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Claves:El teletrabajo y sus buenas prácticas.Personaje:Kathrin Jansen, la microbióloga que está salvando al mundo.Caso de Negocios:Betterfly, la plataforma que premia los hábitos saludables.Agosto 2021Año XXINº 72La pandemia de la incertidumbreUna publicación del grupo MekanoTiempos de coronavirus:

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La pandemia de la incertidumbreSe estima que la humanidad vive una crisis sanitaria como la actual, cada 100 años. En este escenario, ¿podía el mundo empresarial prepararse para el coronavirus? ¿Cómo se enfrenta la incertidumbre propia de un escenario así?BetterflyCon éxito se consolida en el mercado esta plataforma virtual que estimula los buenos hábitos como el deporte y premia por eso, tanto con acciones sociales como con recusos para un seguro de vida personal. Kathrin Jansen Esta microbióloga creadora de la vacuna Pfizer, no es primera vez que acierta en su lucha por salvar a la humanidad. Una historia que mezcla la pasión con la rigurosidad científica.05ClavesEl teletrabajo y sus buenas prácticas04MensajeRepensar el futuro, una realidad híbrida06TendenciasLa pandemia de la inceridumbre12PersonajeKathrin Jansen, microbióloga creadora de la vacuna Pfizer14Caso de negociosBetterfly, la plataforma que premia los buenos hábitos11ColumnaInversión en tecnología para el retail22Novedades18Caso de éxito20Caso de éxitoCompañía Sudamericana de Vapores con ERP Microsoft Dynamics.16Punto de vistaLa tecnología permite conseguir eficiencia, mejores pronósticos y previsionesComité EditorialJosé María Álvarez, director MekanoSige Maximiliano Penna, gerente general MekanoSigeRicardo Steeger, gerente general MekanoRoberto Steeger, presidente Mekano Edición y producción periodísticaVicente Pérez Zurita y Cia Ltda.Editora General: Paula Pérez AmenábarPeriodista: Magdalena PulidoDiseño y diagramación: Sebastián Silva GattaFotografía: Karina Vega y www.istockphoto.com.Impresión: Impresora ÓptimaContenidoDestacadosMekanoSige cruza las fronterasTendencias Caso de NegociosPersonaje061214

4Revista Mekano NO 72 • EDITORIALRepensar el futuro, una realidad híbridaEditorialasombrosamente bien, esta modalidad dañó mucho la cul-tura e identidad de la empresa. Hubo reconexión con el ho-gar y la familia, pero también se añoran las relaciones entre colegas. Muchos trabajadores aún no saben lo que quieren y si bien una gran mayoría espera seguir trabajando algunos días en casa, el estrés y el agobio los hace querer volver a la ocina. Por otro lado, muchos reinventaron su fuente de trabajo y perdieron el miedo a la incertidumbre. Sin duda los benecios del teletrabajo y del trabajo a distancia no solo tienen que ver con el estar en casa. Si miramos más allá, sur-gen grandes oportunidades como los negocios a distancia, el apoyo de las tecnologías de colaboración y videollamadas en la interacción con otras geografías. Otro estudio a nivel mundial reeja que más de un 40% está pensando cambiar de trabajo antes del término de este año, debido a la desconexión que se produjo. Más aún, el retorno puede producir una mayor desconexión entre los líderes de la organización y sus colaboradores por el efecto del “ya pasó, volvamos a lo normal”.En este contexto, quizás los líderes deben escuchar qué quieren sus empleados y cuáles son sus inquietudes, para congurar así un cómo en conjunto, ya que seguro el modelo híbrido será más complejo que el puramente remoto. No se trata de días en casa o en la ocina, sino de qué tra-bajo es mejor hacerlo remoto y cuál presencial. Al respecto algunas interrogantes son: cómo hacer las reuniones, cómo pueden interactuar los que están en la casa con los que es-tán presencial, cómo y cuánto se deben juntar los equipos, será valorado el trabajo remoto de la misma manera que el presencial, será la gente reconocida independiente del es-quema en el que se encuentre, la comunicación de los líderes llegará de igual manera a ambos. Pensar estas respuestas signica repensar el futuro laboral de los próximos años.Ricardo SteegerGerente General MekanoLa revolución industrial en 1800 movilizó a las per-sonas a la ciudad, en 1940 la Segunda Guerra Mundial incorporó a la mujer a la fuerza de trabajo y en 1990 los computadores y el correo electró-nico inauguraron la era digital, lo que aumentó la productividad. En 2020 la pandemia del COVID-19 llevó a los empleados a trabajar desde sus casas y hoy, que volve-mos al lugar de trabajo, surge la oportunidad para reimaginar cómo trabajaremos.En una encuesta de McKinsey, la gran mayoría de los geren-tes cree que volveremos a la normalidad anterior con qui-zás 1 ó 2 días desde casa. Si bien el trabajo online funciona

