Revista Gerações : simplebooklet.com

editorial O sucesso est no que nem sempre se v os aspectos invis veis costumam ser o principal fator de prosperidade das fam lias empres rias 2 020 ano que celebramos 45 anos de atua o da h ft e 10 anos da Revista Gera es Quando refletimos sobre como poder amos comemorar em tempos t o desafiadores e alinhados a nosso prop sito uma premissa se fez presente seguir compartilhando hist rias e inspira es Completado o ciclo da primeira d cada de vida da Revista Gera es decidimos nesta edi o especial trazer hist rias de fam lias empres rias em distintos est gios de evolu o como inspira es para a continuidade Reunimos ent o as hist rias de 45 fam lias empres rias do Brasil e de diferentes partes do mundo equivalendo a nossos anos de vida e somando ao todo 2 995 anos de trajet rias Mas o que faz com que essas hist rias sejam inspiradoras Aquilo que n o se v Para descrever a base sobre qual a continuidade ser constru da desenvolvemos o modelo do ALICERCE que traduz as principais atitudes percebidas nas fam lias que assumem seu protagonismo na transi o de gera es ver box Identificamos ao longo do tempo cada item do alicerce composto de aspectos nem sempre vis veis Nos dedicamos a nomear e exemplificar ao m ximo traduzindo em comportamentos e atitudes aquilo que praticam as fam lias empres rias que perduram Como um guia que nos traz as pr ticas que unifi 45 anos 45 hist rias prop sito de transformar empresas familiares em fam lias empres rias cam as hist rias de sucesso acreditamos que pode servir de incentivo e diretriz Muitas narrativas de sucesso empresarial est o repletas de exemplos em que um grande l der carism tico consegue o sucesso Nas fam lias empres rias esse pode ser o modelo da primeira gera o mas a prosperidade e a perpetua o dependem de um modelo coletivo com relacionamentos baseados em di logo e na harmoniza o dos objetivos de vida de cada indiv duo E com a chegada da segunda terceira quarta gera o da fam lia a complexidade aumenta Diferentemente das publica es de neg cios nosso objetivo tem sido de trazer a tona aquilo que normalmente n o abordado est oculto e as vezes se acredita ser um ingrediente secreto Ao olhar com mais cuidado percebemos n o se trata de f rmula m gica mas sim de uma gama de comportamentos que pode e merece ser cultivada por todos n s Sabemos que todas as fam lias empres rias ao longo de sua hist ria enfrentaram desafios tamb m considerados aparentemente instranspon veis como o que agora enfrentamos e que foram superados Neste ano nico de um desafio his h f t t r an si o d e ge r a es 3

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editorial ALICERCE A ffECtIo termo em latim que se traduz como afei o representa a conex o entre os familiares na perspectiva de um sonho comum e compartilhado o desejo genu no de permanecer juntos Uma atitude que pode ser trabalhada e desenvolvida LIdERAn A h n veis distintos de lideran a numa fam lia empres ria n o basta construir boas rela es executivas preciso ter lideran as capazes de atuar bem nas rela es familiares e societ rias Lideran as invis veis que pensam no coletivo e promovem o que melhor para toda a fam lia InCLus o preciso envolver os membros da fam lia nas a es e nas decis es e cultivar o pertencimento especialmente pensando na constru o do futuro pois somente assim todos estar o envolvidos e comprometidos ComunICA o fam lias empres rias que prosperam s o aquelas que valorizam atitudes abertas t m respeito e praticam o di logo construindo rela es adultas E quIL bRIo encontrar o ponto certo entre fam lia e empresa exige uma constante aten o entre os dois universos um aspecto fundamental do desafio da continuidade R EsponsAbILIdAdE fam lias empres rias que atravessam gera es t m clareza de seu prop sito valores e vis o assumem extrema responsabilidade sobre seu entorno e promovem grandes transforma es um compromisso que vai al m de manter neg cios competitivos C onfIAn A construir e desenvolver uma rela o que seja a base para acreditar nas a es e inten es um dos diferenciais para a perpetua o E quIpE fam lias empres rias de sucesso s o movidas por uma vis o de longo prazo que envolve as pessoas promove decis es em grupo e abre oportunidades para que todos assumam suas responsabilidades JoURNAL oF BUSINESS RESEARCh EDI o 60 DE oUt 2007 AUtoRIA DE PRAMoDItA ShARMA J h AStRAChAN F Roy E M KoINAREN t rico que independente da viv ncia pessoal imp s mudan as e representou um divisor de guas em nossas trajet rias As origens simples de praticamente todos os fundadores que com a for a de seu trabalho e persist ncia cruzaram oceanos enfrentaram momentos de extrema necessidade guerra pobreza vidas migrantes e imigrantes momentos de prova o perdas familiares fracassos descren a no sucesso pol ticas limitantes Revelando a din mica evolutiva de cada hist ria e as atitudes da fam lia olhando al m dos neg cios buscamos trazer o sabor e o saber de cada uma delas N o h receita mas sim inspira es pois cada equa o nica E assim esperamos que sigam prosperando mantendo se como a espinha dorsal das maiores economias mundiais superando em performance todas as outras formas de fazer neg cios e trazendo li es de vida e equil brio para o chamado mundo dos neg cios Com nossa hist ria tamb m relatada aqui reafirmamos nosso prop sito transformar empresas familiares em fam lias empres rias Nos orgulhamos em temos sido reconhecidos como a primeira consultoria do mundo dedicada s empresas familiares de acordo com um levantamento acad mico global Convidamos cada um de voc s a embarcar nesta viagem com a aten o voltada para o alicerce em cada um dos relatos aqui presentes Fam lias empres rias jovens ou antigas nacionais ou internacionais em cada hist ria podem ser percebidos exemplos Cada fam lia empres ria a seu modo encontrou formas de construir e cultivar atitudes que constroem a continuidade Boas inspira es Wagner Luiz Teixeira 4 r e vista g e ra es ano 11 n mero 11

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ndIce Editorial A otubo 03 Gentil Neg cios fam lia empres ria Gentil 08 Grupo Baumgart fam lia empres ria Bassi Algar 12 Grupo Moura Grupo Sim es fam lia empres ria schneider Caf Martinez 18 Ikesaki fam lias empres rias Galetti dos santos e ayres fonseca Coimex Jacto 22 JCA Kikkoman fam lia empres ria catenacci Docol 30 Luminotecnia 32 fam lia empres ria linG Frigol 34 fam lia empres ria GonzaGa de oliveira GEM fam lia empres ria maldonado 6 r e vi sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Vers o positiva 56 60 64 66 68 fam lia empres ria mujica ruiz Lwart 70 fam lia empres ria trecenti Marcopolo 76 fam lia empres ria Bellini 38 Marilan fam lia empres ria Garla 90 94 Multigiro 78 fam lia empres ria muramatsu fam lia empres ria carvalho fam lia empres ria medeiros fam lia empres ria pezzin fam lia empres ria randon fam lia empres ria dimare Real Distribuidora de Autope as 140 Yamada ZD Alimentos 142 fam lia empres ria dedemo 114 Rasti 138 Vetnil fam lia empres ria yamada 110 Randon 134 Valen a fam lia empres ria riBeiro 106 Peccin 130 Ubyfol fam lia empres ria valen a 102 Nordest o 128 fam lia empres ria uByfol 100 NC Im veis Tsuneishi fam lia empres ria kamBara 98 Muramatsu 124 SSA fam lia empres ria Garrote fam lia empres ria cunha fam lia empres ria takanashi fam lia empres ria douBrawa vora 52 fam lia empres ria antunes 26 Moinho Arapongas 122 Scorza fam lia empres ria scorza fam lia empres ria k mmel fam lia empres ria nishimura fam lia empres ria coser Credit Brasil 48 fam lia empres ria ikesaki 20 86 Minasligas 120 Sakura fam lia empres ria nakaya fam lia empres ria zica fialho fam lias empres rias sim es pac fico e pinheiro fam lia empres ria martinez Centauro Centerparts 44 fam lia empres ria moura 14 82 Medabil fam lia empres ria BiliBio fam lia empres ria BaumGart fam lia empres ria Garcia Apsa 40 144 H FT fam lia empres ria h ft 116 fam lia empres ria Gomide REAL MOTO PE AS Rommanel fam lias empres rias manchon e martins 118 a revista Gera es uma publica o externa da h ft transi o de gera es com periodicidade anual e tiragem de 3 mil exemplares Colabore conosco enviando sugest es cr ticas ou not cias para o e mail revistageracoes hoft com visite nosso site www hoft com Produ o edi o e design Zozi design Impress o gr fica interfill h f t t r an si o d e ge r a es 7

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especial 45 anos h ft Sucess o firme como a o h 46 anos no comando da a otubo a fam lia empres ria Bassi redesenha gest o e sociedade para garantir a continuidade dos neg cios U ma empresa com mais de 40 anos de hist ria uma forte veia empreendedora tr s irm os fundadores muito din micos acima dos 60 anos e com uma vis o de longo prazo para o sucesso Para o Grupo A otubo a passagem para a segunda gera o vem sendo feita com uma aten o especial aos valores da fam lia e da empresa Luiz Bassi nascido em Tabapu SP e seus irm os Ribamar Bassi e Wilson Bassi nascidos j nas novas terras do Paran cresceram em meio s planta es de caf Fortes geadas e a praga da broca que dizima planta es fizeram as tr s irm s mais velhas Maria Denir e Edna mudar para S o Paulo no fim dos anos 60 para trabalhar no com rcio Logo os tr s irm os vieram juntos para a capital Atuaram no varejo de tecidos depois foram meeiros em uma banca de frutas em feira p blica Mais tarde a fam lia teria uma banca de jornais no bairro paulistano da Penha O filho mais novo Wilson trabalha fam lia empres ria Bassi CresCimento em fam lia ano de funda o 1974 Bisnetos de italianos que chegaram ao Brasil para trabalhar em planta es de caf os irm os Luiz Bassi ribamar Bassi e Wilson Bassi se mudaram para s o Paulo ainda jovens para trabalhar no com rcio d cadas mais tarde nos anos 70 depois de uma experi ncia de Luiz como investidor em uma revendedora de a o a fam lia decidiu empreender na rea surgia a a otubo que cresceu com os p s no ch o e uma rota bem sucedida de desenvolvimento atualmente a empresa tem 6 unidades de neg cios tubos e a os Conex es trefilados e Pe as a os inoxid veis solu es integradas e sistemas de ancoragem os s cios desenvolveram outros dois neg cios a trialle incorporadora e a tirreno financeira va como office boy em uma revendedora de a os a Guelfi e ficou sabendo que a empresa precisava de dinheiro para continuar operando Com os recursos da venda de terras no Paran Luiz se juntou sociedade Um ano depois em 1974 a fam lia empres ria Bassi criou a A otubo em S o Paulo como uma revenda de a os e tubos de a o carbono A partir do primeiro pedido de 110kg de material a empresa foi se desenvolvendo conquistando clientes cada vez maiores e ganhando espa o at se tornar uma das l deres nacionais na distribui o de a o Os irm os e s cios sabem por m que o sucesso passado n o garantia de bons resultados futuros S o 46 anos de crescimento e supera o de crises claro que fazer a transi o para uma nova gera o d um grande frio na barriga comenta Ribamar s cio fundador da A otubo Essa n o uma mudan a feita de forma irrefletida Na realidade a consolida o de um processo que vem sendo constru do h quase oito anos Sab amos que precis vamos nos preparar para o futuro Meu irm o Luiz hoje tem 74 anos eu tenho 66 e o Wilson 63 Uma hora r e vi sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Transi o em sinTonia Os fundadores Ribamar Luiz e Wilson Bassi empresa que um sonho de toda a fam lia precisar amos passar o bast o para os nossos filhos e vimos que seria muito bom ter os mais novos com a gente diz Para isso o primeiro passo foi constituir um Conselho Consultivo composto pelos fundadores e um conselheiro independente Ao mesmo tempo a segunda gera o foi ganhando mais autonomia O primeiro a chegar empresa foi Bruno Bassi que desde 2002 passou por todas as reas da empresa Comecei como estagi rio e percorri as reas t cnicas at gerenciar a produ o Depois parti para fun es administrativas diz Em 2015 Bruno passou a ser o gerente executivo corporativo comandando o administrativo financeiro RH jur dico qualidade e TI Essa transi o veio sendo amadurecida ao longo dos anos e estava marcada para o meio do ano e veio a pandemia Foi justamente um momento em que toda a fam lia se aproximou ainda mais sabendo o quanto este per odo vem sendo desafiador comenta Bruno Em fun o da pandemia Bruno assumiu a dire o executiva mantendo seu papel como gerente corporativo Fizemos um plano de guerra para transitar entre as reas t cnicas e corporativas e assim ganhar conhecimento sobre tudo o que acontecia na empresa conta 2013 2018 2021 2025 in cio do desenvolvimento da governan a familiar societ ria e corporativa Conselheiro independente se torna presidente do Conselho Consultivo da empresa desenvolvimento do conselho da holding para administrar os neg cios da fam lia e entrada de mais um conselheiro independente no Ca fortalecimento da governan a nos Conselho Consultivo holding e familiar 2020 2010 8 Quatro dos cinco filhos dos fundadores atuam na empresa Temos plena confian a porque eles se dedicam muito e tomaram as r deas das reas com as quais t m afinidade N s viemos acompanhando e apoiando essa evolu o diz Ribamar Eles cresceram ouvindo pais e tios vivendo de perto o crescimento do neg cio familiar Quando vieram trabalhar na empresa encontraram oportunidade de se dedicar de acordo com o que mais gostavam de fazer A vontade eles tinham a experi ncia eles ganharam nesses anos todos afirma 2016 forma o do Conselho Consultivo da empresa com um conselheiro independente e tr s membros da 1 gera o inicio da revis o da governan a existente com a presen a dos membros da 1 gera o no Conselho Consultivo e forma o de comit s de assessoria ao Ca implanta o do plano de transi o da lideran a executiva da 1 para a 2 gera o 2030 2022 migra o societ ria da a otubo para os 5 membros da segunda gera o Primeira gera o manter 100 de participa o nas outras empresas do grupo h f t t r an si o d e ge r a es 9

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especial 45 anos h ft Durante a pandemia a primeira gera o de forma virtual e a segunda gera o presencial se uniram ainda mais para acompanhar tudo o que acontecia e esse um saldo muito positivo deste per odo A crise vem sendo uma oportunidade de refor ar nossos la os para garantir a continuidade do neg cio diz A legitimidade j existente para a transi o se fortificou ainda mais entre todos os membros da fam lia algo que veio muito pacificado e com a concord ncia de todos Estamos na mesma vis o acrescenta Ainda em 2020 a nova estrutura ser oficializada comunicada e celebrada como a primeira transi o geracional da fam lia Bassi onde a segunda gera o passa a liderar a gest o e os fundadores assumem novas fun es no Conselho Consultivo e no Conselho da Holding A vantagem de aproveitar este momento para realizar as mudan as que antecipamos uma discuss o que aconteceria de qualquer maneira mas podemos realizar esse processo com tranquilidade e crit rio sem ne estrutura de governan a da fam lia empreS ria BaSSi N cleo 1 N cleo 2 N cleo 3 Conselho Holding Tirreno Conselho Consultivo Comit s a otubo Trialle nhuma crise familiar explica Ribamar A transi o de gera es tamb m dar um novo impulso ao crescimento da A otubo Os mais novos t m muitas ideias aquela ambi o positiva de fazer e acontecer N s quando envelhecemos j ficamos em um outro ritmo um processo natural mas que precisa ser bem trabalhado para n o impedir a expans o da fam lia empres ria acredita o executivo Em paralelo h um movimento tamb m na sociedade Quando esse processo terminar daqui a um ano ou dois os cinco membros da segunda gera o ter o 100 da A otubo diz Ribamar J outros neg cios do grupo como a Trialle a empresa incorporadora imobili ria e a Tirreno a empresa financeira continuar o 100 nas m os da primeira gera o A defini o do projeto de vida de cada integrante da fam lia realizado tamb m neste per odo de 2020 foi um passo importante no projeto sucess rio garantindo um maior alinhamento que fortalece o coletivo Temos a vantagem de poder fazer tudo isso com calma A empresa um sonho de toda a fam lia e est consolidada no mercado o que deixa todo mundo em uma situa o mais confort vel para alinhar a vis o de futuro e dar continuidade ao patrim nio da fam lia empres ria finaliza Ribamar Larissa Bruno Nathalia Vinicius e Caroline Bassi segunda gera o da fam lia empres ria chega gest o da A otubo 10 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11

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especial 45 anos h ft Liga o com o futuro um plano de carreira um plano de vida para os acionistas afirma Para os que desejam trabalhar na empresa ou atuar nos conselhos existe um plano estruturado de forma o A estrutura conta hoje com os Conselhos de Fam lia de S cios e de Administra o Esse modelo de capacita o das novas gera es acaba de se provar na pr tica Em 2019 Luiz Alexandre Garcia neto do fundador Alexandrino Garcia deixou o cargo de presidente executivo do Grupo depois de 12 anos e assumiu a presid ncia do Conselho de Administra o Seu pai Luiz Alberto Garcia continua no C onselho como presidente de honra A atual gera o foi saindo do dia a dia da empresa porque criamos mecanismos para isso conta Eliane que neste ano al m de fazer parte do Conselho de Administra o da Algar Telecom e da Algar assumiu a lideran a da Holding do Grupo Atualmente nossas empresas s o operadas por executivos n o familiares Os membros da fam lia est o na holding e principalmente no Conselho de Fam lia que tem funcionado Com estruturas fortemente estabelecidas e planos estruturados de forma o para as novas gera es algar projeta continuidade da fam lia empres ria O grupo Algar da fam lia empres ria Garcia uma das grandes refer ncias nacionais Com uma estrutura de governan a societ ria e familiar estabelecida em 2001 conta com uma Constitui o Familiar o documento que consolida os valores da fam lia empres ria regras claras para a presen a de familiares na gest o do neg cio e as diretrizes de desenvolvimento de todas as gera es familiares para garantir a perpetua o do neg cio Um papel importante a forma o dos acionistas com foco na quarta gera o familiar conta Eliane Garcia Melga o l der da Holding membro da terceira gera o da fam lia e presidente do Conselho de S cios Dentro da universidade corporativa do grupo existe a Academia de Acionistas com a miss o de desenvolver os membros da fam lia independente de seguirem outras carreiras ou atuarem como executivos do Grupo Muito mais que fam lia empres ria Garcia Do arroz ao munDo ano de funda o 1930 Uma m quina de beneficiar arroz foi em 1930 a base da primeira empresa do grupo algar cujo nome formado pelas iniciais de seu fundador alexandrino garcia nas d cadas seguintes o fundador empreendeu em diversos neg cios postos de gasolina revendedora de autom veis e caminh es em 1954 liderou a forma o da Companhia de telefones do Brasil Central CtBC hoje algar telecom hoje presente nas reas de telecomunica es tecnologia entretenimento e agroneg cios a algar cresceu com a lideran a de Luiz alberto garcia e Luiz alexandre garcia respectivamente filho e neto de alexandrino garcia e reconhecida por sua excel ncia em gest o e por sua governan a estruturada 12 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Fam lia Garcia reunida contribui o para preserva o da identidade nas pr ximas d cadas muito bem afirma Luiz Alberto Garcia Presidente de Honra do Conselho de Administra o da Algar A transi o para a pr xima gera o est distante no radar uma vez que ela est na faixa dos 20 anos O que estamos fazendo trabalhar as regras de participa o deles na empresa e cuidar do desenvolvimento deles como acionistas independente se algum deles vai ter uma fun o exe c ut iva no Gr up o diz E liane Recentemente a nova gera o reescreveu a Constitui o da Fam lia colocando regras ainda mais estritas para a participa o nas empresas Foi uma oportunidade incr vel de refor ar os valores da fam lia e trouxe um sentido de pertencimento muito grande que vai contribuir para a preser va o da nossa identidade nos pr ximos anos conclui 2012 2017 relat rios anuais desenvolvidos no padr o internacional gri reestrutura o do Conselho de administra o da algar telecom e aviva desenvolvimento da academia de acionistas assembl ia Geral Family Office conselho de administra o Cria o do Conselho de s cios conselho de fam lia Holding 2020 2016 conselho de s cios eliane garcia melga o assume lideran a da holding 2010 2009 estrutura De Governan a Da fam Lia empres ria Garcia 2019 at 2030 revis o da Constitui o da fam lia e redefini o dos valores da fam lia garcia academia de acionistas com enfoque na quarta gera o Luiz alexandre garcia assume a presid ncia do Conselho de administra o assume Ceo n o familiar envolvimento gradual e planejado da quarta gera o na gest o e na governan a h f t tra n si o d e ge r a es 13

