegkundige/vroedvrouw moet zijn. In de WZC is dit momenteel niet wettelijk vastgelegd. Wij durven te denken dat voor sommige leidinggevende functies – ook in het ziekenhuis - in de toekomst het diploma van verpleegkundige geen must is en dat de kwaliteiten van de persoon en de noden van de organisatie doorslaggevend moeten zijn. Dit zien we reeds in medisch technische diensten stilaan ingang vinden (medische beeldvorming, nucleaire geneeskunde, raadplegingsdiensten, …). Uiteraard is het ook voor ons klaar en duidelijk dat op alle afdelingen waar patiënten verblijven (hospitalisatiediensten, daghospitaal, …) de leidinggevende een verpleegkundige (of vroedvrouw voor wat betreft materniteit) moet zijn. Dit staat ook vermeld in de wetgeving. Dit geldt ook voor een dienst spoedgevallen. 3.2.7 EXTERNE HULP/COACHING/INTERVISIE/SUPERVISIE/PSYCHISCH EVENWICHT

Page 24

24 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel De operationeel leidinggevende dient zelf te bewaken dat ze geen ‘lijder’ wordt. Als de operationeel leidinggevende toch gaat lijden door een instellingsproblematiek, dan wordt er beroep gedaan op coaching, intervisie, supervisie. Het is eerst en vooral een intern proces. De operationeel leidinggevende moet kunnen terugvallen op de een interne persoon voor interne coaching. De instelling voorziet ruimte voor persoonlijke reflectie, zonder dat er verslagen, nota's e.d. van moeten bestaan. De rol van de zorgmanager/verpleegkundig diensthoofd hierin is zeer belangrijk. Iedere instelling dient een beleid te voeren waarbinnen een leidinggevende kan aangeven bijkomende steun nodig te hebben. Wanneer het moeilijk blijft dan kan externe hulp gevraagd worden voor individuele en/of groepscoaching. Er worden duidelijke afspraken gemaakt. Good Practice 1. Een instelling voorziet groepscoaching en intervisie onder leidinggevenden waarbij een leidinggevende een problematiek aanbrengt die nadien in groep besproken wordt. De leidinggevende krijgt suggesties aangereikt. In een volgende sessie geeft de leidinggevende aan hoe zij nu aan de oplossing gewerkt heeft.

Page 25

25 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel 4.LITERATUUR Het ethisch charter- Randstad Group Belgium nv Ziekenhuiswet 2006 Standpunt Vlaamse Verpleeg Unie rond functiedifferentiatie Analyse van de verpleegkundige werkomgeving in Vlaamse Acute Ziekenhuizen (2009) Peter van Bogaert ISBN978-90-8148-630-9 Nurse-Staffing Levels and Patient Safety in Acute Hospitals (2008) Koen Van den Heede ISBN 9789081338103 Handboek managementvaardigheden 4de editie (2008) R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath, L.S. St. Clair ISBN 978 90 395 25531 Good to Great: waarom sommige bedrijven een sprong voorwaarts maken en anderen niet (2011) Jim Collins ISBN 978 90 470 9384 8 KB 13 07 2006: functie van hoofdverpleegkundigen KB 14 12 2006: verpleegkundig diensthoofd en hoofd verpleegkundig departement

Page 26

26 Vlaamse Beroepsvereniging voor Verpleegkundig Kaderpersoneel KB van 26 04 2007: tot bepaling van de normen die door de ziekenhuizen en hun diensten moeten worden nagestreefd. KB 2 06 2013: bepaling van de normen die door de ziekenhuizen en hun diensten moeten worden nageleefd Omzendbrief (DS/2011-1,01/12/2011) toekenning van het functiecomplement – voorwaarden basisopleiding en permanente vorming van het kaderpersoneel