5Revista Mekano NO 72 • CLAVESEl teletrabajo y sus buenas prácticasLa pandemia aceleró muchos procesos de transformación digital. Uno de ellos, el teletrabajo, que hoy está regulado por una ley aprobada en Chile en 2020. Aquí la recomendación de sus buenas prácticas.1. Identificación previaEs importante que la empresa u organización determine las funciones que se pueden hacer desde el domicilio de la persona trabajadora y evalúe la conectividad, espacio físico y condiciones de seguridad en las que realizará el trabajo.4. Seguridad informáticaDebido a la posibilidad de ataques cibernéticos e infracciones de la confidencialidad, es aconsejable que la empresa implemente políticas de datos, medidas de seguridad y las dé a conocer a sus trabajadores.3. Canal de comunicaciónEs recomendable designar a una persona que genere confianza para mantener una comunicación fluida y permanente con la persona que trabaja en su casa. 6. Horas extrasLa empresa u organización debe tener presente que cuando se trabaja bajo la modalidad a distancia, debe pagar las horas extraordinarias en que ha incurrido la persona trabajadora. Al igual que el trabajo presencial, se pueden trabajar dos horas extraordinarias al día.2. Autonomía y confianzaEl trabajo a distancia conlleva que la persona que trabaja bajo esta modalidad sea lo suficientemente autónoma para cumplir con los resultados y metas planteadas. Para esto es importante acordar las expectativas, los tiempos de descanso, de horarios de trabajo y la entrega de resultados.5.Mantener presencialidadEs importante promover actividades presenciales de carácter laboral y también de carácter social entre los trabajadores para evitar que quienes trabajan en forma remota se sientan aislados. En estos encuentros se pueden identificar dificultades, intercambiar ideas, despejar dudas y revisar objetivos del trabajo.

6Revista Mekano NO 72 • TENDENCIASLa pandemia de la incertidumbreTiempos de coronavirus:En el ámbito de los estudios de riesgo, una pandemia es catalogada como un “cisne negro”. Es decir, su probabilidad de ocurrencia es tan rara como encontrarse con un animal de este tipo. De hecho, se estima que la humanidad vive una cada 100 años. En este escenario, ¿podía el mundo empresarial prepararse para el coronavirus? ¿Cómo se enfrenta la incertidumbre propia de un escenario así?

7Revista Mekano NO 72 • TENDENCIASLa Real Academia de la Len-gua Española en su página web publicó un artículo sobre las palabras que fueron prota-gonistas en el año 2020. Sin duda, todas ellas tienen que ver con la huella imborrable que el coronavirus está dejando también en el lenguaje.Es así como en la selección del voca-bulario más buscado en estos últimos meses, doce palabras están relaciona-das con la realidad pandémica: asin-tomático, cuarentena, contagio, coro-navirus, Covid-19, virtual, teletrabajo, pandemia, mascarilla, distanciamien-to, connamiento y, por supuesto, la incertidumbre.Esta última, denida como la “falta de certidumbre y de certeza que ocasio-na duda o indecisión en las cosas”, sin duda, graca al pie de la letra el senti-miento que ha invadido a millones de personas de todos los ámbitos -go-biernos, ciudadanía, empresas, edu-cación, salud y así una larga lista- de todas partes del mundo.¿Cuánto podíamos preparnos para en-frentar esta catástrofe? ¿Se podía evi-tar de alguna manera la incertidumbre que nos invadió? ¿Cómo se enfrenta la falta de certezas?Es lo que analizamos en este reportaje desde el punto de vista del sector pro-ductivo y empresarial. Riesgos versus incertidumbreTener en cuenta la diferencia entre estos dos conceptos es para Iván Díaz-Molina, profesor adjunto de Dirección General, Estrategia e Innovación de ESE Business School, un punto de partida esencial.“Toda actividad empresarial, de innovación o emprendimiento tiene algún tipo de beneficio y eso lleva necesariamente riesgos asociados. Lo importante es saber identificar la probabilidad de su ocurrencia y el impacto que tienen”.En relación con esto es donde puede entrar en escena la incertidumbre, pues ella surge justamente por no conocer los riesgos y no poder cuantificarlos, es decir, no ser capaz de establecer cuál es la probabilidad de su ocurrencia y cuál es su impacto. Así entonces, el riesgo es propio de la actividad empresarial, existe, es un dato y se elaboran respuestas frente a ellos. Pero la incertidumbre es la gran enemiga. “La incertidumbre es no poder definir el riesgo que se está corriendo, lo que lleva a situarse en el peor escenario y el peor escenario, normalmente en negocios, paraliza y lo hace inviable”, explica Díaz- Molina. Esto último es justamente el escenario que se vivió y se vive aún -en menor medida- en la pandemia por coronavirus.

8Revista Mekano NO 72 • TENDENCIASIncertidumbre versus pandemiaLa pandemia es un fenómeno con diversas características que la hacen especialmente compleja y provoca, sin mucha capacidad de evitarlos, altísimos niveles de incertidumbre.Dos de estas características son:Una pandemia además es sistémica. “Esto quiere decir que aunque tú te protejas absolutamente de ella, con todas las medidas de seguridad que ello implica, si otros no lo hacen, igual te ves afectado”, dice Díaz- Molina. En esas circunstancias, un problema sistémico es imposible solucionarlo solo. “Así, si yo, comunidad de negocio dijera: ya, me voy a preparar para la pandemia y estaré listo para enfrentar todos los riesgos… si la sociedad entera no lo hace, da lo mismo que la comunidad de negocio haya sido precavida, se habría visto igualmente envuelta en todas las incertidumbres vividas”.Esto se conoce con el nombre de efecto mariposa y consiste en que lo que pasa en una parte, le afecta a otros en otro lado, aunque no estén en contacto, lo que hace aún más difícil haber podido evitar la incertidumbre.Un ejemplo claro es la vacuna. El mal manejo de la pandemia en India hizo que el virus mutara por el alto nivel de contagio, lo que a su vez provoca que al día de hoy no haya completa garantía en cuanto a la efectividad de las vacunas que se han puesto en los países que sí han tenido un buen manejo de la crisis sanitaria.1. Muy baja ocurrencia: 2. Sistémica: Una pandemia es lo que se llama en el ambiente de riesgos un “cisne negro”. Tal como este animal, es una “especie rara”. Las pandemias tienen muy baja probabilidad de ocurrencia, se viven en promedio cada 100 años, pero su impacto es catastrófico. El último antecedente antes del coronavirus es la Gripe Española en 1918. Frente a esto la pregunta es ¿debo como empresa prepararme para los “cisnes negros”?“La respuesta puede ser discutible, pero suena sensato pensar que no”, explica Díaz- Molina, quien afirma: “En la empresa podemos ser extremadamente precavidos frente a todo riesgo y asumir todos los costos que eso implique, pero prepararse para un cisne negro es prepararse para algo que ocurre cada 100 años, y por lo tanto, es perder competitividad por 99 años y probablemente desaparecer en el intento, lo que es completamente contraproducente”. Así, el experto concluye con seguridad que “definitivamente era muy difícil estar preparado para manejar esta crisis. Frente a este tipo de eventos lo que hay que hacer es aceptar las consecuencias y desarrollar planes de contingencia que transformen la incertidumbre en riesgo”