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especial 45 anos h ft Onde mora a governan a Chegada da terceira gera o marca retomada do foco nos neg cios e da estrutura o de f runs para garantir a continuidade dos neg cios N o pr ximo ano a Apsa empresa de gest o imobili ria completa 90 anos Fundada em Porto Alegre RS a empresa segue com planos de expans o Tanto geogr fica com abertura de filiais pelo pa s quanto virtual com os investimentos em tecnologia O ano de 2021 marcar tamb m 20 anos do in cio dos trabalhos de governan a No caso da Apsa estrutura o e expans o s o quase uma rima na hist ria da empresa Ao final da d cada de 1990 a compa nhia viveu um momento cr tico Havia uma tend ncia de mercado motivando a diversifica o dos neg cios A segunda gera o tomou decis es de investimento com foco em projetos que n o trouxeram resultados Naquela ocasi o era um processo bem centralizado As decis es eram basicamente tomadas por uma pessoa que se encontrava muito envolvida no pr prio projeto A gente via que tinha de parar com aquilo pois colocava em risco a situa o financeira e econ mica de todos da empresa e consequentemente fam lia empres ria Schneider Cada vez maiS em CaSa ano de funda o 1931 a apsa inicia atividades na rea de cr dito casa pr pria em Porto alegre em 1944 come a a operar no rio de Janeiro Com o tempo a empresa especializa se em servi os de gest o imobili ria e na administra o de condom nios em 1983 o controle da empresa foi dividido ficando a fam lia voeckler no sul com a administradora Predial s a e os schneider no rio de Janeiro com a apsa auxiliadora Predial rio e da Corretora apsa a partir de 2007 a apsa se expande pelo Pa s especialmente pelo nordeste Para o futuro a expans o al m de geogr fica ser tamb m em territ rio digital desde 2017 a empresa tem colocado foco em projetos de inova o com investimentos em startups 14 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 de todos os acionistas recorda Leonardo Schneider executivo da terceira gera o Essa percep o foi um ponto de inflex o na trajet ria da Apsa pois marcou o ingresso da terceira gera o e sua contribui o para ampliar os debates sobre rumos estrat gicos do neg cio At aquele momento as diretrizes eram dadas pelos adultos e a nova gera o era percebida como pouco influente O principal argumento era de que a empresa precisava voltar ao tipo de neg cio que a trouxera at ali Est vamos convencidos de que o foco teria de ser naquilo que sab amos fazer e de onde veio o nosso sucesso Apesar de o sinal de alarme estar aceso a chegada dos mais jovens encontrou resist ncias e foi necess rio investimento e persist ncia para que eles come assem a ser ouvidos Foram plantadas as sementes do di logo entre gera es adultas e tomadas de decis o coletivas um modelo novo para a fam lia mas que traria as bases para a continuidade Levou um tempo mas foi com essa bandeira que conseguimos colocar o foco onde deveria ser focado e acertar tudo que deveria ser acertado conta Leonardo Fomos montando o nosso time dentro da empresa que foi implementando reformula o do site com mais canais de intera o com os p blicos da apsa a es projetos fazendo as mudan as que ponder vamos que deveriam ser feitas Fomos ganhando espa o e a empresa foi crescendo recorda N o foi apenas a argumenta o que fez com que a terceira gera o ganhasse espa o na empresa mas uma soma de fatores A nossa boa forma o acad mica os nossos conceitos em rela o quest o t cnica de gest o de administra o de estar atualizado de ter participado de eventos Isso foi gerando um vamos dar voz para os meninos explica Ao mesmo tempo houve um trabalho que ultrapassou as quest es pragm ticas como a terapia familiar para auxiliar na resolu o de conflitos tanto nos aspectos individuais como em n cleos familiares O desenvolvimento pessoal e a pacifica o das rela es deixou os canais de comunica o mais leves e eficazes Al m disso novos executivos n o familiares foram trazidos do mercado com a miss o de recolocar a empresa em um patamar competitivo A equipe de gestores ganhou em diversidade e qualidade administrando uma mistura de tradi o e inova o Isso foi importante porque havia os gestores antigos que j tinham a cultura eram homens de confian a Ent o para 2013 2016 filiais apsa sul Curitiba e Centro oeste Bras lia recebe o Pr mio fam lia empres ria da h ft Cria o da rea de intelig ncia imobili ria Projeto de integra o da quarta gera o 2010 Fam lia Schneider ess ncia para a continuidade a transmiss o dos valores para as pr ximas gera es fazer essa mudan a tivemos de negociar e ceder um pouquinho tamb m acrescenta Esse per odo de transforma o deixou clara a necessidade de estruturar a governan a Essa medida fundamental porque ajuda a definir os pap is de cada um N o adianta voc focar s no operacional se as rela es societ rias as 2023 servi os diversificados e digitais sucess o nas holdings 2020 2030 2012 2015 2017 2021 Cria o do Conselho de s cios e do Conselho de fam lia apsa macei Projeto identidade apsa anivers rio de 90 anos investimentos em inova o parcerias com starups rela es de fam lia e da empresa n o tiverem os canais onde possam ser discutidas e colocadas A parte de governan a essencial o pilar de tudo o que a gente alcan ou e est alcan ando analisa Formado em 2001 o Conselho de Administra o era exclusivamente formado pelos cinco irm os e s cios da altera o da composi o do Conselho de s cios entrada da quarta gera o no Conselho de fam lia h f t tra n si o d e ge r a es 15

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especial 45 anos h ft segunda gera o Aos poucos a configura o foi se modificando Atualmente composto por um membro da segunda gera o dois da terceira gera o al m de dois independentes Em 2009 foram estruturadas as holdings familiares e operacionais Cada um dos cinco n cleos familiares passou a contar com uma holding pr pria Al m disso elas se tornaram acionistas de outras duas holdings uma patrimonial detentora dos im veis da fam lia e outra de opera es respons vel pelas empresas operacionais O movimento seguinte foi a montagem dos Conselhos de S cios e de Fam lia em 2012 O primeiro f rum destina se a cuidar de quest es societ rias patrimonial diversifica o de investimentos e o futuro do neg cio No segundo s o tratados a forma o de familiares para o papel de s cios o acervo da hist ria da empresa os valores e os prop sitos que regem o grupo a aposentadoria de membros familiares e todas as atividades de integra o da fam lia Desde 2017 o Conselho de S cios composto por sete membros que representam as holdings familiares e os familiares em posi o executiva no neg cio tr s membros da segunda gera o e quatro da terceira gera o Desde a mesma poca o Conselho de Fam lia conta com cinco membros dois da segunda dois da terceira e um da quarta gera o de 19 anos representando tanto a diversidade dos n cleos como das gera es A institui o dos conselhos na vis o de Leonardo abre o caminho para a chegada das novas gera es Voc tem todo um mapa toda a estrutura j desenhada Voc sabe exatamente por onde vai passar qual o seu papel fica tudo bem identificado observa Tamb m como parte da governan a ocorreu a formaliza o de diretrizes e regras de relacionamento entre fam lia e empresa O executivo encara 16 eStrutura de gOvernan a da fam lia empreS ria SChneider holding n cleo 1 holding n cleo 2 holding n cleo 3 holding n cleo 4 holding n cleo 5 Conselho de S cios Conselho familiar Conselho de administra o apSa essa estrutura o como um legado para as futuras gera es As empresas n o tinham isso ent o ficava uma coisa meio nebulosa subjetiva pouco estruturada e pouco profissional E com isso vinham as quest es por que ele e n o eu por que estou aqui e o meu irm o n o est Essas quest es at podem surgir mas existem os f runs para discuti las diz Para que a hist ria seja passada ela precisa estar registrada A fam lia j tem o acervo da hist ria E temos tamb m o projeto Identidade Apsa que resgatou a hist ria com depoimentos das principais pessoas que trabalharam aqui algumas ainda trabalham Isso deu uma clareza maior em rela o aos valores da empresa da proposta da empresa para o futuro e tamb m um reconhecimento das pessoas que fizeram diferen a conta Segundo ele a empresa tem uma identidade que deve ser passada A quarta gera o precisa entender a hist ria da empresa as lealdades que foram criadas as dificuldades que foram passadas isso tem de ser conhecido esse o nosso desafio Mas a ess ncia para a continuidade r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 na vis o de Leonardo est na transmiss o dos valores que a fam lia Schneider carrega como caracter stica ao longo da hist ria Fam lia alem muito processual s vezes com pouca emo o mas que gosta de entregar as coisas certinho uma fam lia muito leal empresa muito trabalhadora muito dedicada constru o do neg cio da manuten o da sucess o da passagem de bast o Estamos caminhando para a quarta gera o ent o uma fam lia muito focada na pereniza o dos neg cios e cada vez mais disposta a conversar a manter o di logo afirma A quarta gera o foi dividida em dois grupos um de 14 a 20 anos e o outro com menores de 14 anos Os maiores j passam por workshops que funcionam como uma introdu o sobre o que fazer parte de uma fam lia empres ria com temas como hist ria da fam lia quem s o os principais executivos valores da fam lia e identidade da empresa O intuito criar realmente essa conex o diz Leonardo com essa disposi o que a Fam lia Empres ria Schneider comemora os 90 anos de exist ncia da Apsa

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especial 45 anos h ft Gr os de crescimento na argentina fam lia mart nez transforma paix o pelo caf em um neg cio que ultrapassa fronteiras D e uma torrefadora de caf nos anos 30 a uma gigante varejista com forte presen a digital e atua o internacional a fam lia Mart nez soube evoluir ao longo do tempo modernizando seus neg cios e incorporando modernas pr ticas de gest o Ao mesmo tempo foi capaz de manter uma estrutura corporativa simples focada na fam lia Hoje somos tr s irm os que participam da condu o da empresa junto com outros dois membros n o familiares da diretoria o gerente geral e o diretor geral global conta Claudia Salas Mart nez neta dos fundadores e s cia diretora junto com seus dois irm os Mauro e Marcelo Os cinco formam um comit que integra tanto os temas da gest o quanto os da estrat gia sinalizando um processo de evolu o para a governan a futura Segundo ela essa estrutura enxuta consolida ao longo da hist ria da empresa tr s aspectos chave da evolu o da fam lia empres ria Sempre procuramos contar com os melhores talentos humanos incorporar processos de gest o de qualidade mundial em todas as reas e crescer com a ado o dos mais constante Estamos envolvidos em uma s rie de iniciativas e desenvolvemos um modelo virtuoso de influ ncia desde a fam lia passando para a empresa fornecedores e franqueados Somos todos parte de um ecossistema afirma Claudia Isso faz com que a Caf Mart nez tenha sido a nica empresa a se manter em crescimento de vendas e expans o de lojas no mercado argentino Para o futuro o desafio criar regras para a chegada da quarta gera o governan a J temos membros da nova gera o ativas no neg cio como parte da rede de franqueados na estrutura central e tamb m como prestadores de servi os diz a s cia Precisamos nos pr ximos anos formalizar os processos que utilizamos para capacitar quem quiser fazer parte do neg cio para prepararmos melhor nosso futuro afirma Claudia Mauro Claudia e Marcelo Martinez com talento qualidade e tecnologia fam lia empres ria cresce para competir com marcas globais fam lia empres ria Martinez 2012 2016 2018 2025 Paix o eM forMa de bebida abertura da primeira loja no Paraguai desenvolvimento da nova identidade corporativa em parceria com o mercado Livre Caf mart nez primeira empresa a vender caf online para retirada em loja na am rica Latina desenvolvimento do protocolo familiar para defini o de regras de relacionamento da nova gera o com a estrutura de governan a ano de funda o 1933 Quando os espanh is Justa e atilano mart nez abriram uma torrefadora e distribuidora de caf em Buenos aires em 1933 n o tinham como imaginar que seu neg cio seria o maior da argentina e teria presen a em outros continentes a torrefadora passou para os filhos e ent o para os netos nos anos 90 a terceira gera o come ou a desenvolver um novo conceito de cafeteria em que o cliente al m de comprar o caf em gr o ou mo do tamb m podia degustar blends na pr pria loja em 2000 a fam lia passou a franquear a marca hoje a Caf mart nez conta com mais de 170 pontos de venda na argentina Paraguai Uruguai Bolivia espanha e estados Unidos 18 recentes desenvolvimentos tecnol gicos comenta Claudia Essas premissas est o incorporadas na vis o da fam lia e na gest o da companhia Isso nos faz crescer a ponto de podermos competir com grandes marcas globais diz Um exemplo a evolu o da rede de lojas que em 2019 ganhou um formato low cost como alternativa mais acess vel de investimento para franqueados e um modelo Smart Service que conta com terminais de autoatendimento esta es digitais de produ o geolocaliza o do caf ilumina o inteligente impress o de selfies e bibliotecas virtuais O aplicativo do clube de benef cios Caf Mart nez com 200 mil downloads em seis meses oferece pre os exclusivos em produtos e permite acumular pontos para trocar por mais benef cios Queremos continuar inovando com pagamento de pedidos pelo app envio de cart es presente e muito mais Entendemos que precisamos digitalizar nosso neg cio e entregar uma experi ncia incr vel em toda a rede de lojas comenta A participa o familiar na sociedade tamb m um processo de evolu o r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 2020 2010 2014 2017 2019 Lan amento de seu sistema pr prio de c psulas de caf e da loja online da marca Chegada Bol via e aos estados Unidos Primeiras lojas nos formatos a La Barra low cost e smart service digital Lan amento do app mobile e programa de benef cios Club Caf mart nez 2030 evolu o da estrutura de governan a h f t tra n si o d e ge r a es 19

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especial 45 anos h ft Parceria que carrega o sucesso fam lias galetti dos santos e ayres fonseca aproveitam 2020 para solidificar parceria e encaminhar a sucess o na gest o dos neg cios D o esp rito empreendedor de tr s amigos Jo o Jos Carlos e Julio nasceram duas empresas Centauro e Centerparts fundadas em 1970 e 1989 atuam em diferentes faces do mercado de autope as A sociedade atual composta por dois n cleos familiares os Galetti dos Santos e os Ayres Fonseca Hoje Jane e Julio representam respectivamente a gera o fundadora Cada n cleo possui tr s descen dentes e todos passaram pelas empresas em algum momento Atualmente Patricia Galetti Alfieri Fernando Galetti e Renato Ayres Fonseca t m papeis de lideran a Formada em R dio e TV Patricia chegou Centauro em 2005 para atuar na rea comercial Fernando seu irm o mais novo decidiu seguir outros caminhos mas mais tarde voltaria ao grupo J naquela poca ficou evidente que precisar amos de uma sucess o no neg cio da fam lia e A orgAnizA o dA governAn A Acabou sendo natural que o dia a dia fosse dividido Jane passava quase todo o tempo na Centauro e Julio na Centerparts Isso come ou a mudar em 2011 quando come aram as reuni es de s cios reunindo os familiares dos dois n cleos Em 2013 a prepara o come ou a ser testada Minha m e ficou doente precisou fazer transplante e ficou claro que precis vamos nos preparar Foi um alerta diz Patricia Foi um momento de aprofundar o entendimento do papel de cada um na gest o do neg cio e na sociedade O plano era fazer com que Patricia Fernando e Renato tomassem familiaridade com todas Na Centauro Centerparts duas fam lias com uma longa parceria e objetivos comuns t m sucesso na transi o de gera es as faces dos dois neg cios e assumissem novas responsabilidades de acordo com suas capacidades A pandemia acelerou a transi o na gest o Jane e Julio pertencem ao grupo de risco e precisaram limitar as idas s empresas Patricia e Renato sucederam a primeira gera o no neg cio J particip vamos das decis es estrat gicas e atu vamos na gest o A decis o de sucess o executiva j estava madura Na pr tica a pandemia foi o empurr o para que a gest o se consolidasse com a segunda gera o diz Renato Para as decis es estrat gicas Jane e Julio s o consultados N o ainda um Conselho de Administra o formal mas estamos no caminho acrescenta eStruturA de GovernAn A dAS FAm liAS emPreS riAS GAletti doS SAntoS e AyreS FonSecA n cleo 1 n cleo 2 reuni o de S cios conselho de Administra o centauro centerparts fam lias empres rias Galetti dos Santos e Ayres Fonseca 2011 2021 22 PArceriA que d liGA ano de funda o 1970 in cio do planejamento de futuro com reuni es de s cios individuais e de n cleo formaliza o do Conselho de administra o e sistema de informa es para familiares no papel de s cios Uma das pioneiras no setor de latarias de reposi o no Brasil a Centauro de guarulhos sP come ou fazendo a cromea o de para choques e cresceu at se tornar l der em lataria nos segmentos leve e pesado hoje fabrica e distribui pe as para as principais marcas de caminh es al m de exportar para mais de 20 pa ses a Centerparts foi aberta em 1989 em s o Paulo sP como distribuidora de autope as para autom veis nacionais e importados dando s fam lias empres rias uma presen a mais ampla em todo o segmento Com vis es valores e miss es em comum Centauro e Centerparts t m avan ado nos ltimos anos para atuar cada vez mais pr ximas uma da outra 20 assumi a miss o diz Patricia Renato por sua vez come ou a trabalhar na Centerparts em 1989 aos 17 anos e estagiou em v rios departamentos da empresa enquanto cursava Administra o A defini o de um cargo veio de forma curiosa Fiquei sabendo de uma vaga na Centauro e me candidatei sem comentar com meu pai Depois de um processo formal de sele o fui contratado como gerente de vendas lembra r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 2020 2010 2030 2013 in cio da estrutura o da governan a membros da segunda gera o come am a participar das reuni es de diretoria Jane e Julio saem do dia a dia da gest o redefini o das quest es societ rias Patricia e renato da segunda gera o assumem os principais cargos executivos defini o do protocolo de futura atua o da terceira gera o na empresa e na sociedade Conselho de administra o em car ter informal h f t tra n si o d e ge r a es 21

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especial 45 anos h ft A infraestrutura da governan a fam lia empres ria Coser fortalece transi o para a terceira gera o refor ando prop sito e valores para preservar o legado e preparar o futuro N a evolu o das fam lias empres rias preciso separar os diferentes papeis para que os sistemas patrimonial societ rio e corporativo fluam em harmonia Esse nem sempre por m um processo que acontece rapidamente Quando a necessidade de aperfei oar a governan a percebida primeiro pelas gera es mais velhas essa evolu o pode ser acelerada Foi o que aconteceu na fam lia empres ria Coser Propriet ria da Coimex um dos principais grupos brasileiros ligados ao com rcio exterior log stica e infraestrutura a fam lia come ou a desenvolver sua governan a h mais de 20 anos Otacilio o fundador sempre teve uma vis o muito clara sobre a necessidade de ter uma governan a bem institu da Isso gerou uma fam lia empres ria Coser O nOme dO CresCimentO ano de funda o 1949 a abertura de uma pequena corretora de caf em vit ria es marca o in cio da trajet ria empresarial de otac lio Coser fundador do grupo Coimex ao longo de d cadas ele liderou a implanta o de muitos outros neg cios no esp rito santo e mais tarde em todo o Brasil hoje a Coimex atua fortemente no com rcio exterior log stica neg cios portu rios infraestrutura energia e no setor imobili rio os investimentos da fam lia empres ria s o organizados na holding CoimexPar gerida por profissionais supervisionados por um Conselho de administra o em que a fam lia est presente Com elevado n vel de governan a a Coimex um modelo para o mercado brasileiro 22 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 certa inseguran a pois se falava muito em profissionalizar o neg cio tirando a fam lia da opera o Mas todos n s da segunda gera o est vamos trabalhando na empresa lembra Bernadette Coser de Orem integrante da segunda gera o e membro do Conselho de Administra o O caminho foi o do entendimento Meu pai percebeu que precisar amos avan ar pelo consenso para que a governan a avan asse melhor J naquela poca criamos um primeiro protocolo familiar que nunca foi formalizado mas serviu de refer ncia informal para n s diz A partir desse momento a fam lia passou a trabalhar de forma mais estruturada no desenvolvimento da governan a Foi um percurso longo at chegar ao modelo atual sempre buscando mais clareza e uma melhor organiza o dos processos decis rios das responsabilidades e da atua o da fam lia em cada neg cio conta O primeiro passo foi instituir Conselhos de Administra o em cada uma das empresas do grupo al m de um Conselho de Administra o para a holding CoimexPar que re ne os investimentos da fam lia Isso aconteceu paralelamente a um processo de evolu o do grupo que deixou de contar apenas com neg cios em que era 100 propriet rio e passou a ter sociedade com outros grupos Isso fez com que a gente precisasse ter uma governan a mais sustent vel tanto nas empresas quanto na fam lia Montamos Conselhos de Administra o e ramos s cios tendo uma ou mais cadeiras em cada empresa lembra Rachel Coser membro da segunda gera o e presidente do Conselho de Fam lia Assim foi se estabelecendo o papel da fam lia mais como investidora do que como gestora dos neg cios Do neg cio para a fam lia A experi ncia adquirida com os Conselhos de Administra o das empresas controladas trouxe um grande aprendizado para a fam lia empres ria Incorporamos rapidamente e com muita clareza a necessidade de termos uma estrutura de governan a e vimos que precisar amos tamb m fazer isso na fam lia diz Bernadette Em 2013 com a assinatura do segundo acordo de acionistas a segunda gera o passou a ter regras muito bem definidas para os papeis de cada um Logo a terceira gera o passou a querer saber Na Fam lia Coser foco engajar as novas gera es em rela o ao presente e construir com eles o futuro como participaria como iria se posicionar Eles mesmos come aram a demandar que a gente desse mais um passo e ent o come amos a estruturar o Conselho de Fam lia para contar com os mais novos tamb m comenta Rachel Iniciado em 2015 esse movimento gerou uma grande transforma o dois anos depois quando a terceira gera o passou a ter voz ativa no Conselho de Fa 2013 2017 defini o do modelo de governan a a ser adotado e assinatura do segundo acordo de acionistas elabora o da Constitui o familiar definindo o prop sito e os valores da fam lia empres ria refor o forma o e ao preparo das novas gera es mudan as no formato do Conselho de fam lia com abertura para a participa o da terceira gera o 2010 2020 2015 estrutura o do Conselho de fam lia m lia Foram definidas regras claras para a participa o dos membros da fam lia como gestores nas empresas iniciado um trabalho de desenvolvimento da terceira gera o a partir da voca o de cada um e principalmente o Conselho de Fam lia foi ampliado para contar com dois membros de cada um dos quatro n cleos familiares sendo um membro da segunda gera o e um da terceira 2030 2019 Coimex completa 70 anos falecimento do fundador otac lio Coser Primeira edi o do encontro dos representantes da terceira gera o familiar migra o gradual dos assentos nos Conselhos e do controle societ rio para a terceira gera o h f t tra n si o d e ge r a es 23