9Revista Mekano NO 72 • TENDENCIASEn Chile las empresas y la comunidad de negocio en general han tenido mucho éxito porque se han concentrado mucho en la eficiencia. Pero ante situaciones como la que estamos viviendo hoy, en las cuales prevalece la incertidumbre, “la eficiencia no sirve y hay otros elementos que empiezan a jugar un rol importante”, explica Díaz- Molina.Para el experto, uno de ellos es la resiliencia, esto es la capacidad de tomar decisiones en base al riesgo y no a la eficiencia.Por ejemplo, manejar más stock de productos, si bien esto es poco eficiente, hoy es necesario porque la cadena de suministro suele quebrarse. También es resiliencia el ser más conservador en el manejo de la caja. Si bien lo más eficiente es el endeudamiento, en tiempo de pandemia el tener un endeudamiento bajo es lo que evita la quiebra y controla la incertidumbre.1. Resiliencia por sobre eficienciaDado el contexto explicado, ¿qué debería hacer la comunidad de negocios frente a la incertidumbre? Si bien esta no era abordable con anticipación, hoy los planes de contingencia se hacen esenciales. Y en ellos algunas recomendaciones pueden dar importantes luces sobre cómo operar.Pandemia versus reacción2. Transformación digital: Aunque este es un tema que desde mucho antes de la pan-demia ya estaba puesto sobre la mesa y había un llamado a la innovación tecnológica, el ser humano es lento para los cambios cuando no están bajo el rótulo de urgencia.Díaz- Molina explica que “nosotros como personas y como empresas -las empresas están hechas de perso-nas- somos seres de hábitos y de rituales y nos habi-tuamos a hacer las cosas de una determinada manera, entre otras cosas porque esa actitud nos hace consumir menos energía. Si a una persona/empresa la sacan de esa habitualidad lo obligas a consumir más energía por-que debe adaptarse a lo nuevo, entonces es un esfuerzo adicional que solo estará dispuesto a realizar si hay una muy buena razón para hacerlo”.Si la razón es que simplemente te lo dicen porque es conveniente, las personas se resisten al cambio. “Me está yendo bien como estoy, para qué voy a gastar más ener-gía”. Pero cuando hay una situación que obliga, como ha sido la pandemia, entonces la innovación es disruptiva. Ella obligó en los más diversos ámbitos a la tecnologiza-ción. “En este escenario, la empresa o lo hacía o moría. Aquí la necesidad fue absoluta y frente a ella no hay nada que hacer, no tienes resistencia, la empresa simplemente aceptó y eso ha sido notable”, concluye Díaz- Molina.De hecho, se dice que el mejor CEO para la transforma-ción digital ha sido el Covid 19, “él logró que se hiciera en dos semanas lo que no se hizo cuando se debió años atrás”. Y la mejor lección es entender que en los aspectos que sí es posible prevenir la incertidumbre, se tomen las medidas necesarias en el tiempo adecuado, antes que la situación obligue.

10Revista Mekano NO 72 • TENDENCIASIncertidumbre versus riesgoHoy con más de un año de pandemia, con la transformación digital andando y con la llegada de nuevos casos de negocio debido a la innovación disruptiva se va transitando de la incertidumbre al riesgo.“La incertidumbre que me paralizaba, ahora es un riesgo que evalúo, asumo y soluciono. Por ejemplo, la última milla de la logística que no funcionaba -incertidumbre-, hoy es un riesgo que se enfrenta y se soluciona” señala Díaz- Molina, quien explica que por lo mismo, comienzan también a surgir nuevos modelos de negocios.“La incertidumbre se enfrenta haciendo todos los esfuerzos para que se transforme en riesgo. Y eso es lo que ha ocurrido”. Por ejemplo, surgió una nueva modalidad de trabajo, la incertidumbre fue qué hacer con los espacios físicos. Hoy ya muchos optaron por el espacio virtual, con los riesgos que conlleva, pero sabiendo cuáles son y cómo mitigarlos.“Cuando tengo riesgos yo puedo hacer algo al respecto, si es incertidumbre, no”.Con el paso de los meses, si bien sigue habiendo incertidumbre, la comunidad empresarial ha respondido a la pandemia, convirtiendo incertidumbres en riesgos. “Frente a ellos evalúa cómo afrontarlos e incluso en muchas ocasiones, logra transformarlos en una oportunidad, en un cambio positivo”, concluye el experto.