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especial 45 anos h ft Outra medida importante neste per odo a defini o da Constitui o Familiar que trabalha a vis o de futuro os valores e o prop sito da fam lia empres ria O empreendedorismo uma caracter stica muito marcante na fam lia e a orienta o geral de nossa Constitui o enfatizar esse esp rito empreendedor Ent o estimulamos que cada um escolha o caminho que faz sentido para ele sabendo que t m uma responsabilidade como acionistas explica Bernadette Todos n s como fam lia temos um compromisso comum de preservar e evoluir o legado O foco est em engajar as novas gera es em rela o ao presente e construir com eles o nosso futuro acrescenta TuDo imuT vel aT que muDe Dada a liberdade para que cada um atue segundo sua voca o ao mesmo tempo em que o DNA empreendedor e o v nculo com o neg cio foram sendo cultivados Essa combina o e a conviv ncia com o prop sito e os valores da fam lia fizeram com que boa parte da terceira gera o tivesse afinidade com os neg cios Ficou combinado que poss vel concorrer a qualquer vaga que esteja dispon vel nas empresas nas quais a CoimexPar tem investimentos desde que a competi o seja feita em p de igualdade com quem vem de fora Em um caso extremo em que um membro da fam lia suba na hierarquia da empresa at poder chegar a CEO o Conselho de Administra o dessa empresa que decidir pela promo o do executivo A nica vaga que n o pode de maneira alguma ser preenchida por um membro da fam lia a de CEO da holding Quando existe algum problema muito mais dif cil substituir algu m que da fam lia pois gera uma situa o ruim nas rela es pessoais Com um CEO externo para a holding criamos uma separa o extra de papeis e com isso as discuss es e decis es passam 24 Em um ambiente cada vez mais complexo sua empresa tem as pessoas e incentivos certos estruturA de gOvernAn A dA fAm liA empres riA COser Holding familiar 1 Holding familiar 2 Assembl ia de fam lia Holding familiar 3 Holding familiar 4 Conselho de fam lia Comit de Comunica o e integra o Holding familiar 5 itagua u funda o Otac lio Coser Coimexpar Comit de desenvolvimento a ser menos emocionais comenta Rachel Nada impede por m que regras como essas sejam alteradas no futuro Nenhuma regra imut vel desde que seja definida em consenso pela fam lia O mercado vai evoluindo e as situa es v o mudando Precisamos ter flexibilidade para nos ajustar sempre mantendo a coer ncia com nossos valores diz Bernadette Esses valores foram reafirmados na Constitui o Familiar uni o transpar ncia confian a empatia respeito compet ncia e responsabilidade social A quest o do est gio de membros da fam lia nas empresas do grupo seguiu esse conceito anteriormente limitado a administra o e economia foi aberto para outras atividades a pedido da terceira gera o e com isso passou a atender ao bra o social a Funda o Otac lio Coser a nova gera o se prepara A forma o da terceira gera o vem ganhando corpo nos ltimos anos Al m da participa o no Conselho de Fam lia a Funda o Otac lio Coser mantida pelo grupo empresarial da familia conta h 7 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 anos com a participa o de um membro da nova gera o no Conselho Curador com um mandato de um ano No ano passado a terceira gera o realizou seu primeiro encontro familiar buscando desenvolver suas pr prias identidades como futuros acionistas Eles tamb m se re nem a cada dois meses para discutir quest es ligadas realidade de cada um algo que estimulamos Estamos tamb m estudando uma proposta de um projeto bem extenso para promover mais oportunidades de intera o entre eles para que eles aprendam a decidir em conjunto mesmo tendo vis es e interesses diferentes comenta Bernadette Essa prepara o tem um objetivo claro fazer com que seja poss vel passar o bast o para a terceira gera o em algum momento nos pr ximos 10 anos preservando os valores e o legado familiar Nosso grande desafio fazer essa passagem de uma forma que seja vantajosa para o grupo para os investimentos e para a fam lia algo que acontecer aos poucos e iremos descobrindo o melhor caminho ao longo do tempo acredita Rachel Sucess o de CEOs Recrutamento de Posi es Chave Conselho Forma o Avalia o Avalia o de Estruturas Pessoas Revis o Desenho de Incentivos

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especial 45 anos h ft Cr dito para a governan a Para a fam lia empres ria Catenacci as palavras pap is e a es carregam significados que v o muito al m dos jarg es do mercado financeiro G eraldo Antonio Catenacci representante de um perfil raro um executivo que ap s 34 anos de carreira decide empreender e torna se empres rio Em 1996 com quatro funcion rios inicia as atividades que dariam origem ao que hoje a Credit Brasil Na primeira d cada de exist ncia a institui o financeira j experimenta um salto de patamar De sua origem quando contava com R 500 mil em ativos chega a 15 funcion rios e ativos de R 15 milh es em 2006 Ainda que esses n meros fossem expressivos havia muito espa o para crescer Em 2005 seu filho Gustavo come a a se aproximar do neg cio Catenacci orienta o filho a buscar uma experi ncia de mercado Ap s um ano e meio vinculado a uma grande institui o financeira Gustavo retorna com planos arrojados Na leitura de cen rio feita por ele o neg cio s sobreviveria se desse um salto ainda maior O in cio da d cada de 2000 foi marcado por uma taxa m dia em queda e por um fam lia empres ria Catenacci MAIS PRODUTOS E SERVI OS ano de funda o 1996 ap s 34 anos de atua o no mercado financeiro ant nio Catenacci monta a tempo factoring especializada em cr ditos em 2006 gustavo entra na opera o e no ano seguinte a tempo torna se a Credit Brasil em 2010 tem in cio o fidC fundo de investimento em direitos Credit rios acelerando o crescimento da empresa que fecha 2019 com 140 funcion rios e uma gest o de r 350 milh es as reuni es de fam lia t m in cio em 2013 Com o mercado em intensa transforma o desde 2015 a Credit Brasil busca tornar se uma plataforma de multiprodutos e multisservi os a abertura oficial da fintech finplace em novembro de 2019 um desdobramento da estrat gia da Credit para os pr ximos anos 26 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 in cio do fidC que acelera o crescimento da empresa acirramento da concorr ncia Outra grande mudan a no nosso segmento foi a chegada do FIDC Fundo de Investimento em Direito Credit rio A partir do momento em que voc entra no mercado de capital n o tem outra escolha que n o seja crescer Se n o fosse por um caminho de governan a seria muito dif cil crescer no mercado de capital naquela poca Esse foi um grande desafio explica Gustavo E para responder s demandas externas era necess rio superar resist ncias em casa Catenacci com seu perfil empreendedor liderou ao seu estilo Com a entrada de Gustavo que trazia um novo modelo de lideran a instalou se um desafio na conviv ncia entre gera es adultas O debate era constante O meu pai sempre foi mais conservador N o quer amos alavancar ou captar dinheiro com terceiros mas do modo como o mercado estava se desenhando n o havia como melhorar a rentabilidade do patrim nio sem alavancagem ou busca de recursos Foi quando decidimos come ar a expans o e a em 2007 nasce a Credit Brasil recorda Gustavo Na Credit Brasil governan a de gera o para gera o prepara os pr ximos 50 anos da fam lia empres ria 2013 2016 in cio das reuni es de fam lia e comit estrat gico implanta o de reuni es trimestrais de resultados para os familiares 2010 2018 Primeiros passos da finplace A necessidade de desenvolver a governan a ficou evidente ap s um epis dio em 2012 A entrada de um novo s cio para a opera o come ou a gerar um monte de discuss es que culminou com a sa da dele no prazo de um ano conta Gustavo Apesar do desligamento amig vel o fato serviu de alerta Numa conversa um amigo aconselhou a cuidar da governan a familiar antes da corporativa O Conselho de Fam lia foi formalizado em 2015 ap s dois anos de di logo envolvendo os quatro familiares Catenacci a esposa Lenny e os filhos Gustavo e Ma ra Houve debates sobre os diferentes papeis e responsabilidades atribui es de acionistas e gestores e regras de relacionamento entre familiares e a empresa Hoje segue se um calend rio de reuni es estruturadas de informa es Nos reunimos de tr s a quatro vezes por ano Elas sabem exatamente a situa o da empresa os resultados e a distribui o dos lucros para cada n cleo familiar O fundador tem claro que esse f rum exerce um papel fundamental para a continuidade do neg cio O Conselho de Fam lia de gera o para 2027 Cria o de um Comit de investimento aberto para cotistas aproxima o da nova gera o nas reuni es de fam lia opera o da finplace no mercado 2020 2030 2012 2015 2025 entrada e sa da de um s cio desgastes alertam para necessidade de alinhamento entre pai e filho implanta o do Conselho familiar Consolida o como plataforma multiprodutos e multisservi os Comit estrat gico se desdobra em um Conselho de administra o estruturado h f t tra n si o d e ge r a es 27

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especial 45 anos h ft gera o com governan a para os pr ximos 50 anos diz Catenacci que al m de Gustavo e Ma ra tem o filho Pedro de 10 anos e 5 netos sendo o mais velho filho de Gustavo com 9 anos Os processos de estrutura o foram quase concomitantes A constitui o do Conselho de Administra o que tamb m se deu em 2015 embora j houvesse uma estrutura embrion ria Foi definida uma fronteira entre fam lia estrat gia e gest o separando claramente os papeis de pai e filho dentro e fora da empresa Faz amos reuni es mensais desde 2013 mas ainda n o havia conselheiro independente nem os ritos de um Conselho de Administra o diz Gustavo O rg o foi institu do com quatro integrantes Catenacci como presidente Gustavo como presidente da empresa um conselheiro independente e um conselheiro investidor representante de uma parcela minorit ria do capital ALICERCES FIRMES A estrutura o da governan a num modelo completo deixou a empresa mais preparada para outras mudan as que aconteceriam no setor Desde 2006 segundo Gustavo a Credit teve uma faixa de crescimento est vel de 20 a 25 ao ano at 2015 quando o mercado passou por outra grande transforma o A gente no mercado financeiro vem vivendo uma das maiores disrup es Quem n o se reinventar e n o estiver disposto a disruptar a si pr prio vai ter muita dificuldade de enfrentar esse novo mundo analisa A companhia mudou seu posicionamento estrat gico de trabalhar s com um produto para ser uma plataforma de multiprodutos e multisservi os Um desdobramento o surgimento da Finplace uma fintech que come ou a operar no in cio de 2020 A Finplace uma diversifica o Estamos tamb m 28 ESTRUTURA DE gOVERnAn A DA fAM lIA EMPRES RIA CATEnACCI fam lia Controladora Conselho de fam lia Investidor Conselho de Administra o Comit de Investimento C M Y gest o CM MY montando uma gestora para abrir um leque de novos produtos como no ramo imobili rio aponta Gustavo A nova estrutura de governan a separando fun es por m incluindo os demais familiares gerou um novo salto no neg cio por m o efeito colateral n o deixou de ser sentido pelo fundador Como algu m que teve um insight relata ter tomado consci ncia de um sentimento Eu me descobri um cara amargo por conta do meu afastamento da gest o Fui um workaholic a vida inteira mas quando foi feita a transi o eu fundador e gestor fui para o conselho Eu n o tinha muita clareza do que faria nesse conselho conta Catenacci Ele diz que essa percep o veio aos poucos e alerta os fundadores para que cultivem projetos al m da empresa Ao mesmo tempo no mbito dos neg cios Catenacci demonstra total aprova o condu o do filho Gustavo e reconhece o sucesso desta nova etapa Em 2018 as reuni es do Conselho de Administra o foram abertas para os r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 cotistas subordinados investidores que participariam como ouvintes Essa medida foi revista e alterada posteriormente em 2020 Os cotistas passam a participar de um comit de investimento medida que Gustavo considera um aprendizado A divis o correta dos f runs de decis o muito importante O Conselho de Administra o deve ser preservado em sua fun o e atividade com os seus entes corretos O investidor tem de estar ligado ao comit de investimento e n o estrat gia da empresa Esse foi um aprendizado nosso acrescenta Se cada f rum precisa ter seu papel claramente definido para que haja uma governan a eficaz o mesmo princ pio se aplica ao conselheiro seja em que f rum estiver Esse um ensinamento que Ant nio Catenacci faz quest o de compartilhar Se eu pudesse voltar atr s teria discutido mais longamente o meu papel na contribui o para o neg cio As fam lias que est o montando sua governan a t m de discutir isso com profundidade aconselha CY CMY K

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especial 45 anos h ft L quido e certo valores cultivados desde a funda o pautam crescimento de ind stria catarinense que atravessa fronteiras internacionais A marca Docol est presente em 40 pa ses e cinco continentes Um patamar bem expressivo para uma empresa que come ou em um barrac o de madeira em Jaragu do Sul SC O nome resulta da uni o dos sobrenomes dos fundadores os irm os Edmundo e Egon Doubrawa e o cunhado Amandus Colin que deixou a sociedade ainda nos prim rdios Com esp rito expansionista a primeira gera o costurou parcerias inter nacionais que resultaram em produtos de alta qualidade Em 1988 Edmundo vitimado por um derrame passou a presid ncia ao filho Ingo A escolha foi tida como natural Ap s um per odo de trabalho na Alemanha ele j exercia a dire o geral e o s cio Egon n o teve filhos A preserva o do meio ambiente sempre foi um aspecto marcante da empresa Lan amos os produtos economizadores de gua e at hoje fazemos muitas campanhas educativas conta fam lia empres ria Doubrawa FLuxo cont nuo ano de funda o 1956 em um barrac o de madeira dois irm os e um cunhado fundam uma tornearia e oficina dois anos depois mudam se para Joinville para a produ o de v lvulas em 1976 a docol se associa com a alem georg rost sohne e quatro anos depois com a argentina fv a empresa que sempre primou pela qualidade t cnica das pe as passa a ser reconhecida pelo design aliado consci ncia ambiental os anos 2000 ficam marcados pelas exporta es a partir de 2019 passa a atuar em novos segmentos como o de lou as sanit rias e pias de a o inox a docol conta com 1 800 funcion rios 13 mil revendedores e est presente em 40 pa ses 30 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Vanessa Doubrawa Bertani da terceira gera o nica filha de Ingo e Claudete A transmiss o de valores segundo ela se d principalmente pelo exemplo atrav s das gera es Nos ltimos cinco anos houve um refor o Fizemos um trabalho para tornarmos mais formal a transmiss o dos valores para toda a equipe conta Ingo comandou a empresa at 2016 ap s um planejamento iniciado em 2010 com reuni es regulares de fam lia e o desenho do projeto de vida de cada membro Durante a transi o Vanessa que havia atuado em auditoria e RH passou a desempenhar o papel de s cia J Guilherme Bertani marido de Vanessa parceiro de Ingo na gest o e com 20 anos de casa em 2016 deixou a diretoria comercial e passou para a dire o geral como um passo para a futura presid ncia ocupada por Ingo Ingo permaneceu envolvido nas decis es estrat gicas at seu falecimento repentino em 2017 Com a nova configura o Vanessa e Guilherme se tornaram as principais lideran as Ela representa o olhar do acionista e ele a gest o O casal decidiu instituir um in cio das reuni es regulares na fam lia para debater a continuidade da docol Projeto de vida dos familiares f rum para debates estrat gicos Em 2019 foi criado o Comit Estrat gico composto por quatro membros independentes al m de Vanessa e Guilherme Hoje ele funciona como um conselho consultivo muito focado em estrat gia Trouxemos pessoas de ramos diferentes com um olhar de fora e outras refer ncias o que propicia uma oxigena o nas ideias observa O exerc cio equivale a um Conselho de Administra o com a inten o de que o rg o se formalize nos pr ximos dez anos Na fam lia existem reuni es regulares de presta o de contas com a participa o de Claudete m e de Vanessa instituindo as pr ticas de governan a familiar Na perspectiva da continuidade os dois integrantes da quarta gera o apesar da pouca idade 11 e 8 anos j contam com visitas a feiras do setor em seus minicurr culos Docol ind stria reconhecida pela tecnologia e inova o expande neg cios 2015 2018 19 Comit estrat gico se torna Conselho Consultivo tecnologia bacteria free premiada em Cingapura tr s pr mios internacionais de design nova identidade visual 2020 2010 2016 formaliza o de reuni es com fluxo de informa es guilherme assume a dire o geral 60 anos de funda o 2017 2019 Lan amento da torneira docoloz nio considerada marco da tecnologia da empresa Cria o do Comit estrat gico falecimento de ingo doubrawa inicio da aproxima o da nova gera o com a docol 2030 2027 28 at 2029 Configurada a aproxima o da nova gera o aos neg cios docol implanta o do Conselho de administra o h f t tra n si o d e ge r a es 31

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especial 45 anos h ft Estruturas e formatos enquanto amplia presen a pelo mundo holding ga cha redesenha governan a para preparar a chegada da terceira gera o A Fitesa uma das empresas da holding vora que produz n o tecidos material presente em colch es fraldas e roupas m dicas entre outros itens definido como uma estrutura plana flex vel e porosa Com uma certa licen a poss vel fazer uma analogia com o plano de governan a da vora ao longo do tempo O primeiro movimento se deu em 1996 quando o fundador Sheun Ling ent o com 74 anos passou o bast o da gest o para William o segundo dos quatro filhos e o primeiro a se envolver com os neg cios Na juventude todos fizeram est gio na empresa por m poca da sucess o Winston e Rosa estavam em pontos da carreira e da vida pessoal que n o os colocavam como poss veis gestores Wilson o mais novo tamb m atuava na gest o construindo sua trajet ria William executivo do grupo desde 1988 acredita que ter ajudado o pai em momentos cr ticos e ter montado o time de lideran as foram fatores que pesaram na escolha Foi um processo penoso principalmente para o meu pai que tinha de escolher o sucessor executivo de uma forma harm nica E havia a quest o pessoal dele de uma vida muito dedicada ao trabalho No final houve um consenso de que a decis o era adequada Houve apoio da fam lia e o meu pai depois que passou o cargo n o interferiu mais conta Em 2005 os irm os William e Wilson iniciam uma nova transi o planejadamente deixando seus cargos na gest o e apontando o primeiro presidente n o familiar da companhia Instituem tamb m o Comit Executivo inst ncia criada entre a diretoria executiva e o Conselho de Administra o O que motivou essa decis o foi termos um time de executivos muito bem preparados e que estava pedindo espa o Sempre tivemos a filosofia de desenvolver internamente as nossas lideran as N s cobr vamos da nossa equipe a forma o de sucessores para as suas fun es ent o t nhamos de dar o exemplo diz William Na sequ ncia foi criado o Conselho de Fam lia com os quatro membros da segunda gera o No inicio de 2020 foi implantado o Conselho de Acionistas e o Conselho de Fam lia constituiu Comit s de Investimento e de Filantropia o resultado de um trabalho que j envolve a terceira gera o em grande parte capitaneado por Anthony filho de William Anos antes fam lia empres ria ling 2013 sin nimo dE valor ano de funda o reposicionamento de marca vora substitui Petropar 1955 o chin s sheun ming Ling chega ao rio grande do sul nos anos 1950 e monta um neg cio com outra fam lia chinesa em 1988 ap s uma cis o os Ling ficam com neg cios petroqu micos e de pl sticos sob a marca Petropar em 2011 apontada como a empresa brasileira mais internacionalizada com 85 de vendas ativos e funcion rios fora do Brasil em 2013 com novos neg cios consolida se como grupo vora atualmente o grupo controla a fitesa de n o tecidos a Crown de latas de alum nio a america tampas de tampas pl sticas e a rio novo florestal que produz pinus e eucaliptos em 1995 a fam lia cria o instituto Ling que investe em educa o e j concedeu mais de 350 bolsas de estudos internacionais Estrutura dE govErnan a da fam lia EmprEs ria ling Holding 1 Holding 2 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Holding 4 Conselho de acionista Conselho fam lia 4 a 8 membros 4 membros Conselho de administra o Comit investimento 8 membros Comit filantropia gest o ele havia sido identificado como uma potencial lideran a da terceira gera o enquanto constru a sua carreira nas reas de arquitetura e urbanismo Foi convidado pela fam lia a se preparar para um papel futuro com uma trajet ria vinculada vora Entre preparar se cursar um MBA de padr o mundial e munir se de infor ma es foram quase quatro anos Foi ele quem prop s a es de forma o e desenvolvimento para membros da sua gera o A ideia era come ar a traz los para esses assuntos de governan a e sucess o mostrar o que ser acionista Segundo ele uma etapa de prepara o Hoje temos uma vis o um pouco mais clara sobre os interesses e os planos de cada primo para os pr ximos cinco anos Para Wilson esse o prop sito do redesenho da governan a H perfis com diferentes n veis de forma o e de conhecimento Ent o precisamos de um modelo que com f runs adequados d seguran a e estabilidade para a terceira gera o analisa 2016 2018 implanta o do Conselho de acionistas e novos comit s fechamento do capital fam lia no controle integral entrada do primeiro membro da terceira gera o na governan a ap s 4 anos de preparo governan a societ ria alinhada aos projetos de vida da terceira gera o 25 anos do instituto Ling falecimento do fundador sheun ming Ling 2020 2010 32 Holding 3 2030 2011 2014 2017 2025 apontada como a empresa brasileira mais internacionalizada a es de forma o com foco na terceira gera o desenho dos projetos de vida da terceira gera o family office mais estruturado amplia o do envolvimento da terceira gera o na governan a estrutura de governan a consolidada h f t tra n si o d e ge r a es 33

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especial 45 anos h ft A continuidade posta mesa frigol investe em a es de governan a para aperfei oar a gest o e capacitar s cios das futuras gera es A Frigol hoje uma das maiores empresas do pa s em produ o e industrializa o de carnes su nas e bovinas Recentemente ingressou no universo da ind stria 4 0 com a ado o de intelig ncia artificial e tecnologia blockchain que permite o rastreamento de seus produtos ao longo da cadeia produtiva Sua origem por m bem mais humilde Essa uma hist ria que come a em 1970 quando o produtor rural Luiz Gonzaga de Oliveira deixou Avar SP com toda a fam lia rumo a Len is Paulista para cuidar de um a ougue Os neg cios foram prosperando com o apoio da fam lia Os filhos ap s as aulas ajudavam no estabelecimento Mais tarde o pai agia como investidor Ele ia abrindo os a ougues e vendendo para n s os filhos Em 1986 resolvemos iniciar no abate de su nos e em 1989 come amos a construir um frigor fico de su nos conta Durval que come ou a trabalhar com o pai aos 12 anos Em 1992 surgiu a oportunidade de arrendar um frigor fico de bovinos na cidade de Len is Paulista Uma iniciativa de quatro dos nove filhos de Luiz fam lia empres ria Gonzaga de Oliveira DA lAvOurA inD striA 4 0 ano de funda o 1992 Luiz gonzaga de oliveira era um produtor rural em avar no interior paulista em 1970 mudou se com a fam lia para Len is Paulista sP com um a ougue j negociado ao final da d cada ele foi abrindo outras unidades e vendendo para os filhos em 1986 a fam lia come ou a abater su nos e quatro anos depois tinha um frigor fico em 1992 quatro irm os e um cunhado iniciam um neg cio com carnes bovinas a frigol frigor fico gonzaga de oliveira nas d cadas seguintes abrem opera es em v rias regi es do pa s em 2019 a frigol adotou tecnologias t picas da ind stria 4 0 nos segmentos da cadeia produtiva 34 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Gonzaga aliados ao cunhado de um deles que tinha um escrit rio de contabilidade na cidade Nascia oficialmente a Frigol O DNA empreendedor e expansionista se fez presente nos fundadores que ampliaram as opera es no Par e Goi s Atualmente os produtos Frigol s o exportados para mais de 60 pa ses Assim como os neg cios a fam lia tamb m foi crescendo Na segunda gera o s o 14 membros v rios com passagem pela companhia Houve uma poca em que quem demonstrasse interesse trabalhava na empresa Mas por volta de 2005 os fundadores chegaram a um acordo que s um filho de cada s cio poderia ingressar Isso prevaleceu at come armos a constituir a governan a e a estabelecer alguns pr requisitos para essa entrada como forma o e experi ncia conta Ana Lu sa da segunda gera o Apesar de informal o combinado entre os s cios foi cumprido risca O assunto governan a come ou a ganhar vulto em 2007 mas s veio tona tr s anos depois quando houve um pedido de recupera o judicial da empresa Um pouco depois disso ficou claro que Pedido de recupera o judicial e trabalho mais estruturado de governan a corporativa 2017 in cio do trabalho estruturado de governan a familiar instala o do Comit do Programa de forma o de s cios 2010 Na fam lia empres ria Gonzaga de Oliveira a es de governan a ultrapassam d cadas e v m capacitando gera es para fortalecer a estrutura familiar era necess rio ter ainda mais uni o e trabalhar em conjunto para profissionalizar a empresa e a fam lia a fim de assegurar a continuidade ressalta Veridiana Gonzaga da segunda gera o Em 2014 foi constitu do o Conselho de Administra o CA com os cinco s cios fundadores Todos ocupavam diretorias e foram deixando seu cargos executivos cada qual a seu tempo Foi meio sofrido largar o dia a dia e ficar apenas acompanhando Mas eu assimilei At porque quem entrou para executar o que eu fazia compra de mat ria prima est fazendo bem e isso nos deixa mais seguros Al m de ser sangue novo na empresa diz Durval A composi o do CA esta sendo estudada para ampliar as mudan as que vem ocorrendo na opera o Ate 2019 os cinco executivos familiares da nova gera o participavam das reuni es Essa decis o foi para integrar para que eles pudessem come ar a entender a par 2018 2019 2021 Primeiro workshop envolvendo at a terceira gera o Cria o do Conselho sociofamiliar a es de responsabilidade social no mbito da governan a familiar inser o no universo de ind stria 4 0 Consolida o da estrutura de governan a 2020 2014 Cria o do Conselho de administra o fundadores deixam gradualmente cargos executivos e tornam se conselheiros 2030 2025 discuss o sobre novos membros no Ca tanto independentes com membros da segunda gera o Planejamento de fortalecimento do caixa da empresa Continuidade do desenvolvimento dos familiares para o papel de s cio substitui o do presidente executivo h f t tra n si o d e ge r a es 35

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especial 45 anos h ft te mais estrat gica da empresa explica Veridiana Ela acrescenta que a fam lia empres ria estuda ter at dois conselheiros independentes que contribuam com embasamento t cnico para o bom funcionamento do f rum Enquanto a estrutura o da governan a corporativa seguia focada em gest o houve a percep o de que era necess rio um enfoque tamb m no aspecto familiar A governan a realmente passou a ser uma parte da nossa fam lia empres ria afirma Veridiana Em 2017 foi formado um grupo de trabalho de dez pessoas duas de cada n cleo familiar Sendo 9 da segunda gera o e uma esposa de um dos fundadores Em reuni es mensais n s come amos a tratar de quest es da governan a familiar e societ ria desde elaborar crit rios para um familiar trabalhar na empresa at administrar os im veis da sociedade e construir um protocolo de fam lia que todos inclusive iriam assinar explica Veridiana Entre uma e outra reuni o cada n cleo se comprometia a se encontrar para dar prosseguimento s pautas tratadas O grupo estava funcionando mas vimos que era preciso trazer os fundadores principalmente para come ar a integra o de gera es e para entender que o papel deles tamb m se d no mbito societ rio e n o s no administrativo observa A fus o do grupo de trabalho com os fundadores gerou em 2019 o Conselho Sociofamiliar CSF Em 2020 ele passou a ser composto por dez integrantes um fundador e um representante da segunda gera o de cada n cleo familiar Outro resultado dessa articula o no mbito familiar foi o Programa de Forma o de S cios PFS elaborado a partir de 2017 A ideia que todos os s cios independentemente da forma o e do crescimento pessoal e profis 36 estruturA De GOvernAn A DA fAm liA empres riA GOnzAGA De OliveirA Holding 1 Holding 2 Holding 3 Holding 4 Holding 5 Conselho sociofamiliar 5 Comit s Assembl ia de Acionistas Conselho de Administra o 3 Comit s presidente executivo sional tenham condi es de conviver em sociedade e de contribuir para essa sociedade diz Veridiana o prop sito fortalecer o senso de pertencimento porque o mundo vai mudando e as gera es tamb m Uma das a es concretas do PFS foi um workshop em outubro de 2018 que incluiu a terceira gera o O comit organizador por meio de atividades l dicas apresentou a empresa garotada partindo do pressuposto que s poss vel criar v nculo com aquilo que se conhece Ao final deste ano a terceira gera o ter 15 integrantes de zero a 21 anos O principal motivo da governan a justamente perpetuar a sociedade n o s a sociedade empres ria mas a sociedade como fam lia tamb m afirma Ana Lu sa Para isso ela considera que ser necess rio trabalhar consistentemente a r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 compet ncia comunica o N o adianta nada instituir a governan a se n s s cios n o soubermos nos comunicar entre n s e entre as diferentes gera es Por isso trabalhamos com a terceira gera o fazendo alguns programas na linguagem deles para eles se sentirem pertencentes Ent o com as crian as no workshop foram feitas brincadeiras din micas com desenho Para os adultos palestras al m das atividades juntando todo mundo diz Ana Para o futuro o caminho est tra ado O objetivo fortalecer a estrutura de governan a familiar estreitando sempre os la os de relacionamento e principalmente capacitando cada s cio n o s em reas t cnicas como contabilidade finan as marketing mas em reas comportamentais como comunica o e outras que v o surgir para n s como fam lia empres ria acrescenta Veridiana

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especial 45 anos h ft Se a vida te d uma laranja tendo que lidar com um cen rio pol tico turbulento fam lia maldonado deixa venezuela natal e inicia nova vida e novos neg cios nos estados Unidos A hist ria da fam lia empres ria Maldonado da Venezuela de supera o A partir do patriarca Samuel Dario Maldonado m dico e pol tico que decidiu deixar um legado para a fam lia a partir de uma fazenda de gado em Llanos del Orinoco em 1911 as gera es seguintes ampliaram o neg cio para os setores de latic nios e servi os financeiros Em 2009 a hist ria da fam lia sofreria uma grande reviravolta A crescente radicaliza o do governo Hugo Chavez levou tomada das opera es de gado da fam lia sem compensa o aos Maldonado Tivemos que decidir liquidar os neg cios e deixar nossa terra ao mesmo tempo em que faz amos a transi o do comando da terceira para a quarta gera o familiar Foi um tempo muito duro para a fam lia diz Alexandre Degwitz Maldonado membro da quarta gera o e presidente do Conselho Familiar Nos ltimos 10 anos o desafio dos Maldonado passou por estabelecer resid ncia nos Estados Unidos e empreender do zero no pa s A partir de 2013 a fam lia empres ria come ou um trabalho de fam lia empres ria Maldonado UMa hiSt ria centen ria ano de funda o 1911 em 1911 samuel dario maldonado m dico e pol tico venezuelano adquire uma ampla rea em Llanos del orinoco no sul do pa s era o in cio de um grande conglomerado agroindustrial imobili rio e de servi os financeiros em 1997 o grupo econ mico maldonado gem era formado por empresas de l cteos gado seguros sucos e uma divis o imobili ria no ano 2000 surgia o family office e um fundo familiar voltado educa o em 2010 com a nacionaliza o de ativos pelo governo venezuelano a fam lia decidiu migrar para os estados Unidos hoje o gem tem suas atividades econ micas nos segmentos de sucos alimentos org nicos e l cteos administra o de gado e b falos e im veis 38 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 tomar decis es a respeito do patrim nio e da constru o de uma nova vis o empresarial em Miami A primeira grande decis o foi criar um plano inspirador e inclusivo que permitisse que todos os membros da fam lia entendessem que a melhor oportunidade era por meio de uma fam lia unida diz Alexander A fam lia come ou ent o a desenvolver a marca Farmers s Way Em 2017 adquiriu a Freschco uma planta de co packing com suas marcas pr prias Indian River Select e Tropikist Hoje o grupo tamb m produz para clientes como Coca Cola e Costco Paralelamente a fam lia investe no setor imobili rio Crescemos muito ligados terra produ o de gado latic nios e sucos Est no nosso DNA e aos poucos estamos nos reconstruindo em outro pa s afirma Governan a estruturada Com 17 membros da quarta gera o e cinco da terceira a fam lia teve uma passagem de bast o importante em 2009 quando a venda da opera o venezuelana de seguros trouxe capital para a compra das a es dos mais velhos que deram aos mais novos a liberdade para tomar Fam lia Maldonado vida nova nos Estados Unidos e decis es tomadas em grupo decis es no conturbado ambiente econ mico da Venezuela Eles permitiram que n s pud ssemos recriar os neg cios sem amarras com o passado diz Alexander Tendo j um Family Office na Venezuela e a experi ncia de gest o conjunta do patrim nio a fam lia continuou tomando decis es como um grupo Temos uma governan a muito s lida com inst ncias separadas para fam lia sociedade e neg cio As reuni es peri dicas desses f runs s o uma institui o que nos d muita disciplina e for a para tomar boas decis es diz Nenhum membro familiar atua diretamente na gest o das empresas uma regra nossa para evitar conflitos de interesses e trazer os melhores talentos profissionais dispon veis afirma O mesmo acontece no Family Office gerido por profissionais n o pertencentes fam lia Isso nos d mais objetividade para lidar com os relacionamentos e com os fatores ligados ao neg cio Para n s nosso legado constru do melhor quando conseguimos pensar no que melhor para todos completa Alexander 2009 2017 terceira gera o familiar passa o controle dos neg cios para a quarta gera o aquisi o de tr s empresas no segmento de sucos indian river select freshco e famers Way fam lia tem seus neg cios nacionalizados pelo governo venezuelano e inicia migra o para os eUa eStrUtUra de governan a da faM lia eMpreS ria Maldonado conselho de fam lia conselho de administra o grupo Maldonado ceo neg cios internacionais comit de investimentos neg cios eUa educa o e funda o gest o imobili ria Jur dico e contabilidade 2010 refor o s a es de sucess o familiar aproximando a sexta gera o do prop sito e valores familiares 2020 2013 in cio do trabalho de defini o estrat gica dos neg cios veronica maldonado da 4 gera o assume a lideran a do Conselho de fam lia Family Office 2030 2018 alexander degwitz maldonado assume a lideran a do Conselho de fam lia h f t tra n si o d e ge r a es 39

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especial 45 anos h ft Fam lia que se transforma unida fam lia empres ria gentil abra a mudan as na governan a para transformar seus neg cios e viabilizar sua perpetuidade O ano era 2015 A Gentil Neg cios uma das maiores franqueadas do Grupo Botic rio no Pa s j se espalhava pela Regi o Nordeste Em uma certa manh o CEO da empresa Glauber Gentil passou por uma maratona de reuni es por telefone com o pai e fundador Ant nio s 8h seguida s 9h por outra presencial com as irm s Glicia e Gl nia e s 10h com o sobrinho Filipi filho de Glicia que cuidava da rea de projetos Quando terminei as reuni es percebi que tinha lidado com tr s gera es diferentes da fam lia e comecei a perceber que t nhamos expectativas e modelos mentais diferentes lembra Glauber Entendi que se n o tiv ssemos cuidado a tend ncia era perdermos a coes o que t nhamos constru do Come ava ent o para valer a constru o da governan a da fam lia empres ria At ali a hist ria era t pica do empreendedorismo nacional O pai Ant nio havia trabalhado desde adolescente no Grupo de Lojas Uni o no interior do Rio Grande do Norte Come ando como empacotador foi subindo na hierarquia at alcan ar a presid ncia da empresa Depois de 25 anos na gest o da rede de 14 lojas saiu da empresa levando como rescis o dois pontos de venda Nos anos 80 o esp rito empreendedor levaria o casal Marluce e Ant nio a abrir uma franquia Botic rio em Natal RN Hoje s o 92 lojas em cinco Estados do Nordeste e 700 colaboradores Nas duas primeiras d cadas os filhos eram novos demais para tomar parte mas a entrada da segunda gera o no neg cio era quest o de tempo A segunda gera o cai no neg cio por gravidade por necessidade e por sedu o Voc levado para o neg cio nos fins de semana nas f rias est sempre contribuindo Quando voc v j embarcou comenta Glauber Filho mais novo ele entrou de vez para o neg cio aos 18 anos depois de terminar o colegial e fazer um interc mbio em Chicago nos Estados Unidos Passei a tocar alguns projetos que se conectavam com a empresa mas n o era exatamente no neg cio E fui aos poucos fazendo parte do neg cio e percorrendo todas as reas at chegar a CEO resume As irm s Glicia e Gl nia naturalmente foram para o neg cio da fam lia que hoje tamb m franqueado das mar cas quem disse berenice e Swarowski Glicia por exemplo foi respons vel pelas fun es executivas ligadas a Pessoas at deixar os neg cios no fim de 2019 para se dedicar ao Conselho de Fam lia uma posi o que surgiu a partir daquela constata o de Glauber em 2015 2015 fam lia empres ria Gentil in cio do trabalho de governan a familiar e societ ria Com a barriGa no balC o ano de funda o Fam lia Gentil tr s gera es de empreendedorismo e inova o do interior do Rio Grande do Norte para todo o Nordeste 1982 2010 40 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 glicia gentil da segunda gera o deixa as fun es executivas na empresa e se torna presidente do Conselho de fam lia desenho da estrat gia da empresa para o per odo 2020 2022 Concep o da gentil neg cios ant nio gentil cresceu trabalhando no potiguar grupo de Lojas Uni o come ando como empacotador at se tornar d cadas depois o principal executivo da rede de 14 lojas ao sair da empresa 25 anos depois ele ficou com duas lojas da rede em natal rn e iniciou o que se tornaria a gentil neg cios a presen a no franchising surgiu por acaso em um evento ant nio recebeu de presente uma deo col nia do Botic rio e sua esposa come ou a vender os produtos da marca em natal a partir da a fam lia empres ria se tornou uma das maiores franqueadas do Pa s com mais de 90 lojas das redes Botic rio quem disse berenice e swarowski desde 2010 as atividades da fam lia est o reunidas na gentil neg cios preciso comprar a ideia O movimento em dire o governan a iniciado pela segunda gera o s acontece se os fundadores entenderem e abra arem a ideia Sem o desprendimento da primeira gera o a coisa n o acontece Mas meus pais entenderam que era pre 2020 2014 filipi gentil da terceira gera o come a a trabalhar na empresa 2030 2018 desenho do Protocolo de fam lia Criada a rea de inova o a cargo de daniel gentil da terceira gera o amadurecimento da governan a familiar e societ ria terceira gera o familiar participa do Conselho Consultivo como ouvinte h f t tra n si o d e ge r a es 41

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especial 45 anos h ft ciso pensar na perpetuidade do neg cio independente da fam lia diz Glauber Na poca Ant nio era o l der da Gentil Neg cios e os tr s filhos os diretores Com a contrata o de uma consultoria para ajudar a fam lia a perceber seus pontos fortes e oportunidades de melhoria ficou claro o caminho a seguir Nessa poca n o t nhamos separa o entre empresa patrim nio e fam lia e fomos percebendo a import ncia de definir bem os papeis e as inst ncias de atua o de cada um comenta Quando voc traz algu m de fora para discutir o seu neg cio e ajudar a estabelecer regras de sucess o pode criar desconfortos analisa Filipi filho de Glicia e hoje diretor de RH da Gentil Neg cios O Glauber foi s bio na condu o desse tema respeitando o timing de adapta o de cada um acrescenta Em uma estrutura enxuta Marluce e Ant nio t m tr s filhos seis netos e uma bisneta a caminho ficou mais simples debater at obter consenso Optamos por fazer todo esse processo sem pressa e com menos stress Claro que houve momentos de discord ncia mas foram bem contornados porque as ideias foram sendo constru das e as regras foram definidas em conjunto em vez de impostas Isso ajudou muito diz Para isso todo mundo participava At meu primo de oito anos que ficava l desenhando e pintando fazia parte do processo de cria o da nossa governan a lembra Filipi A presen a de todos trouxe muita transpar ncia diz Governan a uma s rie n o um filme A constru o da governan a familiar empresarial e societ ria n o como um filme que em pouco tempo se resolve Parece mais uma s rie em que cada temporada cresce de acordo com o hist rico anterior compara Filipi 42 estrutura de Governan a da Fam lia empres ria Gentil Governan a Corporativa e Societ ria Conselho Consultivo Conselho de Fam lia Governan a Familiar Gentil neg cios Assim lentamente as decis es foram sendo tomadas e a estrutura foi sendo organizada O desenho do Protocolo Familiar por exemplo foi conclu do apenas em 2018 com um plano de a o que traria em 2020 executivos n o familiares para diversas diretorias da empresa Nesse momento Glauber centralizava as decis es executivas e os fundadores Marluce e Ant nio atuavam formalmente no Conselho Consultivo No final de 2020 Glicia se tornou a presidente do Conselho de Fam lia abrindo espa o para a primeira sucess o executiva para a terceira gera o seu filho Filipi se tornou diretor de Pessoas depois de ter atuado nos seis anos anteriores em diversas reas da empresa o papel da nova Gera o A mudan a de papel de Glicia passou por dois anos de matura o Ela foi entendendo que t nhamos crescido bastante como empresa e que talvez fosse hora de cuidar de outras atividades na fam lia empres ria Foi uma percep o que surgiu lentamente ao longo do trabalho de governan a at que ela visse como poderia contribuir melhor para o todo comenta Filipi Se Filipi j estava no neg cio h alguns anos e foi ganhando um espa o crescente nas decis es da empresa seu irm o Daniel teve uma trajet ria r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 diferente Graduado em Marketing na ESPM em S o Paulo teve empreitadas em diversas empresas atuou em consultoria se tornou membro do comit de Next Generation da Family Business Network FBN e ajudou a elaborar o programa de inova o da organiza o Depois de conhecer os principais centros de inova o do mundo decidiu empreender criando a startup Tela acelerada pela Esta o Hack do Facebook Em mar o de 2020 quando a pandemia da Covid 19 chegou ao Brasil Daniel viu que seus conhecimentos sobre neg cios digitais poderiam ajudar a fam lia empres ria a superar os desafios da crise As 92 lojas da Gentil Neg cios tiveram que fechar as portas e as vendas ca ram a zero Passei a contribuir com a rea de inova o trazendo um mindset de startup para o neg cio e desenvolvendo modelos de delivery e vendas remotas conta Hoje a rea de inova o relevante para a empresa principalmente como uma tend ncia algo muito importante para nosso futuro e temos tido muito apoio para provocar as transforma es necess rias diz Daniel A provoca o por sinal vem desde o av Ant nio Ele j tem 70 anos e continua provocando a gente a n o ficar acomodado muito legal estar participando dessa constru o afirma Filipi

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especial 45 anos h ft Fam lia com liga neg cios com coes o enquanto a segunda gera o da fam lia empres ria Baumgart expandiu os neg cios a terceira agiu para assegurar a perpetuidade de uma hist ria de mais de oito d cadas A cidade catarinense de Blumenau foi o cen rio em que Marianne e Otto Baumgart se conheceram Ele engenheiro e ela uma imigrante alem que ajudava os pais no hotel da fam lia No in cio de 1936 com menos de tr s anos de casamento o casal abriu no por o de sua casa em S o Paulo uma f brica do impermeabilizante Vedacit que era vendido de porta em porta Era o cap tulo inicial de uma hist ria de empreendedorismo que 85 anos depois se v desdobrada em atividades ligadas a shopping centers centro de conven es hotelaria e agroneg cio Os tr s filhos Curt e o casal de g meos Ursula e Roberto deram continuidade ao empreendimento como uma sequ ncia natural de suas forma es Meus pais eram sozinhos e t nha Fam lia empres ria Baumgart O FuturO em v rias Frentes ano de funda o 1936 em 1935 marianne e otto Baumgart fabricam um impermeabilizante vendido de porta em porta no ano seguinte fundam a vedacit em s o Paulo o come o do que viraria o grupo Baumgart em 1975 as fazendas reunidas Baumgart iniciam as atividades no agroneg cio a inaugura o do shopping Center norte 1984 d in cio ao complexo Cidade Center norte que conta com o Lar Center 1987 o expo Center norte 1993 e o novotel s o Paulo Center norte 2000 o grupo tem duas entidades de investimentos sociais o instituto Center norte 2002 apoia a es de desenvolvimento sustent vel enquanto o instituto vedacit 2017 tem como focos as cidades do futuro e a inova o social mos de ajud los Fiz de tudo embalava produtos ajudava a carregar caminh o Meus pais se levantavam s 5h e eram os primeiros a chegar na f brica tarde iam para o escrit rio Meu pai foi um self made man mas medida que os filhos foram chegando ele foi delegando relembra Roberto nico remanescente da segunda gera o Formado em engenharia ele conta que sempre conviveu com o receio de n o levar os neg cios adiante S o pouqu ssimas as empresas que passam da segunda gera o ou s o vendidas ou quebram Para evitar isso fomos nos estruturando aprendendo contratando pessoas diz E passou essa preocupa o para os seus descendentes como relata o filho Otto Quando eu tinha 10 anos meu pai me levou para assistir a uma palestra sobre sucess o familiar Ele estava plantando uma semente porque ouvia o ditado pai rico filho nobre neto pobre e sempre falava do cuidado para n o perder tudo o que havia sido constru do Esse medo nos moveu a buscar as capacita es Se o fluxo da segunda gera o correu necessariamente para a empresa na terceira o sentido permanecia sinalizado r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 embora n o fosse mandat rio segui lo Sempre fomos educados para trabalhar no Grupo crescemos com esse mindset diz Otto Mas ele mesmo ap s entrar no Grupo preferiu ter experi ncias no mercado antes de retornar Foi op o minha passar por outras empresas para adquirir bagagem e me preparar melhor para saber liderar relata E essa prepara o da Fam lia empres ria Baumgart foi decisiva segundo Otto para reorganizar a rota do Grupo Precis vamos trazer bons executivos e fazer um processo de transi o O que me dava confian a para quebrar resist ncias era o meu conhecimento de outras realidades T nhamos de compartilhar uma vis o nica de dire o do Grupo Constru mos a miss o a vis o e os valores de cada uma das empresas Definimos as compet ncias com as quais gostar amos de trabalhar atreladas aos 2012 2018 forma o do Conselho transi o de papeis da terceira gera o para a governan a in cio da transi o dos papeis da segunda e da terceira gera o para a governan a Lan amento do programa de est gio e trainee para a quarta gera o valores da Fam lia explica Envolvemos toda a Fam lia e muitos colaboradores para criar a nossa miss o vis o e valores conta Karin integrante da 3 gera o e filha de Roberto Uma das consequ ncias desse trabalho anos mais tarde foi a cria o do Instituto Vedacit em 2017 O Grupo j contava com o Instituto Center Norte fundado em 2002 Fizemos um pacto da terceira gera o de sair das reas executivas Quem investimento em tecnologia para mais agilidade Parcerias com startups para desenvolvimento de novos modelos de neg cio Cria o do Comit de s cios 2010 44 Prepara o foi decisiva para organizar o crescimento da Fam lia Baumgart e assegurar a longevidade dos neg cios 2020 2030 2017 institu do o Conselho de fam lia Cria o do instituto vedacit estrutura o da escola de acionistas Baumgart aperfei oamento da terceira gera o no papel de acionista fortalecimento da comunica o desenvolvimento da fam lia empres ria h f t tra n si o d e ge r a es 45