11Revista Mekano NO 72 • COLUMNAInversión en tecnología para el retailCompras sin fricciones es lo que esperan los consumidores. Pero por sobre todo, que la experiencia sea similar tanto en tiendas físicas como en compras digitales.Luego de la pandemia del Covid-19, el retail y su eco-sistema pasaron del diag-nóstico a la ejecución y con apuestas fuertes. La tasa de inversión en tecnología para el re-tail es la más alta de los últimos cinco años, siendo que ya era alta antes de la pandemia. Las menciones de la pala-bra omnicanalidad en las llamadas de inversionistas se cuadruplicaron entre 2016 y 2021.Si bien la carrera se visualiza en to-dos los rubros dentro del retail, resulta asombroso que el rubro de los pereci-bles sea el menos afectado por el Covid.Los supermercados se están reinven-tando y es en serio. De nacientes es-trategias de comercio electrónico a modelos de entrega en horas, con mo-delos in house hasta la tercerización de la última milla e, incluso del contacto con el consumidor, parecen ser apues-tas con fundamentos más asociados a la velocidad de la ejecución que a la estrategia. Hace dos años no era ima-ginable un supermercado entregando a un tercero el punto de contacto con el consumidor nal, menos cuando hoy en día el valor de la información es ma-Los locales van encaminados a una sobrecarga de tecnología. Ya tene-mos casos en Chile de tiendas futu-ristas. Las estrategias de autoservicio han pasado a ser mejor vistas toda vez que los consumidores ya saben comprar en un comercio electrónico, por lo cual, no hay barrera para dar-le la facilidad dentro del local y así eliminar fricciones que generan los “átomos” del mundo físico por medio de la uidez de los “bits” del mundo digital. Self Shopping, Self Payment, Self Checkout, Self X, otorgan oportunida-des no solo a la uidez, sino también a la auto protección del consumidor, eliminando el temido contacto con personal de tienda. El proceso no es fácil. Explorar nue-vas tecnologías, medir la respuesta del consumidor y luego, darle conti-nuidad operacional. Cada etapa a ve-locidades mayores es todo un desafío que obliga a reinventarse y quizás esa sea la mayor conclusión. Maximiliano PennaGerente General MekanoSigeyor al de la ubicación. Pero estamos frente a una noticia en desarrollo, ya existen ejemplos de retailers donde se está cuestionando si la entrega tan rá-pida es realmente un atributo valorado por los consumidores versus el precio, por ejemplo.

12Revista Mekano NO 72 • PERSONAJEEn el rubro de los medicamentos el 90% de las pruebas falla, cifra que ¡por suerte! nunca ha desalentado a Jansen. De la mano de la biotecnología y con una ecuación perfecta entre rigurosidad y pasión, no es primera vez que esta científica acierta en su lucha por salvar a la humanidad.SI TIENES UNA INTUICIÓN CIENTÍFICA Y ERES CUIDADOSO CON LOS EXPERIMENTOS, TIENES QUE SEGUIR TU INSTINTO Y NO PERMITIR QUE LOS OPOSITORES TE SAQUEN DE TU CAMINO”,KATHRIN JANSEN.Kathrin Jansen, microbióloga creadora de la vacuna PfizerLa pasión por salvar al mundo