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especial 45 anos h ft estava na organiza o fez um plano de transi o e um Diretor Presidente n o familiar ficou no meu lugar e do meu primo Cristian filho de Ursula no Center Norte conta Gabriela filha de Curt Ela diz que os membros da segunda gera o Roberto e Ursula consentiram com a reorganiza o o que n o significa que o processo tenha sido f cil sobretudo pelo aspecto emocional um exerc cio de desapego porque voc abre m o de poder de rela es com funcion rios e de processos importantes Especialmente para a segunda gera o O meu tio ficou 55 anos indo para o mesmo endere o Imagina de repente pegar todas as suas coisas e deixar a sua mesa para um executivo n o familiar Mas todo mundo foi muito generoso para entender que para a longevidade do Grupo era a melhor decis o observa Gabriela Roberto o tio confirma a sensa o No dia em que sa parece que tinha desabado o mundo Eu fazia muitas coisas na empresa a fui para o novo escrit rio da Holding e nos primeiros dias foi um choque Mas preciso acompanhar as boas pr ticas de governan a e evoluir dar a chance de as pr ximas gera es se desenvolverem juntamente aos neg cios que continuam crescendo Esse um dos principais desafios das fam lias empres rias j que significa uma transi o para um novo tipo de v nculo com os neg cios Nesse per odo os membros da terceira gera o colecionavam passagens pelo Grupo sendo que alguns deles ainda ocupavam cargos executivos nos neg cios O primeiro movimento relevante de governan a foi a institui o do Conselho em 2012 com cinco membros sendo um familiar de cada n cleo e dois independentes A minha proposta foi cada n cleo apresentar um candidato a conselheiro independente que seria entrevistado pelos familiares 46 estrutura de gOvernan a da Fam lia empres ria Baumgart assembleia de Fam lia assembleia de s cios Vedacit S o Paulo Conselho de administra o rea de governan a Comit de s cios Conselho de Fam lia 4 Org os de assessoramento diretoria que por consenso escolheriam os dois mais bem preparados diz Otto Uma das incumb ncias do Conselho de Fam lia criado em 2017 organizar os encontros de Fam lia de modo a manter vivos os valores e a hist ria da Fam lia uma vez que os familiares t m de 0 a 80 anos Precisamos contar quem foram o meu av e a minha av o que eles fizeram juntos A minha av ia para os canteiros de obras e tamb m trabalhou muito no escrit rio contamos a hist ria de como o Grupo Baumgart foi crescendo Essa hist ria nos serve de li o para nos prepararmos para o futuro diz Cristina filha de Roberto e presidente do Conselho de Fam lia Em 2018 o Conselho de Fam lia lan ou os programas de est gio e de trainee para as novas gera es A ideia que esses programas possibilitem uma aproxima o com os neg cios e com a gest o e que propiciem experi ncias pr ticas para a forma o desses jovens mas o foco a prepara o de acionistas Em 2020 o Conselho de Fam lia com o apoio dos familiares estruturou a Escola de Acionistas Baumgart um programa que tem o objetivo de organizar e potencializar o desenvolvimento dos fa r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 miliares acionistas e futuros acionistas O programa estruturado em 5 raias de desenvolvimento Acionista Respons vel Governan a de S cios Governan a Corporativa Governan a Familiar e Vida e Carreira explica Cristina O sistema de governan a do Grupo Baumgart conta ainda com um Comit de S cios criado em 2018 A gente queria come ar a ter uma vis o de gest o de portf lio de neg cios onde investir para obter um retorno melhor conta Otto O rg o tem foco no longo prazo e funciona como uma prepara o para as assembleias de acionistas Em uma reuni o do Comit de S cios pensamos em como estaremos com os neg cios daqui a dez vinte anos acrescenta Gabriela Para chegar a esse futuro por m a Fam lia empres ria Baumgart precisa manter a conex o com o passado conforme lembra Karin Nos preocupamos em valorizar o que foi feito pelos fundadores e pela segunda gera o Esse cuidado em deixar tudo planejado via governan a pensando na quarta e pr ximas gera es e na perpetuidade dos neg cios E quanto mais organizado deixarmos maior ser o entendimento entre eles Vedacit Itatiba Visamos um portf lio din mico de ativos que gere liquidez e valor ao longo do tempo e garanta crescimento dos neg cios em linha com a expectativa dos Acionistas e de uma Fam lia crescente Expo Center Norte Shopping Lar Center Fazendas Reunidas Shopping Center Norte Conhe a nossos neg cios www grupobaumgart com br

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especial 45 anos h ft Com toda a energia para crescer fam lia empres ria moura avan a na transi o para a terceira gera o com modelo de governan a pr prio A separa o entre fam lia sociedade e gest o bem clara no dia a dia da fam lia Moura mas para chegar a esse ponto foi preciso percorrer um caminho longo O neg cio principal de baterias foi criado pelo fundador Edson Moror Moura e por sua esposa Concei o em 1957 na cidade de Belo Jardim PE onde at hoje est a sede do Grupo Da segunda gera o passaram a fazer parte da gest o tr s filhos e um genro dos fundadores Pela evolu o da governan a a terceira gera o integra a sociedade e se faz presente na gest o por meio do Conselho de Administra o e outros f runs de Governan a Viemos nos ltimos 25 anos cuidando dessa mudan a de papel da fam lia de gestora para acionista Um passo por vez sempre com cuidado conta Sergio Moura copresidente do Conselho de Administra o do Grupo Moura fam lia empres ria Moura A CArgA do CresCiMento ano de funda o 1957 o grupo moura nasceu na cidade de Belo Jardim Pe concretizando o sonho do vision rio empreendedor edson moror moura e da sua esposa Concei o Juntos os engenheiros qu micos iniciaram a constru o da Baterias moura atualmente a empresa atua com outras frentes al m do neg cio de baterias com a cria o da moura Constru es e do instituto Concei o moura que impulsiona o empreendedorismo social em Belo Jardim movido a desafios o grupo moura caminha para rumos cada vez mais ousados sempre comprometido em fazer mais e melhor garantindo a qualidade dos seus produtos a for a dos v nculos em seus relacionamentos a perenidade e a sustentabilidade do neg cio 48 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Sergio lidera o CA ao lado de seu cunhado Paulo Sales uma dobradinha que vem dando certo h muito tempo em 2009 o falecimento do patriarca trouxe o inicio da transforma o na estrutura corporativa O irm o mais velho Edson saiu da gest o do neg cio e assumiu a presid ncia do Conselho de Administra o enquanto Sergio e Paulo passaram a dividir a presid ncia executiva do Grupo Eu e o Sergio somos totalmente diferentes apesar de sermos ambos engenheiros mec nicos Temos vis es complementares do neg cio eu com um olhar mais financeiro e ele focado na opera o conta Paulo Sales Essa vis o complementar sempre funcionou pois quando estamos juntos vemos a empresa como um todo acrescenta Na vis o de Sergio a copresid ncia executiva funcionou n o apenas pelos perfis complementares mas tamb m pela presen a do irm o mais velho no Conselho de Administra o Quando tinha algum conflito sempre tinha algu m para desempatar comenta E funcionou muito bem j que a empresa cresceu muito nesta ltima d cada falecimento do fundador e reestrutura o da governan a integra o da terceira gera o no Conselho de administra o e de acionistas 2010 futuro com modernidade A grande quebra de paradigma sobre a presen a familiar no Grupo aconteceu na segunda gera o Tivemos uma preocupa o grande de n o ampliar a fam lia na empresa pois vimos muitos exemplos de insucessos Foi muito dif cil mas tomamos a decis o uns 20 anos atr s de n o deixar a terceira gera o entrar na gest o conta Paulo Entendemos desde cedo a fragilidade que ter amos no futuro se n o tiv ssemos uma governan a bem formatada acrescenta As regras ent o estabelecidas foram bastante rigorosas al m de ter forma o te rica e pr tica para atuar na empresa o membro da terceira gera o precisa ser aprovado de forma un nime Ach vamos que n s quatro j ramos familiares demais e que com a chegada da terceira gera o que s o 14 membros a empresa ficaria ingovern vel declara Paulo Outra regra criada na mesma poca foi a sa da dos profissionais da gest o da empresa aos 65 anos Isso prevaleceu para acionistas diretores e gestores da empresa tanto que eu completei a idade em janeiro de 2020 e fui para o Conse Sergio Moura e Paulo Sales uma dupla em que vis es de neg cios se complementam e criam modelo diferenciado de gest o 2012 Quarta gera o passa a participar do Programa de desenvolvimento individual Constitui o do Conselho de fam lia formado por dois membros da segunda gera o e 11 membros da terceira gera o 2020 2030 2011 inaugura o de planta industrial na argentina Conselho de administra o ampliado para 7 membros sendo dois conselheiros independentes edson moura assume a presid ncia do Conselho de acionistas h f t tra n si o d e ge r a es 49

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especial 45 anos h ft lho de Administra o afirma Paulo No in cio de 2020 Paulo e Sergio subiram para o Conselho de Administra o como copresidentes Edson passou a liderar o Conselho de Acionistas Continuamos tendo um chefe brinca Sergio S que agora eu e o Paulo vamos aprender a resolver diretamente qualquer diferen a que tivermos afirma O modelo de gest o do Grupo Moura entretanto ainda n o conta com um CEO Com quatro diretores gerais de neg cios e tr s diretores corporativos o Grupo conta com lideran as em cada uma das reas principais de gest o Um caminho bvio seria promover algum dos atuais diretores lideran a executiva mas esse passo n o est nos planos imediatos Nosso mandato no Conselho de Administra o de dois anos renov veis por outros dois Por enquanto imaginamos manter a atual estrutura por esse tempo o que vai dar tempo para amadurecer a governan a do Grupo justifica Sergio Ao mesmo tempo o Conselho de Administra o conta com mecanismos para dar suporte futura transi o Membros da terceira gera o est o em processo de desenvolvimento que vem sendo constru do de forma robusta e consistente H cerca de 10 anos eles participam ativamente em papeis na Governan a Corporativa da empresa comenta Sergio concorda que esse modelo n o comum Ele tem muito a ver com nossa cultura analisa Temos uma cultura muito forte que favorece o desenvolvimento e o consequente reconhecimento e encarreiramento dos profissionais que j integram nossa organiza o Temos o nosso jeito de formar pessoas e gerir nosso neg cio com indicadores e busca constante por performance e KPI s afirma Paulo Sales Acreditamos em termos processos fortes para que a empresa n o precise 50 estruturA de governAn A dA fAM liA eMpres riA MourA Moura Constru es Conselho de Acionistas Comit imobili rio Conselho de fam lia Conselho de Administra o Comit executivo do Conselho Comit de Auditoria e riscos Comit de desenvolvimento Comit de pessoas e Culturas Comit social e Comunica o Comit de estrat gia e inova o instituto Concei o Moura Comit de sustentabilidade Comit legado diretorias Corporativas diretorias de neg cios de l deres salvadores da P tria e possa crescer de forma sustentada completa acionistas representados Com a gradual sa da da segunda gera o da gest o e a presen a da terceira gera o no Conselho de Administra o e de Acionistas o caminho para as futuras gera es vai sendo pavimentado mantendo as particularidades da fam lia empres ria O patriarca Edson alguns anos antes de falecer doou junto com a esposa suas a es diretamente para os netos Com isso os 14 netos t m conjuntamente quase 20 do grupo e um representante no Conselho de Acionistas que tamb m conta r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 com um representante de cada bloco familiar Em 2019 nos dedicamos transi o dos copresidentes ao Conselho de Administra o e seus poss veis desdobramentos avalia Sergio A quarta gera o come ar a entrar nas discuss es no final da d cada j que o bisneto mais velho do fundador tem hoje 14 anos Terminamos de encaminhar as quest es da terceira gera o inclusive com um programa de desenvolvimento individual para cada integrante No futuro ser a vez da quarta gera o mas n o est na pauta imediata algo que daqui a quatro ou cinco anos passar a ser mais importante conclui A H ft refer ncia em governan a familiar Quem disse que fam lia e neg cios n o se misturam A H ft est h 45 anos cultivando tradi es inova es e harmonia entre a gest o familiar e o mundo dos neg cios inspirador acompanhar a trajet ria de uma empresa que refer ncia em governan a familiar Parab ns H ft

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especial 45 anos h ft Grupo Sim es governan a que passa de gera o para gera o e evolui com o passar do tempo G s total para atuar em fam lia grupo sim es estimula di logo entre as v rias gera es das fam lias fundadoras para desenvolver senso de unidade e preparar seu futuro A governan a viva ela se transforma constantemente como se cada dia fosse a prepara o para o amanh Os neg cios mudam a fam lia evolui e a governan a familiar societ ria precisa n o s acompanhar essas mudan as mas tamb m viabilizar o nosso futuro A defini o de Vanessa Sim es Silva Cavalcanti presidente do Conselho de Fam lia e membro da terceira gera o do Grupo Sim es neta do fundador Antonio Sim es reflete 15 anos de evolu o da governan a na fam lia empres ria Fundado em 1943 o grupo Sim es composto por tr s fam lias fundadoras Nos anos 80 a primeira gera o desenvolveu holdings familiares mas a grande transforma o na governan a aconteceu em 2004 Nessa poca a fam lias empres rias Sim es Pac fico e Pinheiro Mudar para continuar forte Os mais de 15 anos de Conselho Familiar ajudaram a fam lia empres ria a assumir novos papeis No in cio pensar como s cios era mais dif cil pois t nhamos uma defini o do novo protocolo societ rio participa o da 3 gera o o Global encontra o local ano de funda o segunda gera o j fazia parte do Conselho de Administra o do grupo e das reas operacionais A grande virada foi definir as tr s fam lias como s cias e aderir a boas pr ticas com a cria o do Conselho Familiar e de uma gest o operacional n o familiar lembra Ieda Bara na Pinheiro Carvalho filha do fundador Petr nio Pinheiro Fomos a primeira empresa de Manaus AM a trilhar esse caminho Havia um grande desconforto pelo desconhecimento Imagine pessoas que viveram a vida no operacional e agora n o tinham mais essa atua o A pr pria fam lia precisou se reencontrar e esse desenvolvimento segue at hoje comenta Ieda Os filhos da segunda gera o hoje s o adultos t m atua o na estrutura societ ria familiar e a quarta gera o tamb m vem sendo preparada para o papel de acionista Cria o do Projeto gs2020 para tratar da forma o da 4 gera o 1943 sediado em manaus am o grupo sim es formado por 17 empresas organizadas em tr s divis es bebidas gases e ve culos tudo come ou em 1943 quando ant nio sim es cria seu primeiro empreendimento o Bar e sorveteria moderna em 1957 ele abre a primeira f brica de massas e biscoitos da regi o em 1970 com o s cio Petr nio Pinheiro adquire a franquia da Coca Cola no amazonas Quatro anos depois viria a f brica de g s carb nico g s da amaz nia em 1976 j com um terceiro s cio osmar Pac fico ocorre a aquisi o da Compar fabricante de Coca Cola em Bel m Pa hoje o grupo presente em toda a regi o norte preserva suas origens locais e se posiciona como uma empresa relevante em todo o Pa s vis o muito do operacional Depois isso ficou mais claro e a partir da passamos a olhar para o legado e n o s para a empresa Criamos uma vis o que muito maior que o neg cio conta Ieda Justamente por isso os membros das fam lias trabalham o presente com um olhar no futuro Precisamos levar em conta n o s o que relevante hoje mas tamb m considerar que a nova ge 52 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 fazem parte do DNA das fam lias e do grupo Entre esses valores est o Respeito Credibilidade Determina o e Excel ncia Podemos negociar aquilo que n o ferir esses valores que aprendemos com nossos fundadores Tudo convers vel menos esses valores comenta Ieda Uma coisa que aprendemos que fam lia inclus o e n o podemos deixar ningu m no meio do caminho Se 2013 2017 2022 novo segmento Portos fundo de investimentos Previs o da conclus o do novo acordo de acionistas 2010 assinatura do segundo acordo societ rio Conselho de s cios Programa da forma o de acionistas e herdeiros gs2020 ouvintes dos Conselhos ra o que est na casa dos 20 e poucos anos pensa diferente de n s No Conselho Familiar temos pessoas de 21 anos conversando sobre neg cios com pessoas de 65 anos Nosso trabalho fomentar assuntos relevantes olhando para o futuro e criando o Grupo Sim es do futuro diz Vanessa Nessa forma o de uma nova vis o h valores que n o s o negoci veis que 2020 2030 2015 novo neg cio holding Patrimonial e imobili ria defini o do Projeto familiar para a pr xima d cada com envolvimento da quarta gera o revis o do protocolo familiar de 2010 com a participa o da 4 gera o h f t tra n si o d e ge r a es 53

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especial 45 anos h ft algu m est infeliz com algo que est no protocolo familiar precisamos conversar sobre isso e se n o ferir os nossos valores podemos rever explica Nosso prop sito maior nossa uni o e nossos valores e revemos regras e conceitos em fun o disso acrescenta Vanessa Neste ano as fam lias empres rias est o escrevendo um novo acordo de acionistas revisitando o documento escrito em 2010 Naquela poca a terceira gera o entrava de vez na estrutura o da governan a e as fam lias passavam a focar a prepara o dos futuros acionistas Foi definido ent o o Projeto 2020 para tratar da forma o da pr xima gera o Um dos destaques do projeto foi o desenvolvimento de um programa de integra o da nova gera o tanto no Conselho de Administra o quanto no Conselho Familiar Foi uma forma de estreitar o relacionamento entre os mais novos e os mais velhos conta Ieda Os jovens tomaram conhecimento da din mica dos conselhos dores e alegrias e do que significa ser um conselheiro Ao mesmo tempo os mais velhos passaram a ouvir os mais jovens mesmo que eles ainda n o tivessem direito a voto Ieda e Vanessa foram conselheiras ouvintes nos conselhos por quatro anos uma experi ncia considerada muito positiva Foi excelente no nosso amadurecimento e para entendermos quem ramos dentro de tudo o que tinha sido constru do diz Ieda Apesar do termo utilizado a integra o proporcionou um verdadeiro di logo entre gera es a nova gera o n o apenas ouvia e foi ocupando seu espa o trazendo perguntas e colocando sugest es medida que aumentava a rela o de confian a Hoje ocupam importantes papeis na governan a tanto societ ria quanto corporativa O resultado desse projeto foi a constru o de uma rela o que vai al m do mbito familiar Conseguimos quebrar 54 estrutura de Governan a da fam lias empres rias sim es pac fico e pinheiro Holding 1 Holding 2 Conselho de fam lia Holding 3 Holding Patrimonial Conselho de Administra o Grupo sim es bebidas ve culos alguns carimbos que vinham da inf ncia sobre a rela o das diferentes gera es o que facilita a sucess o nas fam lias comenta Vanessa uMa nova d cada Estamos agora iniciando outro grande momento que escrever novamente um novo acordo com a participa o da quarta gera o A terceira gera o j conta com membros no Conselho de Administra o nossos neg cios evolu ram e queremos nos manter relevantes nesse novo momento comenta Vanessa Segundo ela esse processo de certa forma facilitado pelo fato de que a gera o mais nova est crescendo dentro desse contexto de governan a Est muito internalizado faz parte da cultura E estamos todo dia aprendendo a ouvi los mais para entender seus anseios diz a presidente do Conselho Familiar Nosso principal objetivo sermos sempre atraentes para as novas r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Gases portos gera es para que eles queiram manter o legado criado por nossos pais e av s completa Nesse processo a terceira gera o atua como mentora do projeto de evolu o da governan a familiar que vem sendo desenvolvido pela quarta gera o Esse projeto segue as linhas mestras desenvolvidas dez anos atr s com a terceira gera o que teve a segunda como mentora autoconhecimento entendimento de quem cada pessoa e o que ela quer da vida o que cada um espera da vida e de sua carreira em rela o ao Grupo Sim es como cada um se v daqui a dez anos e oportunidades de evolu o Eles ter o que decidir se querem atuar diretamente no grupo seguindo as regras existentes ou delegar a outros membros da fam lia a gest o comenta Vanessa N s passamos por isso no passado e entendemos que temos que ajudar a quarta gera o a tomar essa decis o tamb m afirma