13Revista Mekano NO 72 • PERSONAJELa historia de Kathrin es una de aquellas en donde la vo-cación surge por su propia experiencia en la infancia. Su niñez en Erfurt, Alema-nia, estuvo marcada por repetidas in-fecciones de garganta que su padre, un ingeniero químico, solía tratar con lo que tenía siempre a mano: antibióticos y codeína.“Una es pequeña, se siente tan enfer-ma, y entonces existe una droga que te hace sentir mejor”, arma Jansen, explicando así lo que fue la inspiración de su futuro profesional. Después de sus estudios en microbio-logía, Jansen trabajó en diversos labo-ratorios. En ellos siempre planteó ideas vanguardistas con las que buscaba romper la cruda realidad de los por-centaje de fallos, el escepticismo de su círculo y el statu quo de las cosas.Hoy, esa garra y la creación de una de las vacunas contra el coronavirus ha-cen que a sus 62 años, Jansen se ano-te tres inoculaciones best seller. Con ello el número de personas a las que ha contribuido a salvar es incalculable. El mundo cientíco, denitivamente ya no debiera dudar de ella y su nombre es digno de tener en cuenta, pues ya suena como candidata al Nobel 2021.La trayectoria que desaó las estadísticas1. Contra el papiloma: su primer acier-to fue la vacuna contra el virus del pa-piloma humano. Trabajaba en Estados Unidos, en el laboratorio Merck, cuan-do Jansen se decidió a luchar contra el cáncer de útero. El problema es que no contó con el apoyo de sus colegas, pues signicaba invertir sumas millo-narias en un intento, que según las in-vestigaciones disponibles estaba des-tinado al fracaso, pues se trataba de un virus no reproducible en laborato-rios. Sin embargo, en 2002, Jansen en un ensayo de 2.400 mujeres demostró que la vacuna que había desarrollado tenía una efectividad del 100%. “Su tenacidad a la hora de llevar sus investigaciones a término y encontrar soluciones es más importante que su propia carrera profesional. No temía fracasar o quedarse sin trabajo”, arma uno de sus colegas.2. Contra el neumococo: en 2020 el golpe de innovación, Jansen lo dio con el lanzamiento al mercado de la vacuna contra el neumococo, una inoculación tan necesaria en el mundo que hasta antes del Covid 19 ocupaba el lugar de las más vendidas. Con ella se logró que tasas de enfermedades como la neumonía, infecciones sanguíneas y meningitis, se redujeran un 80% en los niños menores de cinco años.“Ella es intrépida a la hora de asumir cualquier proyecto que considere de importancia, y no teme lanzarse de cabeza e ir averiguando qué hay que hacer”, la describe otro de sus cola-boradores.3. Contra el coronavirus: al frente de un equipo de 650 personas, Jansen volvió a hacer historia con la creación de la vacuna contra el COVID -19. En noviembre de 2020 la noticia que difun-día su efectividad se robó la atención del mundo entero, tanto así que baja-ron las acciones de Zoom e incluso, la campaña presidencial estadounidense, que se encontraba en pleno desarrollo, pasó a un segundo plano.Es que la urgencia que sintió Jansen por “terminar con esta pandemia es-pantosa” -como ella la llamó- la llevó a desplegar la pasión de todos sus sentidos y ha sobreponerse a cualquier obstáculo que pudiera trabar su meta. Se negó categóricamente a recibir fon-dos scales del gobierno norteame-ricano para no sentir ningún tipo de presión y también, como ya es propio de la historia de su carrera, hizo oídos sordos a las miles de opiniones escép-ticas que dudaron de la tecnología que ocuparían. Dejando atrás el método tradicional de utilizar fragmentos del virus, Pzer en unión con el laboratorio alemán BioNTech utilizaron el material genético del virus. Y así Jansen lo hizo nuevamente. La vacuna que habían elaborado se transformó en la primera del mercado con una tecnología distin-ta y la primera en lanzarse con un alto porcentaje de efectividad. “Me lo tomé muy personalmente. Que-ría combatirlo y vencerlo. Nada más importaba. Fue hecho con pasión y con gran sentido de urgencia. Siempre fue tener a la vista esta devastadora enfer-medad”, conesa Jansen.Kathrin Jansen es jefa de investigación y desarrollo de vacunas de Pzer. Este laboratorio con sede en Nueva York, es una de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo.

14Revista Mekano NO 72 • CASO DE NEGOCIOExperiencias de vida y preocupaciones personales se transformaron en la fuente de inspiración para un novedoso modelo de negocio. Betterfly es hoy una comunidad virtual que a menos de un año de su lanzamiento, reúne a miles de personas en torno a tres objetivos: bienestar, seguro de vida e impacto social.Es el propio fundador y Ceo de Bettery, Eduardo Della Mag-giora quien explica cómo su vida, que parecía estar resuel-ta con un trabajo perfecto en la ciudad de sus sueños, cambió drásti-camente de rumbo, cuando decidió de-jarlo todo para partir de cero y empren-der en el mundo digital.Fue ahí donde vio las herramientas que necesitaba para dar respuesta a las in-quietudes que distintas experiencias personales habían despertado en él y ante las cuales no quiso permanecer in-diferente. Un voluntariado que realizó en Tanzania lo puso frente a la realidad de la desnutrición. Cada ocho segundos mue-re un niño en el mundo por esta causa. La enfermedad que afectó a su madre le mostró la vulnerabilidad de la vida. Luego, un Ironman en Hawai le permitió entender la importancia del deporte y del bienestar para el desarrollo personal. Por último, la constatación de que los segu-ros de vida, debido a su alto costo, son un privilegio para unos pocos, fue el bro-che que cerró este círculo.Cada una de estas dimensiones, inni-tas en sus objetivos, parecían difícil de abordar en conjunto. Sobre todo por el desafío que implicaba conectarlos de una manera efectiva. Sin embargo, Della Maggiora encontró los puntos en común y creó una plataforma con la que ofrece soluciones para todos. Los orígenes: conectando inquietudesEn 2018 Della Maggiora dio los prime-ros pasos con la creación de Burn to Give, una aplicación que fomenta el ejercicio. Las calorías quemadas re-gistradas, eran “recicladas” y equiva-lían a raciones de alimentos para ser entregadas en lugares donde la ham-bruna mata a los niños. Con esto Burn to Give, daba respuesta a dos de las mayores pandemias de este siglo, la obesidad y la desnutrición.¿Cómo? Los usuarios de la plataforma registraban las actividades físicas rea-lizadas y esas calorías quemadas se transformaron, gracias a donaciones, en más de 1 millón de comidas que llegaron a bocas necesitadas.Todo esto con el benecio asociado de que además, se reportó un mayor en-tusiasmo y bienestar de las personas en sus trabajos. Una excelente noticia, considerando que el estrés y el sedenta-rismo, tan propios de nuestros tiempos, Betterfly: un mundo de bienestar que fomenta la vida sana