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especial 45 anos h ft A beleza de construir a governan a fam lia empres ria ikesaki caminha com passos calculados no desenvolvimento de sua governan a e se descobre ao longo desse processo U ma das principais caracter sticas da cultura japonesa a paci ncia Para o ansioso ritmo ocidental muitas vezes confundida com morosidade Na realidade qualquer decis o tomada depois de muita considera o avaliando infinitamente pr s e contras Para uma cultura milenar que valoriza rela es de longo prazo faz todo o sentido Essa mentalidade est no cora o da fam lia empres ria Ikesaki um dos nomes mais conhecidos do setor de perfumaria e cosm ticos do Brasil A rede de varejo que leva o sobrenome familiar fundada pelo patriarca Hirofumi ganhou corpo ao longo de mais de 50 anos com bra os de atacado e commerce ind stria e at mesmo uma das maiores feiras de beleza do mundo Todo esse ecossiste ma comandado por quatro dos cinco membros da segunda gera o que t m atua o na gest o dos neg cios Suzi a gestora financeira do grupo M rcia CEO da EBC Atacado de Cosm ticos Ricardo comanda as opera es de varejo e Roberto a Taiff fabricante de produtos para cuidados com o cabelo Hirofumi Ikesaki conselheiro vital cio e presidente da holding patrimonial enquanto a segunda gera o s cia das unidades de Neg cios do Grupo Esse um processo que se consolidou nos ltimos 15 anos comenta Ricardo Ikesaki em entrevista dada em meados de 2020 Algumas das unidades de neg cios mais relevantes do Grupo surgiram por iniciativa da segunda gera o um desenvolvimento que foi org nico e inexato N o seguimos nenhuma f rmula mas fizemos acontecer e continuamos em evolu o constante comenta O desafiO da gOvernan a Conforme as unidades operacionais cresciam a fam lia percebeu que era preciso padronizar os demonstrativos e controles dos diversos neg cios A partir da come ou a formaliza o da governan a inicialmente com reuni es semanais para fam lia empres ria Ikesaki DA lAvourA Ao sAl o De belezA ano de funda o 1964 hirofumi ikesaki um imigrante japon s que se mudou para s o Paulo nos anos 40 para trabalhar em tinturarias profiss o de muitos japoneses na poca Com o sal rio insuficiente ele passou a trabalhar em uma distribuidora de artigos para tintureiros at adquirir o neg cio anos depois Com o tempo hirofumi viu que as filhas de seus clientes tintureiros come aram a abrir pequenos sal es de beleza enxergando uma oportunidade abriu em 1964 o primeiro supermercado de produtos de beleza no bairro da Liberdade hoje o grupo ikesaki tamb m conta com uma ind stria de secadores de cabelo taiff um atacado de produtos de beleza eBC e a segunda maior feira de beleza do mundo Beauty fair r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 discutir os temas da empresa ainda que de forma desestruturada Mistur vamos assuntos de neg cios sociedade e familiares diz Ricardo Em paralelo a isso o patriarca come ava a se mostrar inquieto em rela o s quest es de sucess o Conversamos com diversas fam lias empres rias em especial com os Nishimura da Jacto e esse foi um ponto muito importante da nossa estrutura o conta Para Ricardo a governan a familiar 2013 2017 desenvolvimento dos projetos de vida da 2 gera o Cria o de um programa de desenvolvimento para a 3 gera o e societ ria extrapola quest es exatas e logicas Envolve muitas rela es e sentimentos e por isso um tema muito delicado que precisa ser trabalhado no tempo da fam lia analisa Por isso um dos pontos mais desafiadores o cronograma das a es que nem sempre obedece a uma l gica cartesiana preciso respeitar as individualidades e o tempo de cada um Cada um precisa digerir a seu modo os fundamentos da gover 2020 2010 56 O patriarca Hirofumi Ikesaki e esposa resili ncia e inova o para enxergar oportunidades e criar novos neg cios nan a para que possa ter sucesso Logo no in cio por exemplo tivemos que nos perguntar se realmente quer amos continuar a ser s cios uns dos outros N o era um sentimento que t nhamos visitado no fundo de nossas almas e a resposta vem sendo constru da a cada passo de nossa jornada afirma Ricardo Esse processo de descoberta dos sentimentos e ressentimentos adormecidos a necessidade de melhorar a comunica o al m da mudan a cultural para encarar de frente os conflitos ao mesmo tempo em que se expressa amor e respeito tem sido um aprendizado constante Sempre haver muito a ser feito e a ser cuidado mas quando olhamos para tr s ficamos at surpresos de perceber o quanto caminhamos e evolu mos diz Atualmente em um momento de transi o para colocar as lideran as das empresas na m o de executivos n o familiares e passar a segunda gera o definitivamente para os Conselhos de Administra o e Societ rio a fam lia Ikesaki n o deixa de lado a cautela oriental um processo que precisa ser feito com cuidado pois cultura e identidade s o coisas de que n o podemos abrir m o 2030 2011 in cio do desenho do protocolo societ rio formaliza o da estrutura do Conselho familiar sa da dos membros da segunda gera o da dire o das unidades operacionais h f 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especial 45 anos h ft esTruTurA De GoverNAN A DA FAM lIA eMPres rIA IkesAkI evOlu O passO a passO Nessa caminhada a passos lentos por m precisos a fam lia empres ria desenvolveu um acordo de acionistas entre os quatro membros da segunda gera o e um protocolo que estabelece as regras que disciplinam a distin o entre neg cios sociedade herdeiros e c njuges capital e remunera o entre outros assuntos relevantes Para as unidades operacionais do Grupo existe um Conselho Consultivo composto pelos s cios e mais dois conselheiros independentes com uma agenda regular de encontros Nas decis es do Conselho buscamos sempre o consenso pois entendemos que ganhamos for a quando todos concordamos com o caminho a seguir comenta Ricardo Alternadamente s reuni es do Conselho Consultivo acontecem as reuni es do Conselho de S cios Al m da presen a dos s cios existe o suporte de estruturas distintas das unidades operacionais nos setores jur dico patrimonial cont bil e financeiro para debater quest es relativas sociedade e propriedade al m das estrutura es legais em cada n cleo familiar O Conselho Familiar por sua vez Holding 1 Holding 2 Holding 3 Holding 4 reuni o de s cios Comit executivo Grupo Ikesaki M Y ainda n o possui uma estrutura formal apesar de j existirem encontros que favorecem a comunica o e a integra o entre pais irm os c njuges filhos e primos Com o crescimento da terceira gera o hoje formada por 12 netos entre 9 e 23 anos surgiu a necessidade de desenvolver iniciativas como programas de est gio para membros familiares trabalhos remunerados durante as f rias escolares ou eventos especiais e visitas de netos acompanhados pelo fundador patriarca s unidades de neg cios Tamb m fazemos encontros para disseminar a hist ria do fundador da fam lia dos neg cios e para transmitir o legado como forma de garantir a unidade da fam lia empres ria no futuro analisa Ricardo Para ele o resultado de tudo isso ser uma rela o sadia da terceira gera o em rela o empresa sa de patrimonial e a seu pr prio futuro e felicidade A governan a tamb m ir gerar no futuro diferenciais competitivos Estamos caminhando nessa dire o N o temos como precisar o quanto de competitividade vir da estrutura o da nossa governan a mas certo dizer que n o poderemos ser competitivos sem termos um processo de governan a bem estabelecido O mercado olha de forma diferente para as empresas que fazem sua li o de casa e esse um fator indispens vel para quem tem compromisso com o futuro como n s explica Hirofumi ao centro com os filhos Ricardo Suzi M rcia e Roberto da esq para a dir governan a caminha a passos precisos buscando sempre o consenso 58 C r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 CM MY CY CMY K COM VOC S A GENTE SE SENTE EM FAM LIA Parab ns Bernhoeft Teixeira pelos seus 45 anos

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especial 45 anos h ft Campo f rtil para crescer ao completar a transi o para a terceira gera o fam lia nishimura mostra ter aprendido com as li es do passado K aizen uma metodologia de melhoria cont nua que nasceu do conceito de gest o da qualidade e tem suas ra zes na filosofia japonesa Um modo de vida que significa a o para corrigir em prol de um benef cio o Kaizen parte do princ pio de que uma pessoa quando se torna melhor a cada dia contribui para tornar o mundo melhor em um processo cont nuo Desde o in cio no interior de S o Paulo h mais de 70 anos o Grupo Jacto cresceu um passo de cada vez conduzido por uma fam lia empres ria que considera que seu papel tamb m social de est mu lo melhoria de vida de toda a popula o O fundador da Jacto Shunji Nishimura costumava dizer ningu m cresce sozinho Esse conceito faz com que at hoje o Grupo busque ser um ambiente inspirador para as pessoas que trabalham ou se relacionam com a empresa inclusive criando e mantendo escolas da educa o infantil ao ensino superior Os Nishimura tamb m s o refer ncia no desenvolvimento de boas pr ticas de governan a na fam lia empres ria em uma evolu o que no melhor estilo Kaizen acontece um passo por vez com uma vis o de longo prazo fam lia empres ria Nishimura Cria o do Conselho holding composto por membros da segunda e de terceira gera o Fazer bem o bem ano de funda o O processo de estrutura o da governan a na fam lia empres ria surgiu da busca dos cinco irm os em pacificar as rela es entre eles O primeiro projeto no in cio da d cada de 90 demandou dois anos de conversas e resultou na primeira vers o do acordo societ rio Assim descobriram as for as de cada um e como poderiam se somar num coletivo mais forte Em seguida foi institu do o Conselho que mais tarde se desmembraria em toda a estrutura de governan a existente hoje O processo foi coordenado por Jorge Nishimura o mais jovem da segunda gera o da fam lia que tinha como diferencial ser o jeitoso da fam lia Esse f rum come ou a colocar em pr tica as fronteiras entre fam lia e empresa Na d cada seguinte acontece a cria o do Conselho Holding com atribui es societ rias e representa o dos n cleos Uma nova etapa que enfoca temas de fam lia e patrim nio de maneira estruturada e compartilhada inserindo membros da terceira gera o Come amos a pensar nessa transi o para a terceira gera o h quase 20 anos Na poca percebemos que se n o fiz ssemos nada a segunda gera o 1948 criada a rea corporativa do grupo nascido em Pompeia sP e com presen a em cinco continentes o grupo Jacto composto por 6 empresas que atuam nos segmentos agr cola fundi o aplica o de pol meros transporte e log stica movimenta o e armazenagem equipamentos para limpeza e m dico hospitalar o grupo possui 15 unidades industriais sendo uma na tail ndia e uma na argentina na vis o da empresa milhares de colaboradores clientes e parceiros fazem com que seja poss vel construir neg cios relevantes e duradouros que partem dos valores familiares de car ter e tica para construir um legado importante para toda a sociedade Para o grupo n o basta fazer bem preciso fazer o bem 2014 segundo membro da terceira gera o assume o papel de titular no Conselho holding Fam lia reunida com terceira gera o j na sociedade quarta gera o come a a ser preparada iria envelhecer e a terceira gera o ainda n o estaria pronta conta Jorge Nishimura O plano foi criar a governan a com distintas inst ncias em paralelo a um trabalho consistente de prepara o da pr xima gera o Menos de 10 das empresas conseguem fazer a transi o para a terceira gera o ent o sab amos que era algo muito complexo Viemos trabalhando por muito tempo para que isso acontecesse sem sobressaltos comenta r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Com 19 membros na terceira gera o a fam lia foi crescendo e naturalmente se dispersando Poucos pensavam em trabalhar na empresa da fam lia Eu mesma costumava pensar na Jacto como a empresa do meu av do meu pai e dos meus tios n o como uma multinacional afirma Alessandra Nishimura membro do Conselho Holding do Grupo Ela 2015 lembra que naturalmente os pais estimularam a terceira gera o para que cada um buscasse sua voca o Quando eles come aram a ter essa preocupa o com o futuro e decidiram aproximar a nova gera o dos neg cios vimos que havia um caminho a ser percorrido Por mais que a gente n o quisesse tocar no assunto era preciso pensar na sucess o e no que aconteceria se a segunda gera o n o estivesse aqui explica Quarto membro da terceira gera o assume o papel de titular no Conselho holding Como parte do alinhamento familiar quarta gera o passa a trabalhar os mesmos temas dos adultos nos encontros anuais da fam lia empres ria 2020 2012 2013 Cria o da unidade de neg cios Jacto small farm solutions focada em pequenos e m dios agricultores inaugura o da nova planta da rodojacto em oriente sP Primeiro relat rio anual da empresa no padr o gri 2028 80 anos do grupo Jacto Unipac abre nova unidade de produ o de embalagens pl sticas em Limeira sP 2010 60 O papel da lideran a invis vel 2016 terceiro membro da terceira gera o assume o papel de titular no Conselho holding 2030 2018 inaugurada f brica da Jacto agr cola em arrecifes na argentina Unipac inaugura unidade em maracana Ce 2019 transi o definitiva da lideran a dos rg os de governan a do grupo para a terceira gera o a segunda gera o assume uma posi o de mentoria dos mais novos Continuidade da prepara o da quarta gera o nos aspectos patrimoniais e societ rios h f t tra n si o d e ge r a es 61

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especial 45 anos h ft Trabalhamos muito para fazer isso acontecer diz Jorge Fomos desenvolvendo desde a quest o da personalidade interesses e sonhos de cada um fazendo um grande alinhamento com acompanhamento continuo para que cada um descobrisse seu papel como indiv duo e como membro da fam lia A partir da foram trabalhados os conceitos de empresa familiar os riscos a din mica dos membros da fam lia e suas implica es para os neg cios Esse processo foi muito importante para trazer a gente de volta para o neg cio diz Alessandra se referindo terceira gera o da fam lia Despontando como a l der entre os membros da sua gera o Alessandra se tornou a coordenadora dos programas de forma o e integra o o que a levou a organizar os encontros da fam lia e cuidar da governan a familiar Ela conseguiu fazer a ponte com todo mundo e aparar as arestas entre a segunda e a terceira gera o comenta Jorge A trajet ria de Alessandra ilustra perfeitamente o conceito de lideran a invis vel que como conselheira possui atribui es definidas mas exerce ativi dades que v o muito al m daquelas descritas Sua atua o transformadora no campo das rela es e do capital humano trazendo alinhamento e tranquilidade fundamentais para que a fam lia seja uma fonte de contribui o e se torne um ativo para a sociedade e os neg cios a passagem de bast O O resultado de anos de trabalho de forma o e melhoria cont nua no relacionamento familiar foi a transi o definitiva dos papeis de lideran a para a terceira gera o em maio de 2019 As cadeiras de presid ncia tanto do Conselho Holding como do Conselho de Administra o t m agora ocupantes da terceira gera o uma transi o muito rara que s acontece a cada 30 ou 40 anos Menos de 10 das fam lias empres rias conseguem transicionar para a terceira gera o algo muito complexo Estamos muito felizes com esse momento que vivemos porque algo que vem sendo preparado h muito tempo diz Jorge Foi algo gradual conforme os membros da segunda gera o chegavam idade limite e sa am a terceira gera o assumia H mais de cinco anos eles fazem parte das principais discuss es e por isso n o tem nenhuma descontinuidade Foi uma mudan a gradual at natural acrescenta Por sua experi ncia e compet ncia e pelas regras do bom relacionamento e do respeito na fam lia Jorge poderia ter permanecido como presidente do Conselho de Administra o at os 72 anos mas decidiu abrir m o desta posi o seis anos antes para dar espa o nova gera o Mantendo se como conselheiro ele continua exercendo um papel importante no desenvolvimento dos neg cios e da fam lia O melhor da fam lia empres ria o respeito entre as gera es e o privil gio de podermos trabalhar todos juntos Estamos vivendo uma jornada em que aos poucos a terceira gera o veio ganhando espa o sempre com o apoio e a orienta o dos mais velhos que continuam ao nosso lado analisa Alessandra S o os mais novos reconhecendo o esfor o da segunda gera o em se desapegar e liber los para prosperar a quarta gera O vem a A transi o para a terceira gera o est feita e a fam lia j lan a seus olhares para o futuro Para continuar a ser uma empresa familiar forte com fam lias fortes os Nishimura j est o envolvendo a quarta gera o em seus encontros anuais Eles participam dos eventos da fam lia e os mesmos temas que s o discutidos pelos adultos tamb m s o trabalhados pelas crian as Esse um caminho que vamos aprofundar para que desde cedo eles entendam nosso legado e se preparem diz Alessandra O aprendizado da forma o da terTransi o geracional passagem de bast o para a terceira gera o foi marcada pela b n o dos mais velhos 62 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 eSTrUTUra De GoVerNaN a Da Fam LIa emPreS rIa NIShImUra holding Iseda holding J Jireh holding Triari holding acquanegra holding zelanis Conselho holding Uji Family Office Novos Neg cios Conselho de administra o Conselho Curador Funda o Col gio Shunji Nishimura Servi os Centralizados Ensino Fundamental Conv nio SeNaI Jacto agr cola UNIPaC Jacto Portables Sintegra Jacto Clean rodojacto Brasil e Argentina Brasil Tail ndia M xico e EUA ceira gera o faz uma enorme diferen a Havia muito conflito entre os membros da segunda gera o no dia a dia do neg cio e isso fez a terceira gera o se distanciar emocionalmente porque a empresa era para eles um lugar de confus o Com todo o trabalho que fizemos nos ltimos 15 anos mudamos isso e a quarta gera o j est em outro ambiente afirma Jorge Para ele essa reconex o da fam lia com o neg cio ajudar em sua perpetua o Tenho muita esperan a na quarta gera o pois ela est crescendo de uma maneira muito mais favor vel comenta Esse crescimento tem como base o conceito de que preciso ser uma fam lia empres ria forte a partir de fam lias fortes o que n o envolve apenas os acionistas Estamos insistindo muito neste ponto criando estrat gias para que isso seja realidade n o somente para n s mas tamb m para as fam lias de nossos colaboradores conta Alessandra A empresa optou na gest o de pessoas por um modelo ampliado de responsabilidade social empresarial que indo al m da legisla o trabalhista oferece programas cursos e benef cios para o desenvolvimento pessoal e familiar dos colaboradores Entre os objetivos desse modelo est o a capacita o dos colaboradores para a gest o do ambiente familiar o aux lio na constru o de fam lias fortes e respons veis e a forma o de pessoas emocionalmente equilibradas contribuindo para a forma o de uma sociedade mais sadia Da mesma maneira o Grupo Jacto desenvolve a es de voluntariado Escola t cnica e profissionalizante Conv nio FaTeC Centro Paula Souza apoiando iniciativas sociais de colaboradores e familiares voltadas comunidade Tendo surgido em 2008 o programa rvore da Cidadania se expandiu nos ltimos anos para acolher iniciativas da comunidade em geral n o apenas de pessoas ligadas ao Grupo O programa auxilia os volunt rios a transformar suas iniciativas em projetos que possam ser desenvolvidos de forma sustent vel e gerem resultados de longo prazo Tendo completado recentemente 70 anos de vida e assumindo pr ticas t picas de empresas de capital aberto o Grupo Jacto j projeta seu primeiro centen rio Estamos construindo as bases para isso a partir de uma rela o familiar de muita qualidade que se expande para as comunidades onde estamos e para nossos parceiros comerciais explica Jorge

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especial 45 anos h ft Muita aten o dire o Crescimento geogr fico de holding de transportes acelera processo de governan a a partir da segunda gera o N a inf ncia Alexandre Andrade costumava passar f rias em cen rios variados No Rio de Janeiro podia ser tanto na Regi o dos Lagos quanto na serra fluminense O destino nunca era aleat rio mas sempre algum destino que proporcionasse experi ncias relacionadas ao neg cio fundado pelo av Jelson da Costa Antunes Seu Jelson como era mais conhecido foi um empreendedor pioneiro no setor de transportes do pa s Portanto estar em geografias diferentes era algo que cultivava como parte da ess ncia da fam lia cujo neg cio envolve deslocamentos Em todas as f rias a gente ia visitar garagens e rodovi rias conta Alexandre Em uma das fotos de inf ncia ele est dirigindo um carro de brinquedo no p tio da empresa com o logotipo da Auto Via o 1001 ao fundo Na hist ria da fam lia empres ria a 1001 considerada a empresa m e do atual Grupo JCA que re ne tamb m Via o Cometa Catarinense e R pido Ribeir o Preto entre outras Um conglomerado sobre rodas que come ou com um ve culo adquirido aos 18 anos que Jelson chamava de meio nibus Atu fam lia empres ria Antunes Hist riA escritA eM quil Metros ano de funda o 1948 Jelson da Costa antunes foi o 12 filho de uma fam lia de 13 irm os seu primeiro contato com nibus foi em uma via o de s o gon alo rJ onde entrou como faxineiro aos 17 anos chamava a aten o pela compet ncia como eletricista aos 18 anos decidiu empreender em sociedade com um irm o comprou seu primeiro nibus a partir da enfileirou uma s rie de neg cios que em 1991 se tornaram a holding JCa detentora de marcas como 1001 e Cometa com atua o tamb m em transporte hidrovi rio e de cargas turismo e log stica em 2004 foi fundado o instituto JCa bra o de a es sociais com nfase na educa o e forma o profissional de jovens 64 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 almente det m participa o minorit ria nas Barcas do Rio de Janeiro al m de ter neg cios com transporte de carga turismo e log stica O crescimento do grupo foi sempre acompanhado pela fam lia Os membros da segunda gera o Helo sa Antunes Andrade seu marido Amaury Andrade pais de Alexandre e Carlos Ot vio Antunes trabalharam em diversas reas A partir de 1993 iniciaram um processo de transi o para fun es estrat gicas com o desenho e estrutura o de um sistema de governan a Ap s o falecimento de Seu Jelson em 2006 os familiares iniciaram um novo trabalho e estruturaram o Conselho de S cios composto por membros das duas gera es e com o envolvimento dos dois n cleos S o ao todo cinco membros representantes da fam lia dois da segunda gera o e tr s da terceira Com a evolu o da governan a o rg o passou a contar com a contribui o de dois consultores independentes A fam lia ampliou o olhar na perspectiva de investidores o que resultou em uma nova vis o para a empresa inclusive nas frentes de investimento social refor ando o Instituto JCA Ficou claro que era mais importante haver uma boa prepara o para s cios do que estar na execu o sobretudo pelo crescimento geogr fico explica Alexandre Com as duas gera es adultas convivendo esse foi um per odo de aprendizado sobretudo na compreens o do que a atua o societ ria Os pap is de s cio e gestor at podem se sobrepor mas jamais devem se confundir observa Alexandre Para tal os familiares buscaram se desenvolver por diversas vias Houve um processo para aprimorar o autoconhecimento que fundamental para o desafio de ser s cio A segunda gera o fez cursos espec ficos e a terceira teve uma prepara o em reas t cnicas como finan as por exemplo conta Na terceira gera o s o sete membros e a quarta conta com cinco crian as Para o futuro Alexandre vislumbra um aumento do uso da tecnologia na presta o de servi os mas considera que o fator fundamental para a continuidade manter a proximidade da fam lia com os neg cios sem perder a perspectiva dos valores uma empresa que conecta a vida das pessoas n o pode deixar de ser uma empresa humana diz Alexandre 2017 fortalecimento da conviv ncia entre 2a e 3a gera o 2019 Cria o do family office desenvolvimento dos familiares para seu papel como s cios Fam lia Antunes amplia o do olhar como investidores e refor o s frentes de desenvolvimento social instituto JCa recebe o selo doar conferido a organiza es n o governamentais segundo crit rios de transpar ncia e qualidade na gest o estruturA de governAn A dA fAM liA eMpres riA Antunes Holding n cleo 2 Holding n cleo 1 conselho de s cios instituto JcA ceo empresas operacionais intensifica o do uso de tecnologia na presta o de servi os investimento na forma o da quarta gera o 2020 2010 2016 in cio dos neg cios de tecnologia pela 2a investimentos 2018 instituto JCa ultrapassa a marca de 2 000 jovens formados em reas administrativas e de manuten o 2030 2025 aproximar a quarta gera o dos investimentos da fam lia ser o transportador mais eficiente seguro e preferido do Brasil h f t tra n si o d e ge r a es 65