15Revista Mekano NO 72 • CASO DE NEGOCIOtraen consigo un alto índice de ausentis-mo laboral y baja de productividad.Con estos resultados Burn to Give había sido un acierto. Pero nuevas vivencias, como enfermedades y la irrupción de la pandemia de coronavirus en el mundo, llevaron a Della Maggiora a ampliar los benecios de la plataforma. Entonces ideó un nuevo modelo, en junio de 2020 logró, pese a las dicultades de un esce-nario incierto y a un levantamiento remo-to de capital, recaudar un exitoso monto de US $8,5 millones y en noviembre de 2020 nació Bettery.Bajo el efecto mariposaGracias a lo experimentado con Burn to Give, Della Maggiora se inspiró en el hecho de cómo un simple y reiterado movimiento puede generar una gran transformación y de cómo pequeños cambios persona-les generan una reacción en cadena que mejora el bienestar y van construyendo un mundo mejor. Es el conocido efecto mari-posa, que inspiró el nacimiento de Bettery, una plataforma de bienestar que mantuvo la lógica de premiar los hábitos saludables, pero ampliando sus benecios.Así, al sistema que generaba donaciones mediante calorías quemadas, agregaron la opción de que el registro de ejercicios y hábitos saludables se transformara también en dinero, que se suma a un seguro de vida personal, de manera que este crece día a día “literalmente con tus manos y tus pies, en lugar de crecer con tu billetera”, dice Della Maggiora.Los usuarios, que son los trabajadores de empresas que contratan Bettery, acceden a la suscripción de esta plata-forma que ofrece una serie de servicios de bienestar. Los hábitos saludables registrados como caminar, meditar, descansar, dormir, se transforman en abonos en dinero para un seguro de vida y/o en una donación para ser des-tinado a fundaciones que combaten la mal nutrición, plantan árboles o entre-gan agua potable.Para acceder al seguro de vida no hay exámenes médicos y tiene una cober-tura que crece exclusivamente con los hábitos saludables. Por ejemplo, si una persona registra 10 mil pasos al día por un año, puede aumentar la cobertura de su seguro hasta en tres millones al año. Además en Bettery se encuentran ser-vicios como telemedicina 24/ 7, tness virtual, meditación, nutrición a la medida, guía para inversión personalizada y so-porte psicológico, entre otros.A la fecha ya son más de 30 mil colabo-radores los que están usando la platafor-ma, se trata de los trabajadores de em-prendimientos, pequeñas, medianas y grandes empresas u organizaciones que han contratado Bettery. Entre ellas, por ejemplo, P&G, Samsung, WOM, Yane-ken, Pernord Ricard, Caja de Compen-sación los Andes y más.Actualmente, según últimas publicacio-nes, en cerca de US$300 millones se va-lorizó la startup chilena Bettery, gracias a una nueva ronda de inversión “Serie B” que le permitió recaudar US$60 mi-llones, convirtiéndola así en la insurtech (empresas tecnológicas para la industria de seguros) con mayor valorización de América Latina.Por su parte, las organizaciones que usan Bettery reportan un 65% de activación de los benecios y un 30% menos de rotación laboral. Con esta experiencia la metas son altas. Bettery busca sumar 1 millón de personas para 2023. Si bien es un número ambicioso, están seguros de que la democratización del bienestar y el acceso a protección nanciera es tan potente, que lo lograrán.CADA USUARIO DE BETTERFLY ES MOTIVADO POR EL IMPACTO Y POR LAS GANAS DE GENERAR UN CAMBIO TANTO EN SU VIDA COMO EN LA DE UNA FAMILIA Y DE UNA COMUNIDAD.

16Revista Mekano NO 72 • PUNTO DE VISTANatalia Yankovic, académica Gestión de Operaciones, ESE Business School y el colapso de la cadena de suministro en pandemia:“La tecnología permite conseguir eficiencia, mejores pronósticos y previsiones” Según la académica experta en operaciones, las nuevas tecnologías de producción permiten romper el paradigma de la fabricación a gran escala para conseguir eficiencia, a un buen costo. Además, mejora la información sobre lo que está pasando con los productos y bienes que están en tránsito en la red de traslado internacional.