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especial 45 anos h ft O sabor do sucesso em fam lia fam lia takanashi controladora do grupo Kikkoman maior produtor de shoyu do mundo evolui em harmonia mas j pensa nos desafios futuros N ascido na japonesa Noda o grupo Kikkoman o maior fabricante de molho de soja shoyu do mundo e desde os anos 40 o fornecedor oficial de molhos para o Imperador japon s Na origem desse gigante aliment cio formado por sete empresas est o tr s fam lias que controlam 95 do neg cio hoje com participa o de 76 acionistas e ao longo do tempo modificaram sua estrutura de governan a de maneira harmoniosa Trata se acima de tudo de uma sociedade masculina seis irm os da segunda gera o s o s cios da Marujin Holdings que controla o grupo enquanto 11 membros da terceira gera o todos homens atuam ou j atuaram na gest o operacional dos neg cios No passado tivemos uma defini o estrat gica que funciona at hoje os primog nitos de cada ramo familiar podem fazer parte do Conselho de Administra o da Kikkoman enquanto seus irm os ficam respons veis pela gest o da holding familiar Esse arranjo trouxe harmonia para as rela es e tem grande import ncia no nosso sucesso comenta Ichiro Takanashi ex CEO da holding familiar e membro da terceira gera o Essa uma solu o nica que tem como ponto positivo a separa o clara que valida a gest o a governan a societ ria e a articula o entre as holdings At 2005 o presidente da holding tinha de ser um dos membros da fam lia esta premissa foi deixada de lado hoje o CEO e dois conselheiros s o independentes enquanto o Presidente do Conselho e outros tr s conselheiros fazem parte da fam lia Em 2009 a compra do neg cio de engarrafamento de refrigerantes pela Coca Cola gerou uma mudan a radical Isso teve uma enorme influ ncia tanto no nosso faturamento quanto na gest o De l para c mudamos completamen fam lia empres ria Takanashi ESTrUTUra dE GOVErnan a da Fam lia EmprES ria TakanaShi assembl ia de acionistas Comit de nomea o Conselho de administra o Conselho de holdings Conselho Fiscal Comit de remunera o Ichiro Takanashi mudan a no perfil do neg cio na ltima d cada e desafio de integrar 4 gera o CEO abertura de opera es no mercado chin s com empresa em shanghai 1917 2020 2010 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 sempre o relacionamento nos eventos familiares suficiente para trazer o alinhamento de vis es e valores de que precisamos Com o aumento do n mero de neg cios de que participamos isso se torna cada vez mais dif cil e por isso temos que definir regras claras de sociedade avalia Takanashi defini o da vis o global 2030 com as metas para a pr xima d cada a Kikkoman uma das mais tradicionais empresas de alimentos do Jap o suas origens remontam a mais de 300 anos quando hyouzaemon takanashi aprendeu a arte da fermenta o da soja em 1881 honke takanashi transformou a pr tica em um neg cio mas somente em 1917 as fam lias mogi takanashi e horikiri uniram oito empresas para fundar a noda shoyu s a em 1939 a noda shoyu passou a ser a fornecedora oficial de shoyu para o imperador japon s e no ano seguinte adotou o nome Kikkoman 10 mil carapa as de tartaruga um s mbolo de sorte xito e vida longa a expans o internacional come aria em 1957 pelos estados Unidos e hoje a empresa tem alcance global 66 Nos tornamos muito mais eficientes e lucrativos diz Ainda sem nenhum membro da quarta gera o pr ximo de fazer parte da gest o tanto da Kikkoman quanto da holding como um todo os acionistas j percebem a necessidade de preparar o futuro familiar e societ rio Nem 2018 Um imp riO mUndial ano de funda o te o modelo de neg cios e grande parte do faturamento da fam lia vem do setor imobili rio explica Ichiro Takanashi Al m de gerar uma nova fonte de receitas o novo bra o de neg cios permitiu que a terceira gera o ganhasse espa o na holding com mais facilidade trazendo sangue novo para a gest o 2017 Kikkoman Corporation comemora 100 anivers rio no Jap o 2030 redefini o dos crit rios de governan a familiar e societ ria para melhor adapta o ao tamanho da fam lia e das empresas h f t tra n si o d e ge r a es 67

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especial 45 anos h ft Ilumina o para abrir m o fundador da paraguaia Luminotecnia soube abrir espa o para os filhos e teve um salto de qualidade na gest o do grupo E m algumas ocasi es fazer a transi o da primeira para a segunda gera o significa um choque de culturas Uma nova gera o com mentalidade diferente do fundador e um desejo de imprimir sua marca Saber lidar com a mudan a de papeis na fam lia empres ria e garantir uma transi o suave foi uma preocupa o de Ruben Mujica Ruiz fundador e presidente do Grupo Luminotecnia do Paraguai Filho de um comerciante e advogado de forma o sem nunca ter exercido a profiss o Mujica Ruiz iniciou o Grupo em 1981 com o s cio Gustavo Volpe e dois funcion rios com a funda o da Artefactos S A fabricante de artigos de ilumina o e m veis met licos na capital Assun o O crescimento foi constante at que 20 anos depois contava com 850 colaboradores e diversos outros neg cios Hoje o Grupo Luminotecnia conta com uma f brica de cabos el tricos uma empresa de vendas corporativas e governamentais uma distribuidora de materiais el tricos uma instaladora eletromec nica a fabricante de materiais el tricos VCP Electric criada em 2003 e com presen a no Chile Venezuela e Col mbia e um laborat rio de ensaios el tricos e certifica es fam lia empres ria Mujica Ruiz Do sonho ao GRupo ano de funda o 1981 nascido em assun o no Paraguai o grupo Luminotecnia a hist ria de empreendedorismo de ruben mujica ruiz ele criou em 1981 a artefactos s a uma pequena metal rgica com o s cio gustavo volpe e uma ajuda de seu sogro que emprestou algumas das m quinas hoje composto por oito empresas de diferentes atua es o grupo expandiu sua presen a para o varejo nos anos 90 com a rede de lojas Luminotecnia materiais el tricos ilumina o ferramentas e climatiza o l der no varejo paraguaio com mais de 20 lojas tamb m l der na distribui o de materiais el tricos com a bandeira distrisol e est presente no Chile Col mbia e venezuela A joia da coroa por m a Luminotecnia maior rede varejista de artigos de ilumina o de seu pa s com mais de 20 lojas Como parte de seu compromisso com responsabilidade social desde 2007 o Grupo realiza a es orientadas educa o e inser o de jovens no mercado de trabalho por meio do Projeto Pescar Nossa lideran a no mercado nos d a miss o de sermos socialmente teis como um modelo de gest o empresarial diz Mujica Ruiz O Projeto Pescar atualmente com 770 jovens inscritos oferece forma o t cnica profissional em v rias disciplinas e cursos voltados ao aperfei oamento pessoal como solu o de conflitos economia dom stica autoestima artes orat ria e empregabilidade Antes de ocupar cargos de diretoria todos os cinco filhos trabalharam entre dez e 20 anos nas empresas do Grupo ganhando experi ncia sem lidar diretamente com o pai e construindo suas personalidades a partir do contato com executivos vindos do mercado Somente ao longo da ltima d cada ao subir para cargos executivos que eles passaram a tratar com o fundador mas em uma rela o profissional Eles t m a responsabilidade inclusive como 2007 2014 Cria o do Proyecto Pescar bra o de responsabilidade social do grupo Cria o da e tecnica opera o de e commerce do grupo F brica da Luminotecnia no Paraguai segunda gera o aumenta rentabilidade e admirada pelo fundador do grupo s cios de fazer o melhor para crescermos comenta o fundador O resultado tem sido muito positivo a segunda gera o realizou nos ltimos anos um forte trabalho de aumento da rentabilidade da opera o dos oito neg cios que comp em o Grupo Nesse per odo refor ou se o foco na gest o financeira e na aproxima o com o mercado para entender melhor os movimentos dos consumidores e aumentar o faturamento Tenho 2016 2026 os cinco filhos do fundador assumem cargos na dire o do grupo 45 anos da Luminotecnia ruben mujica ruiz passa presid ncia do grupo 2020 2010 68 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 grande admira o pelo trabalho que eles est o fazendo que um trabalho que n o consegui encarar como deveria confessa Em um processo que durou cerca de tr s anos os filhos passaram a ter uma posi o decis ria mais importante enquanto o fundador deixava as opera es de gest o para permanecer como presidente do Grupo em uma posi o mais institucional Para isso foi preciso ter muita comunica o tanto entre n s 2012 in cio do processo de reorganiza o acion ria quanto no Grupo e no mercado para que todos entendessem o que estava acontecendo diz Mujica Ruiz Hoje existe grande confian a na nova gest o especialmente porque os cinco filhos atuam na empresa desde os 18 anos t m entre 10 e 25 anos de experi ncia e conhecem profundamente os neg cios explica A presen a dos cinco filhos hoje com idade entre 31 e 41 anos no neg cio fez Mujica Ruiz perceber que para desenvolver uma fam lia empres ria s lida seria preciso ir al m Foi quando a participa o societ ria dos filhos ganhou um novo status Transferimos para a segunda gera o de forma igualit ria 60 das a es do grupo enquanto eu e minha esposa mantivemos 40 explica Hoje a segunda gera o est a cargo de pensar o futuro do Grupo Luminotecnia A terceira gera o ainda est em idade escolar e assim sua posi o como s cia ser trabalhada ao longo da pr xima d cada sem pressa um trabalho que precisar ser feito para garantirmos a continuidade da sociedade mas felizmente temos tempo para preparar com cuidado os netos para assumir posi es como gestores e s cios dos neg cios diz o patriarca Conclus o do processo de reorganiza o societ ria segunda gera o passa a deter 60 do neg cio e 40 com a primeira gera o 2030 reavalia o da governan a familiar e societ ria para a participa o da terceira gera o h f t tra n si o d e ge r a es 69

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especial 45 anos h ft Vers o positiva Um ciclo eterno de transforma o O que poderia ser um problema virou uma solu o de longo prazo A mescla de idades acabou criando pontes entre as gera es Desde cedo eu e a Sara minha esposa t nhamos uma preocupa o com a governan a a perenidade e a prepara o da fam lia para o futuro comenta Carlos Renato filho de Renato Trecenti um dos fundadores No final dos anos 90 foram dados os primeiros passos para uma estrutura de governan a Toda a fam lia se reuniu para conversar sobre as quest es do neg cio debater e fixar duas regras uma para os membros da fam lia que quisessem trabalhar na empresa e outra para dividendos Naquela poca eu e a Sara nos dispusemos a trabalhar a gera o jovem para despertar quest es de governan a Criamos o Conselho Junior que tinha conversas peri dicas visitas empresa e muitas leituras Isso foi importante para criar sementes na terceira gera o que tem v rios membros hoje entre 40 e 50 anos comenta Carlos Renato hoje presidente do Conselho de Administra o do Grupo refer ncia em governan a grupo Lwart colhe frutos do trabalho passado e lan a as sementes para seu futuro E ra uma vez quatro irm os que sonhavam em empreender tendo como ideal de sucesso uma chamin soltando os vapores que representariam produ o e progresso Os irm os fizeram de tudo at que numa viagem h mais de 40 anos conheceram um setor pouqu ssimo explorado a coleta e o rerrefino de leos lubrificantes usados O projeto ganhou asas e a fam lia empres ria cresceu junto se modernizando aprimorando sua governan a e se trans formando em uma refer ncia nacional A fam lia Trecenti tem uma caracter stica bem pr pria gera es muito misturadas pela idade Renato o irm o mais novo da primeira gera o completou 86 anos A segunda gera o hoje entre 40 e 70 anos mistura se aos mais velhos da terceira gera o E os membros da quarta gera o ainda est o em idade escolar Essa caracter stica fez com que houvesse mesmo na segunda gera o uma grande diferen a de forma o fam lia empres ria Trecenti Inovadora desde o In cIo ano de funda o 1975 a hist ria da LWart come a em 1951 quando os irm os Luiz Wilson alberto e renato trecenti passaram a fabricar portas e janelas e equipamentos para as destilarias de a car e lcool da regi o de Len is Paulista sP nos anos 60 a evolu o levou os irm os a comprar uma lamina o de ferro mais tarde j com a participa o dos mais velhos da segunda gera o os irm os conheceram a atividade de coleta e rerrefino de lubrificantes a pr pria oficina da fam lia construiu os equipamentos da primeira f brica assim nasceu a LWart uma jun o das iniciais de cada um e a inicial do sobrenome mais tarde o grupo tamb m teria divis es de Qu mica e Celulose vendidas nos ltimos anos em um processo de revis o de portf lio Melhorias constantes A constru o da governan a no Grupo Lwart aconteceu ao longo de mais de duas 2012 2014 entrada de membros independentes no Conselho de administra o venda da Lwart Quimica d cadas e na realidade ainda um processo em andamento Sempre tivemos coisas a evoluir seguindo o ritmo do engajamento e do consenso das pessoas sobre o que queremos para o nosso futuro diz Carlos Renato Isso se faz ainda mais importante para a fam lia empres ria Em 2008 o Conselho de Administra o passou a ser efetivo inicialmente sem membros independentes Logo vimos que seria importante ter membros independentes mas s em 2012 tivemos o consenso dos s cios a esse respeito conta A ideia respeitar o ritmo de forma a buscar a composi o coletiva sem nunca parar mas unindo tradi o e inova o Em 2018 depois da venda da Lwarcel Celulose ficou claro que era preciso rever a governan a A estrutura do grupo diminuiu e a fam lia j estava em um momento diferente Vimos que era adequado repensar diz UMa estrat gia para a pr xiMa d cada Com a segunda gera o entre 40 e 70 anos e grande parte da terceira gera o entre 30 e 50 anos a fam lia empres ria passou por um dilema conceitual ao se r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 organizar para o futuro que gera o precisa ter mais peso nas decis es para os pr ximos dez anos Em uma gest o hier rquica seriam os mais velhos claro mas precisamos abrir espa o para que os mais novos assumam suas responsabilidades Adiar muito esse projeto pode gerar atritos e impedir que a empresa se abra para as inova es do mercado analisa Carlos Renato Assim em 2019 o Conselho de S cios 2019 fortalecimento da governan a renova o do conselho de s cios com participa o da 2 e 3 gera o Pr mio de fam lia empres ria pela h ft foi renovado com a entrada de tr s membros da terceira gera o como representantes de seus ramos familiares Foi um momento novo para n s de estruturar o processo decis rio e as incumb ncias para a pr xima d cada explica Tamb m o Conselho de Administra o passou por mudan as sendo reduzido para cinco membros dos quais quatro conselheiros independentes Os s cios definiram um mandato para o Conselho de Adminis avan o da estrat gia de crescimento e diversifica o dos neg cios Carlos renato trecenti da 2 gera o assume a presid ncia do Conselho de administra o com nova forma o 2010 70 Na fam lia empres ria Trecenti momento de reorganiza o da sociedade e dos neg cios para preparar o crescimento futuro forma o cont nua das novas gera es 2020 2011 2013 Cria o do conselho de s cios formaliza o do Protocolo familiar societ rio e empresarial Cria o de miss o vis o e valores da fam lia 2015 2018 inaugura o do memorial da fam lia e cria o do logotipo da fam lia empres ria trecenti venda da Lwarcel Celulose 2030 tr s n cleos familiares saem da sociedade permanecendo outros 4 n cleos Lwart Lubrificantes passa a se chamar Lwart solu es ambientais e anuncia novo posicionamento come ando a atuar na gest o de outros res duos h f t tra n si o d e ge r a es 71

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especial 45 anos h ft tra o com diretrizes estrat gicas para os pr ximos cinco anos Mudamos de uma vis o de controle e gest o para uma vis o mais ampla e estrat gica O novo momento dos neg cios do Grupo mais o crescimento da pr pria fam lia exigiu que ajust ssemos nossa governan a Em 2020 neg cio e sociedade passaram por mudan as importantes A decis o tomada em 2018 de vender a Lwarcel e buscar novas oportunidades levou a um reposicionamento de marca no neg cio que deu origem ao Grupo Em outubro de 2020 a Lwart Lubrificantes passa a se chamar Lwart Solu es Ambientais aproveitando sua experi ncia em log stica reversa Passamos com isso a atuar na gest o de outros res duos ao mesmo tempo em que continuamos atentos a oportunidades em outros mercados afirma Carlos Renato J a sociedade passou por uma transforma o com a sa da de 3 dos 7 n cleos familiares Foi uma consequ ncia de uma discuss o saud vel sobre os rumos futuros diz Os 4 n cleos remanescentes compartilham uma vis o mais alinhada sobre a estrat gia e os caminhos para o crescimento na pr xima d cada A sa da de parte da fam lia da sociedade gerou altera es nos rg os de governan a o Conselho de S cios por exemplo passou a contar com quatro membros um de cada ramo familiar Ao mesmo tempo abriu se mais espa o para a terceira gera o em um esp rito de participa o coletiva A cada seis meses mudaremos a coordena o do CDS e faremos um rod zio dentro de cada ramo familiar para que todos participem mais e o papel dos s cios na governan a seja fortalecido comenta Ana Carina Trecenti coordenadora do Conselho de S cios O Conselho de Fam lia tamb m se tornou menor mas mais alinhado Hoje temos objetivos mais claros e como existe um alinhamento maior as decis es ocor 72 esTrUTUra de governan a da fam lIa empres rIa TrecenTI reuni o de s cios lwart participa es Holding familiares Sociedade conselho de s cios comit de governan a assembl ia familiar Empresa conselho de administra o conselho de fam lia diretoria grupos de Trabalho rem mais rapidamente diz Viviane Rorato coordenadora do Conselho de Fam lia e representante da terceira gera o familiar olhar para os peqUenos Embora a quarta gera o esteja na inf ncia ela j est sendo preparada Temos pensado muito no Conselho de Fam lia em como aproxim los dos neg cios e dos valores da fam lia conta Viviane Rorato Ela diz que a fam lia tem buscado crescer unida criando bases s lidas para a conviv ncia familiar e para o desenvolvimento de uma sociedade fortalecida a partir de valores em comum Na assembleia familiar realizada no final de 2018 um teatro contando a hist ria da fam lia serve como exemplo de como transmitir esses valores algo que est sendo feito com muito cuidado e carinho Pode ser que eles n o atuem na gest o do r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Family Office neg cio mas certamente ser o s cios e por isso precisamos construir esse alinhamento desde cedo diz Viviane Com isso continua sendo poss vel replicar o que acontecia quando o neg cio come ou a se expandir em Len is Paulista As reuni es familiares em torno da bisav Maria os churrascos os anivers rios tudo contribuiu para que a segunda e a terceira gera es crescessem bastante unidas Essas eram nossas assembleias familiares muito informais Depois passou a ser algo mais formal e estruturado porque o neg cio exigia lembra Viviane Com isso se a terceira gera o cresceu com as reuni es de fam lia a quarta gera o cresce com assembleias familiares anuais momentos em que os adultos falam de governan a e tomam decis es enquanto os mais novos se aproximam para preparar o futuro da fam lia empres ria

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especial 45 anos h ft Estrada para o futuro vis o de longo prazo da fam lia empres ria Bellini clara se manter no papel estrat gico do grupo marcopolo C om quase 90 anos j nomeado Presidente Em rito da empresa que fundou em 1949 com mais oito s cios Paulo Bellini disse aos filhos membros do Conselho de Administra o que iria aproveitar um feriado na sexta feira para viajar e pescar N o adiantou explicar para ele que n o seria necess rio esperar o feriado mesmo sem atua o executiva ele ia todos os dias sede da Marcopolo uma das maiores fabricantes de nibus do mundo em Caxias do Sul RS N o deixava de ser uma maneira de estar sempre pr ximo da fam lia Desenvolvemos em 2006 um pro cesso muito claro e bem organizado em que todos os membros da terceira gera o em diante n o teriam fun o executiva na empresa Esse foi um marco importante e nos ajudou a fazer a distin o de fam lia propriedade e patrim nio diz Mauro Bellini membro da segunda gera o familiar e um dos tr s s cios controladores da empresa ao lado dos irm os James e Paulo Sua experi ncia mostra que nas ltimas duas d cadas a fam lia empres ria percorreu um caminho muito claro separando os diferentes papeis e transmitindo esse aprendizado para os mais 2012 fam lia empres ria Bellini 1949 nascida em Caxias do sul rs como nicola Cia a marcopolo foi uma das primeiras ind strias brasileiras a fabricar carrocerias de nibus atualmente refer ncia no desenvolvimento de solu es para transporte coletivo desde setembro de 2002 a marcopolo est listada no segmento especial do mercado de a es da B3 n vel 2 de governan a Corporativa entre suas pr ticas est o ter mais de 25 de suas a es em circula o no mercado um Conselho de administra o com sete membros dos quais mais de 30 s o independentes e contar com um c digo de conduta uma pol tica de divulga o de informa es e uma pol tica de negocia o de valores mobili rios 76 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 excepcional explica Mauro A expectativa da fam lia que at 2021 a Marcopolo tenha um CEO n o familiar A terceira gera o ainda est distante James tem uma filha que n o est envolvida na empresa e Paulo outra filha adolescente Mauro n o tem filhos Estamos no momento de despertar o interesse da terceira gera o na empresa e a partir da fazer o plano de inser o delas na estrutura de governan a como investidora ou membro do Conselho analisa Mauro Paulo Bellini nomeado Presidente em rito da empresa Estrutura dE govErnan a da fam lia EmprEs ria BEllini fam lia Bellini 50 9 on 21 8 total acionistas Conselho fiscal Conselho de administra o Comit de rH e tica Comit Compliance Comit de auditoria e riscos Comit de Estrat gia e inova o Mauro Bellini sua gera o transi o entre empresa de dono e fam lia empres ria estabelecida 2018 mauro Bellini assume a presid ncia do Conselho de administra o em substitui o a seu pai Paulo Bellini para rodar o mundo ano de funda o novos A segunda gera o representa nessa hist ria a transi o entre a empresa de dono e uma fam lia empres ria com direitos deveres e fun es muito bem estabelecidos comandando uma empresa de capital aberto Mauro foi vice presidente do Conselho de Administra o at 2012 quando se tornou presidente substituindo o pai Esse foi um processo muito bem estudado pois durante dois anos acompanhei o Conselho Depois disso me tornei Conselheiro mais tarde assumi a vice presid ncia e depois a presid ncia Depois de quatro anos Mauro deixou o Conselho de Administra o sendo substitu do por seu irm o James Tudo estava encaminhado para que a fam lia se mantivesse com papeis na governan a mas imprevistos acontecem Nosso CEO recebeu uma proposta para comandar a Embraer e sem termos ningu m pronto para assumir o posto James acabou voltando para a rea executiva conta Ele acumulou a vice presid ncia do Conselho de Administra o e a presid ncia do Conselho passou a ser exercida por um conselheiro independente Foi algo excepcional para resolver uma situa o CEo mauro Bellini eleito novo presidente do Conselho de administra o James Bellini substitui seu irm o mauro na presid ncia do Conselho de administra o 2010 2020 2015 empresa ultrapassa marca de 400 mil unidades produzidas 2019 James Bellini assume a presid ncia da empresa acumulando a vice presid ncia do Conselho de administra o 2025 Preparo e desenvolvimento da terceira gera o para o papel de fam lia empresaria investidora 2030 2021 expectativa de nomea o de novo presidente aproxima o da terceira gera o da governan a h f t tra n si o d e ge r a es 77