17Revista Mekano NO 72 • PUNTO DE VISTALa pandemia del coronavirus ha dejado estragos no solo en la salud de las personas y en el área médica, sino que en los más diversos aspectos de la vida y de los negocios. Uno de ellos es el shock de las cadenas de suministro, que ha impactado fuertemente la economía, especícamente a la actividad comercial, la oferta y la demanda. Sin duda se transformó en un dolor de cabeza para los consumidores y en un desafío para el comercio. Sobre el diagnóstico de lo que sucedió y cómo la tecnología puede ser una gran aliada para evitar nuevos colapsos, Mekano conversó con Natalia Yankovic, profesora asociada de Gestión de Ope-raciones del ESE Business School de la Universidad de Los Andes.¿Por qué la cadena de suministro se vio tan afectada por la pandemia?La pandemia dejó en evidencia una serie de debilidades de las cadenas de suministro que tienen que ver con el hecho de que ellas estaban fuertemente vinculadas con la producción del producto nal y también de componentes, principalmen-te en Asia. Entonces en una primera etapa vimos cómo se bloquearon los puertos, no había posibilidad de transportar esos productos y componentes a nivel internacional, lo que provocó la escasez de algunos suministros básicos.¿Cómo reaccionó el comercio en general frente a esta situación?Hubo cadenas de suministro de industrias que pudieron re-accionar un poco más rápido y re transformar sus capacida-des productivas para poder fabricar aquello que estaba sien-do falta y estaba siendo demandado durante la pandemia. Pero también hubo otras a las que les costó mucho más y hasta el día de hoy seguimos teniendo rezagos. Por ejemplo, la industria de los automóviles.Cuando no se sabe exactamente lo que va a pasar, con la demanda se empieza a producir un efecto de amplicación en la precaución que están tomando las diferentes partes de la cadena. Esto con el objetivo de evitar un sobre stock. Eso fue lo que pasó en el caso de los automóviles y hoy, pese a la recuperación de muchas industrias, seguimos viendo una falta generalizada de autos en el país.¿Este shock afecta solo al comercio de productos?Uno podría pensar que las empresas menos afectadas son las relacionadas con los servicios, pero las cuarentenas y sobre todo las restricciones de la movili-dad hicieron que rubros de servicios como los restaurantes y el turismo se vieran fuertemente afectados, incluso más allá de algunas industrias de productos que se vieron favorecidas con estos connamientos, como la alimentación. La gente no podía salir a comer fuera, pero reemplazó el consumo por comer en la casa, por cocinar cosas ricas y durante los últimos dos años toda la cadena de fabricación de ali-mentos en el mundo y, en particular en Chile, se vio con un crecimiento sorprendente.¿Podrían las industrias haber estado más preparadas para evitar el shock?Es difícil saber qué podrían haber hecho antes, porque en general las cadenas de suministro y en especial en Chile, son débiles. No tenemos un tejido industrial potente que nos per-mita auto abastecernos, ni siquiera de una parte pequeña de todas las cosas que se consumen en el país. Entonces tener redundancia en los proveedores podría servir, siempre que estos estuvieran ubicados en zonas geográcas distintas para evitar los riesgos de las disrupciones como son la falta de transporte o las restricciones de comercio que hubo con China. Uno puede decir, sí podemos desarrollar la industria chilena, pero eso es una cantinela que la venimos tratando de impulsar desde hace mucho tiempo sin mayor éxito.¿Qué rol juega la tecnología en la prevención del colapso de la cadena de suministro?La tecnología tiene algo que opinar o algo que aportar en esa dimensión. Por un lado, porque las nuevas tecnologías de producción te permiten romper el paradigma de tener que fabricar a grandes escalas para conseguir eciencia y pue-des hacerlo a un costo de fabricación que merezca la pena. Y, por otro lado, permiten tener también mejor visibilidad de la información y hacer mejores pronósticos y previsiones de qué es lo que está pasando con los productos y bienes que están en tránsito en la red de traslado internacional. ¿Cuál es el gran desafío que queda planteado?A nivel internacional la nueva normalidad tiene que ver con una reestructuración del tejido industrial, tratando de poner en valor la producción local. A mí me encantaría ver ese mismo tipo de iniciativas en Chile, con una integración desde el campo a la mesa en productos de alimentación, pero también con otros tipos de productos de fabricación industrial que podríamos de-sarrollar. En Chile hay conocimiento, hay capacidad de ingenie-ría, están las personas, ¡falta atreverse a invertir!

María Cecilia Tapia, Compañía Sud Americana de Vapores S.A.“Con Mekano trabajamos por la autonomía en el manejo del sistema contable”CSAV recurrió a Mekano para implementar el ERP Microsoft Dynamics, una plataforma sencilla, económica y que mantuviera la información financiera de manera oportuna.Revista Mekano NO 72 • CASO DE ÉXITO

19LA COMUNICACIÓN Y DISPOSICIÓN DE MEKANO HA SIDO MUY BUENA Y FLUIDA, ACLARANDO Y RESPONDIENDO RÁPIDAMENTE A CUALQUIER DUDA O INCIDENCIA QUE NOS HAYA SURGIDO DURANTE TODO EL PERIODO DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL ERP MICROSOFT DYNAMICS”. MARÍA CECILIA TAPIA, JEFA CONTABILIDAD CSAV.La Compañía Sud Americana de Vapores S.A. (CSAV) es una empresa naviera basada en Chile. Su principal línea de negocios es el transporte de carga en contenedores que, desde 2014 desarro-lla a través de su participación en la propiedad de la compañía alemana Hapag-Lloyd AG, quinta naviera a nivel mundial en este segmento.Con miras a una reestructraciónA mediados del año 2020 CSAV cerró sus negocios operati-vos, lo que implicó una reducción en el nivel de transacciones. Frente a este escenario la compañía tuvo la necesidad de eva-luar un cambio del ERP SAP en el sistema contable y reem-plazarlo por uno que se adecuara mejor a su nueva estructura.“Esto suponía encontrar un programa que fuera menos complejo, más económico y que nos permitiera seguir man-teniendo la información nanciera de manera oportuna y conable”, explica María Cecilia Tapia, Jefa de Contabilidad de la empresa.Para encontrar la solución adecuada, CSAV decidió imple-mentar con Mekano el ERP Microsoft Dynamics, incorpo-rando como base una estructura nanciero-contable de una empresa ya asesorada por ellos y que era muy similar al tipo de estructura de la compañía. “Esta oferta tan adecuada nos permitió optar a una imple-mentación más rápida, cuyo propósito era generar el máximo de autosuciencia en nuestro equipo de trabajo, traspasando el conocimiento necesario de la solución y sus herramientas en el proceso de implementación”, explica la ejecutiva.El proceso y sus ventajasLos procesos de implementación siempre requieren tiempos de ajustes e imprevistos, que Mekano supo abordar muy bien para mantener los plazos. “La comunicación y disposición de los consultores ha sido muy buena y uida, aclarando y respondiendo rápidamente a cualquier duda o incidencia que nos haya surgido duran-te todo el periodo de implementación y puesta en marcha del ERP”, dice Tapia, quien agrega que ahora, gracias a la solución implementada “podremos ser efectivamente autó-nomos en el manejo del sistema contable, generar toda la información que requerimos a través de los reportes que este tiene y controlar y manejar las transacciones contables en forma segura”. De esta manera, para la ejecutiva lo que viene ahora es apro-vechar la estabilidad del sistema, la exibilidad que ofrece frente a los nuevos requerimientos y sacar el mejor partido a las oportunidades que permite implementar. Revista Mekano NO 72 • CASO DE ÉXITO

20Revista Mekano NO 72 • CASO DE ÉXITOKetal, cadena supermercados boliviana:MekanoSige cruza las fronterasGracias a su presencia en Sudamérica y a la oferta que tiene de soluciones a nivel mundial, MekanoSige fue la empresa escogida por Ketal para su proceso de modernización de software.

21Revista Mekano NO 72 • CASO DE ÉXITOEn 1987 Ketal S.A. inició sus actividades con la apertura de su primera sucursal en la zona de La Paz, Bolivia. En ese entonces, fue uno de los primeros supermercados instalados en la zona, iniciando un exitoso proceso de aperturas que incluyó nuevos formatos como “Express de Ketal”.En la actualidad ya son 13 salas de venta: 3 Hipermercados, 5 Supermercados y 5 Salas Express, en las zonas más im-portantes de la ciudad boliviana.Desde su fundación, Ketal se ha caracterizado por brindar excelencia en el servicio, calidad en la oferta de productos, innovación, comodidad y seguridad a la familia en todas sus sucursales.Por más excelenciaEn este afán por entregar el mejor servicio y una atención de excelencia, Ketal recurrió a MekanoSige para la moderni-zación de su software. “Por ser una empresa con reconoci-da presencia a nivel sudamericano, con soluciones de nivel mundial y con una importante cartera de clientes, elegimos para nuestro objetivo a Mekanosige”, explica Oscar Castro, Gerente de Sistemas Ketal S.A.Ketal deseaba contar con una solución que le permitiera afrontar nuevos retos de cara a brindar una mejor expe-riencia de compra a sus clientes, así como diversicar las ofertas y benecios que estos reciben, buscando una me-jora en procesos operativos y facilidad de gestión en sus sucursales. Frente a este escenario, MekanoSige propuso la implemen-tación de SMS LOC, un software canadiense que opera en 5 continentes con más de 12.000 instalaciones a nivel mundial. El camino al cambioEl proceso de instalación ha sido muy exitoso y Ketal ya cuenta con una tienda piloto en la que está implementado el SMS LOC. Así, hoy se está trabajando en el proceso de es-tabilización de la aplicación y en la gestión del cambio a nivel del personal, para que puedan ir adaptándose de la mejor forma al nuevo software. Muchas veces los cambios presentan dicultades, pero en este proceso se ha ido fortaleciendo paso a paso la imple-mentación. “MekanoSige ha logrado entender de la mejor forma nuestro modelo de negocio y las particularidades de este en Bolivia. Además se ha generado un equipo de trabajo desde el personal de MekanoSige en Chile y todo el personal de Ketal que son partícipes del proyecto en Bolivia, que con esfuerzo conjunto han logrado sacar adelante el proyecto exitosamente. Sin duda, hemos aatado una relación en la que la comunicación y la transparencia de ambas empresas ha sido clave para llegar a donde estamos”, concluye Gusta-vo Cabrera, Gerente General Ketal S.A.CON MEKANO HEMOS AFIATADO UNA RELACIÓN EN LA QUE LA COMUNICACIÓN Y LA TRANSPARENCIA DE AMBAS EMPRESAS HA SIDO CLAVE”. GUSTAVO CABRERA, GERENTE GENERAL KETAL.

22Revista Mekano NO 72 • NOVEDADESDynamics 365 Migration Program: Standard Migration AssessmentPumaMicrosoft desarrolló un programa global para sus clientes de Dynamics ERP on premise que consiste en realizarles un assessment, cuyo principal objetivo es hacer un diagnóstico técnico y funcional de la instalación actual con miras a la migración a Dynamics 365. El servicio se entrega con sesiones de trabajo virtuales con asesores de Microsoft, en las que se ayuda al cliente a entender los beneficios de ir a la nube, identificar los principales objetivos del negocio vinculándolos con las nuevas funcionalidades y optimizar el proceso de migración con foco en reducir esfuerzos y costos.Puma y Mekano han creado una relación de confianza. Mekano apoya como proveedor estratégico en su proceso de renovación tecnológica en el corto y largo plazo, que implica la renovación del hardware para los puntos de ventas, servidores y equipos de operación de tienda para una mejor atención a sus clientes.Asset Management para la industria de venta y arriendo de maquinariaInstaleapMicrosoft Dynamics 365 Asset Management es la solución de clase mundial para esta industria, que ya ha sido elegida por Arrimaq y Linde High Lift en Chile y Perú. Algunos beneficios alcanzados: 42% de mejora del FTFR (First Time Fix Rate), 23% de reducción de costos de re aprovisionamiento de repuestos, 18% de reducción de inventarios inmovilizados u obsoletos, mejora la oportunidad y asertividad de la facturación de arriendo y obtención de estados de resultado por contrato o equipo, entre otros.Buscando siempre estar a la vanguardia del retail, MekanoSige introduce su nueva plataforma de gestión de logística On-demand para operaciones de última milla: Instaleap. Esta solución comercializada en todo Latam ya se encuentra implementada en clientes de la región como Walmart y Falabella, Grupo éxito (Colombia), Bodega Aurrera y HEB (México) y Jeronimo Martins (Portugal) entre otros. Instaleap gestiona toda la operación de última milla en una sola plataforma, permitiendo a los retailers garantizar la mejor experiencia y eficiencia operacional.Novedades

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