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especial 45 anos h ft O doce sabor da governan a estrutura bem definida de governan a familiar societ ria ajuda marilan a enfrentar turbul ncias A s fam lias empres rias convivem com o desafio de equilibrar tr s dimens es a fam lia o patrim nio e a empresa preciso haver clareza e equil brio entre os papeis como familiar s cio e gestor para que haja perenidade Quando isso n o acontece o cl ssico caso do cobertor curto em que muito foco em um aspecto acaba gerando dificuldades em outra dimens o A fam lia empres ria controladora da ind stria de biscoitos Marilan uma das maiores do setor no Pa s sentiu isso na pele No in cio da d cada a empresa passou por grandes turbul ncias No final de 2010 o ent o CEO um executivo n o familiar sem problemas de sa de faleceu repentinamente sem que houvesse um plano de sucess o estabelecido e em um momento em que a fam lia j havia sa do da gest o executiva para se concentrar no Conselho de Administra o Vimos que t nhamos trabalhado muito as quest es familiares preocupados em levar a terceira gera o para o Conselho de Administra o e o lado empresa tinha ficado desequilibrado lembra Carlos Henrique Garla representante da terceira gera o da fam lia e membro do Conselho de Administra o fam lia empres ria Garla inGredientes para O sucessO ano de funda o Marilan da fam lia empres ria Garla avan a com vis o de longo prazo e oportunidades de di logo entre as gera es familiares Se n o houver equil brio n o existe sustentabilidade para a fam lia empres ria preciso ter aten o constante s tr s dimens es analisa Momentos como esse costumam fazer a fam lia empres ria repensar o processo de sucess o O ideal que esse processo seja tridimensional considerando fam lia patrim nio e gest o Dessa forma poss vel avaliar como se dar a transmiss o de valores da fam lia a transi o do patrim nio e a sucess o executiva em um planejamento completo desse processo Nesta poca Jos Rubis membro da segunda gera o da fam lia assumiu a dire o executiva do neg cio Eu era o presidente do Conselho e na ocasi o acabei ficando tamb m com o chap u de CEO N o uma boa pr tica mas era o que precis vamos fazer naquele momento diz Seu primeiro desafio foi reverter um per odo de queda de resultados e uma estrat gia comercial que se mostrou equivocada em que a malha comercial tinha sido revista para focar em grandes clientes Era para eu ficar dois anos mas acabei ficando o dobro at estabilizarmos o barco resume Somente depois de mostrar para o mercado que a empresa estava trabalho dedica o e amor est o na base do sucesso da marilan criada pelo casal iracema e maximiliano garla na cidade de mar lia sP nasceu em um modesto pr dio com uma pequena produ o e um forno lenha para a produ o de biscoitos maria gua e sal Coco e maisena o neg cio ganhou impulso em 1976 com um novo parque industrial de 67 mil m2 no qual trabalhavam 250 pessoas nos anos 90 com 1 300 colaboradores diretos a marilan chega a 84 mil toneladas de biscoitos produzidos anualmente atualmente com produtos consumidos em mais de 50 pa ses a marilan possui 21 linhas de fabrica o com 53 mil m2 de rea constru da e capacidade de produ o de 220 mil toneladas por ano para a frente que se anda Nesse momento n o fazia sentido voltar com a mesma estrutura de governan a que estava sendo usada cinco anos antes Vimos que precis vamos dar mais espa o para a terceira gera o para n o 2011 2018 atualiza o do acordo de acionistas com maior separa o dos temas da fam lia e da sociedade rodrigo membro da terceira gera o assume a v ice presid ncia do Conselho de administra o da empresa Constru o do protocolo familiar 1956 em um caminho de retomada que Rubis deixou o comando executivo em 2015 para voltar ao Conselho r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Um marco importante a chegada de Rodrigo Garla membro da terceira gera o vice presid ncia do Conselho de Administra o em 2018 j preparando o passo seguinte da sucess o No ano seguinte o Conselho de Administra o passa a ter maioria da nova gera o e Rodrigo se torna presidente do rg o um momento de evolu o da cultura acompanhando uma abertura maior da fam avan os na integra o da quarta gera o ao neg cio atualiza o das regras de governan a familiar e societ ria 2026 70 anos da marilan Jos rubis atua como Ceo da empresa 2010 78 termos os mesmos problemas que tinham impactado o neg cio conta Rubis Entre 2015 e 2018 o Conselho de Administra o foi ampliado com tr s novos conselheiros independentes e a governan a familiar ganhou for a com a prepara o do Conselho Societ rio e do Conselho de Fam lia Esse ambiente criou um espa o de aproxima o entre as gera es e uma oportunidade de di logo 2020 2015 falecimento do Ceo da marilan executivo n o familiar entrada de dois conselheiros independentes no Conselho de administra o Passagem de bast o de Jos rubis para um Ceo n o familiar 2019 Com a sa da de dois membros da segunda gera o rodrigo assume a presid ncia do Conselho de administra o que passa a ser formado por um membro da segunda gera o tr s da terceira gera o e tr s membros independentes Constitui o do Conselho de fam lia e do Conselho de s cios 2030 transi o da segunda para a terceira gera o no Conselho de s cios desenvolvimento de uma cultura de gera o de valor na transi o para a quarta gera o h f t tra n si o d e ge r a es 79

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especial 45 anos h ft lia que deixa de ser puramente industrial para ter outros interesses O mercado vive um momento de grandes inova es e a chegada dos mais novos nos ajuda a dar impulso transforma o da empresa e da sociedade afirma Carlos Henrique Esse um momento importante na evolu o das fam lias empres rias uma transforma o que se evidencia na conviv ncia das gera es adultas Neste caso n o houve uma migra o de uma sociedade de tr s irm os para uma sociedade de tr s irm os e oito sobrinhos por muito tempo existe a conviv ncia entre 11 pessoas que precisam atuar em harmonia e com coes o para dar as diretrizes para o neg cio Para Jos Rubis a transi o para a terceira gera o um momento definidor do futuro da fam lia empres ria uma transi o para gente grande n o algo que possa ser feito de forma amadora diz Nesse processo estabelecer regras claras se tornou ainda mais importante Fizemos um acordo de acionistas que vale at 2030 para evitar diverg ncias Temos regras para tudo e uma pol tica de sermos muito participativos compartilhando tudo com muita transpar ncia afirma Transpar ncia fundamental Muitas empresas n o conseguem evoluir porque as quest es familiares ficam t o complexas que n o conseguem ser resolvidas acredita Hora de olHar para o futuro O Conselho de Fam lia e o Conselho de S cios foram constitu dos em agosto de 2019 Pela primeira vez a fam lia passou a ter um f rum exclusivo para discutir as quest es que envolvem as pessoas J o Conselho de S cios permite discutir quest es de neg cios que envolvem todo o patrim nio incluindo n o s a Marilan mas tamb m novas oportunidades para desenvolver a mentalidade de fam lia investidora Com isso come amos agora a trabalhar os pilares da fam lia e 80 estrutura de GOvernan a da fam lia empres ria Garla conselho de acionistas comit de finan as risco comit de pessoas comit de inova o e estrat gia conselho de fam lia conselho de administra o comit de digital C Gest o M Y CM dos s cios com uma vis o de acionistas com novas metodologias de administra o de desempenho e de avalia o de investimentos comenta Carlos Henrique As boas pr ticas desse processo v o sendo disseminadas para a quarta gera o que tem seus representantes mais velhos na casa dos 24 anos A fam lia vem desenvolvendo um plano individual de desempenho para cada membro da quarta gera o que convidada a participar das reuni es do Conselho de Fam lia e a enxergar o patrim nio e os neg cios de uma maneira diferente Um de nossos pilares desenvolver a terceira e a quarta gera es como acionistas independente de terem ou n o um perfil de gestor Todos ser o acionistas de alguma forma e entendemos que precisamos integrar todos os membros da fam lia na sociedade algo muito novo para n s mas muito importante para nosso futuro acredita evoluir sem perder a ess ncia Parte desse processo transmitir o legado da fam lia empres ria No fim de 2019 foi feito o primeiro Encontro de Fam lia com 36 membros de diversas gera es r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Fizemos um almo o e os membros da segunda gera o compartilharam com os mais novos suas hist rias pessoais diz Rubis Contamos como foi nossa inf ncia e adolesc ncia e como era nosso relacionamento com os irm os pais e av s Quisemos mostrar de onde vem a nossa raiz explica Um segundo momento foi um v deo que formalizou os valores da empresa seguido por um almo o em que com base nos almo os de domingo na casa da av a m e do fundador as receitas originais foram replicadas Foi muito importante para que os mais novos entendam de onde a gente veio Essa uma base essencial para que a gente avance sem perder a identidade comenta Carlos Henrique Para os pr ximos dez anos a fam lia empres ria quer desenvolver a terceira e quarta gera es como acionistas e buscar um novo recome o Queremos manter o legado e os valores dos fundadores Uma das tarefas para os pr ximos anos desenvolver uma cultura de Gera o de Valor em todos os membros da quarta gera o explica MY CY CMY K

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especial 45 anos h ft Quando a governan a o alicerce na medabil vis o do fundador criou empresa frente do tempo e deu solidez para superar trag dia familiar A transi o de gera es em uma fam lia empres r ia idealmente ocorre de forma planejada Em algumas situa es tragicamente for ada e nessas situa es nem sempre poss vel seguir em frente A hist ria da fam lia empres ria Bilibio uma grande exce o Sua empresa a Medabil acabava de completar 40 anos de mercado comemorando uma s lida posi o no mercado brasileiro de constru es met licas O que ningu m esperava era a infeliz coincid ncia de um acidente a reo em julho de 2007 em S o Paulo Attilio Bilibio o fundador da Medabil foi uma das v timas O que nos manteve vivos foi a governan a que j t nhamos estabelecido conta Lires filha de Attilio e hoje membro do Conselho de Administra o da empresa Foi o que fez a fam lia n o se desfazer com a trag dia conta O projeto de governan a que inclu a o plano de sucess o e a cria o dos con fam lia empres ria Bilibio Estrutura s lida ano de funda o 1967 no in cio dos anos 60 attilio Bilibio neto de imigrantes italianos deixou o rancho da fam lia no interior do rio grande do sul para empreender aos 20 anos se mudou para a cidade de nova Bassano rs e trocou comida por trabalho para aprender a ser mec nico no final de 1967 tendo o cunhado Claudino dagnese como s cio attilio aos 23 anos de idade abre sua pr pria serralheria especializada na fabrica o de janelas basculantes nos 40 anos seguintes a medabil se tornou uma refer ncia no mercado brasileiro o acidente em 2007 interrompeu sua trajet ria mas a uni o da fam lia manteve a empresa em p hoje a medabil est presente no Brasil e em mais de 20 pa ses da am rica Latina europa e frica selhos Familiar Societ rio e de Administra o j vinha sendo desenvolvido desde 1990 com o envolvimento de seus tr s filhos e esposa Naquele ano de 2007 em um livro escrito para os 40 anos Attilio disse que governan a lideran a e sociedade eram os tr s processos importantes para a sobreviv ncia dos neg cios J t nhamos tudo estruturado com um planejamento para os cinco anos seguintes Isso nos deu um norte para continuarmos comenta Lires Nesta poca a Medabil tinha acabado de elaborar o plano estrat gico e de investimentos mantinha um conselho consultivo passava por auditorias externas e a fam lia estava alinhada em torno de um protocolo e de um acordo de acionistas Conseguimos seguir em frente porque a sucess o estava estruturada Sem isso n o ter amos sobrevivido acredita O que n o significa que tenha sido simples em um primeiro momento o Conselho assumiu as r deas do neg cio enquanto a fam lia se recompunha A sucess o foi feita por um comit de gest o formado por Lires seu irm o Cesar e um tio que sairia do neg cio em 2009 Depois todos os cargos na direto 2011 2013 fortalecimento da governan a familiar societ ria e corporativa Conselho de s cios formado pelos representantes da fam lia e do fundo Na fam lia empres ria Bilibio governan a vem sendo trabalhada h duas d cadas para perenizar o neg cio ria foram ocupados por executivos n o familiares ficando apenas a presid ncia e a vice presid ncia com a fam lia Vis o Voltada ao mercado Em 2012 j com faturamento na casa de R 1 2 bilh o a Medabil buscou um fundo de private equity para trazer re defini o das regras para atua o da terceira gera o no neg cio 2010 82 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 cursos e principalmente conhecimento ao neg cio Nossa filosofia era termos algu m de fora no neg cio para deixar a governan a ainda mais forte Uma vis o externa e uma cobran a diferente nos fortalecem afirma Lires O fundo CRP tem hoje 5 de participa o na empresa Seguindo risca o plano j estabe 2020 2012 entrada do fundo de private equity no neg cio aportando conhecimento e vis o externa 2017 50 anos da medabil lecido nos tempos do fundador a cada cinco anos o Conselho de Administra o da empresa renovado Buscamos contar com conselheiros que tenham experi ncia em v rias reas um em engenharia outro em RH em estrat gia e por a vai A ideia que eles nos complementem e ajudem a empresa a 2027 60 anos da medabil 2030 Prepara o da terceira gera o para seus pap is na governan a familiar e societ ria h f t tra n si o d e ge r a es 83

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especial 45 anos h ft A People Assets acaba de completar 10 anos de sua funda o com experi ncia de mais de 300 projetos realizados a terceira gera o No mbito familiar e societ rio Lires e Cesar se alinham com M rcia irm e Estrutura dE govErnan a da fam lia EmprEs ria BiliBio instituto attilio Bilibio Conselho fam lia auditoria Externa e interna Conselho de administra o Temos orgulho de ajudar clientes da h ft na complexa tarefa de avaliar e recrutar Comit s auditoria rH Estrat gia talentos para o conselho e gest o das fam lias empres rias CEo medabil Lourdes m e J se discute como ser a integra o da terceira gera o os netos do fundador t m entre 3 e 14 anos O que j sabemos que eles precisam amar o neg cio e saber ser s cios muito diferente da minha gera o para quem trabalhar no neg cio era algo natural diz Lires Em sua vis o a terceira gera o ir herdar o patrim nio e a sociedade e por isso precisa contar com bons s cios Ainda n o definimos regras sobre trabalhar na Medabil mas essa uma discuss o que ser necess ria em breve Enquanto isso n o acontece o acordo de acionistas cria as regras de relacionamento fami li ar e molda a cultura normal falarmos do A nova gera o participa o dos netos do fundador ainda n o quest o urgente mas j estar no radar da fam lia empres ria neg cio no churrasco de domingo mas o mais importante que a fam lia tem regras de conv vio e respeito Diverg ncias s o normais mas quando h regras estabelecidas tudo se resolve melhor Esse esp rito transparece para toda a fam lia e cria um ambiente muito mais saud vel para nossas rela es avalia Nos dedicamos menos ao tema porque as crian as eram bem pequenas e t nhamos a urg ncia de superar as crises Mas a sucess o est voltando a ganhar espa o nas nossas discuss es Sem d vida precisaremos parar e pensar no assunto com muito mais for a nos pr ximos anos afirma Lires Dessa forma a fam lia empres ria Bilibio mant m vivo o esp rito do fundador Meu pai sempre pensou na governan a sabia que sem ela o futuro seria uma bagun a Desde sempre ele colocou isso como importante e enquanto ele esteve conosco vimos a grande import ncia da sociedade e da governan a para construirmos uma estrutura s lida Quando ele faleceu est vamos organizados com um legado importante e soubemos seguir em frente e continuar crescendo completa Lires Parab ns h ft pelos seus 45 anos e obrigado por confiar em nosso trabalho A People Assets membro da AESC a associa o global de empresas de executive search seus membros devem ser indicados por outros membros e auditados S o comprometidos com as mais altas pr ticas profissionais Focam nas necessidades nicas dos clientes oferecendo um servi o de alta qualidade e usando metodologias rigorosamente pautadas em resultados Veja mais em www aesc org 50 REV ISTA G ERA ES A NO 1 1 N M ERO 1 1 CRE DI TO DE FOTO ser mais s lida explica Atualmente o CA conta com seis membros sendo tr s independentes um deles na presid ncia do rg o um ligado ao fundo de investimentos e os irm os Lires e Cesar Em 2013 o Conselho de S cios assumiu sua configura o atual com os dois irm os e o fundo de investimentos um f rum diferente em que nos reunimos para tra ar as estrat gias de crescimento da empresa explica Lires Cesar acumula o cargo de CEO da empresa e o nico membro da fam lia diretamente envolvido na gest o do neg cio Tanto ele quanto eu sempre trabalhamos na Medabil Por isso bom termos outros olhares tanto do s cio quanto dos conselheiros independentes isso nos enriquece e melhora nosso entendimento do mundo e o posicionamento do neg cio analisa N s que tamb m nascemos como uma empresa familiar entendemos as idiossincrasias e sutilezas de cada transi o que sempre nica www peopleassets com br

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especial 45 anos h ft Aprendizado que conduz ao crescimento ao estruturar uma s lida governan a societ ria e familiar minasligas cria condi es para desenvolver uma nova gera o Q uando existe sabedoria um momento de tristeza pode significar um grande aprendizado o que aconteceu com a Minasligas em 2008 Com a morte de Jos Rodrigo Machado Zica um dos s cios fundadores e o presidente da empresa toda a fam lia empres ria se mobilizou para se estruturar e n o ser pega desprevenida novamente Esse foi um momento muito importante que deu in cio a uma evolu o grande Felizmente tivemos a lucidez de buscar ajuda para nos estruturarmos conta Felipe Sim es Zica presidente do Conselho Familiar Societ rio e filho de Jos Rodrigo Com uma lideran a muito forte na empresa como era o caso de Jos Ro fam lia empres ria Zica Fialho QuAlidAde pArA crescer ano de funda o 1980 a minasligas nasceu em Pirapora mg fruto da parceria entre Jos rodrigo machado Zica seu irm o tadeu e o cunhado Paulo Cezar fialho de um nico forno de 15 mva utilizado na produ o de ferro sil cio 75 a empresa cresceu para os atuais oito fornos com uma capacidade instalada de 150 mva Com isso a minasligas produz anualmente at 60 mil toneladas de ferro sil cio e 40 mil toneladas de sil cio met lico a empresa fornece produtos ao mercado consumindo energia limpa apresentando um ciclo de neg cio sustent vel e contribuindo para o desenvolvimento econ mico e social do pa s 86 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Conclus o da primeira etapa do projeto de transi o de gera es drigo havia uma seguran a de que tudo estava bem encaminhado A morte prematura e a aus ncia repentina deixaram um grande vazio e mostraram que a fam lia o patrim nio e a sociedade precisam estar preparados para lidar com situa es inesperadas At este momento quest es ligadas sucess o eram levadas de maneira muito intuitiva Ningu m tinha parado muito para pensar no assunto n o havia nada formalizado Precisamos de um choque para agir diz Felipe O resultado que a fam lia passou a ver a governan a como algo fundamental para garantir a perenidade da fam lia da sociedade e da empresa Seguiu se um trabalho de avaliar os projetos de vida de cada integrante da fam lia definir o protocolo familiar revisar os acordos societ rios criar o Conselho Familiar Societ rio em 2011 e ent o o Conselho de Administra o em 2012 Tivemos que aprender a entender nossos diferentes pap is como fam lia s cios e executivos Aos poucos passamos a conseguir separar bem nossos chap us e criar uma boa governan a conta Para ele a forma como a fam lia abra ou o trabalho de governan a como uma Na fam lia empres ria Zica Fialho foco perenizar a empresa deixando legado bem maior que os criadores oportunidade de desenvolvimento foi o mais importante Todo mundo passou a ver a governan a como algo primordial e realmente vestiu a camisa Isso foi essencial para o sucesso diz As quest es ligadas gest o do neg cio foram resolvidas rapidamente Nesta 2011 2014 instala o do Conselho familiar societ rio Primeira revis o do protocolo e revis o de documentos societ rios Decis es societ rias Do ponto de vista societ rio o pontap inicial foi a elabora o do protocolo so 2022 40 anos minasligas 2010 nistra o Cristiana atua como Presidente Tadeu e Henrique como Conselheiros al m de tr s Conselheiros independentes poca 2008 cinco dos nove membros da segunda gera o estavam na gest o da Minasligas Henrique foi escolhido pelos tr s n cleos para assumir a presid ncia Hoje atuam na execu o da empresa Henrique como Diretor Presidente e Felipe como Diretor Comercial No Conselho de Admi integra o dos membros da terceira gera o na governan a familiar societ ria 2020 2012 2018 instala o do Conselho de administra o primeira gera o sai da gest o do neg cio segunda revis o do protocolo j com membros da terceira gera o como signat rios assinatura do protocolo familiar societ rio 2030 2021 Preparo da terceira gera o para novos pap is 50 anos da minasligas h f t tra n si o d e ge r a es 87

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ca adeldesign especial 45 anos h ft ciofamiliar que envolveu a segunda gera o de cada n cleo fundador da empresa e deu toda a diretriz de governan a que permanece at hoje Foram cerca de dois anos discutindo o protocolo com a participa o de todos os membros da primeira e segunda gera o Fizemos muitos encontros para que todos pudessem opinar lembra Felipe Ficou ent o definido que a estrutura de governan a teria o Conselho Familiar Societ rio CFS e o Conselho de Administra o CA como rg os acima da diretoria da Minasligas Com essas diferentes inst ncias houve uma separa o mais clara de pap is ao mesmo tempo em que os prop sitos e valores familiares foram refor ados Enquanto o CFS trata de assuntos familiares do patrim nio e do acionista o CA discute os planos estrat gicos da companhia e presta contas ao CFS Essa estrutura muito importante para que a empresa se perenize independente da fam lia em um legado muito maior que os criadores diz Felipe O desenvolvimento da governan a um trabalho em cont nua evolu o Um exemplo a evolu o do Conselho de Administra o ao longo do tempo Nossa primeira vers o era mais te rica do que pr tica pois contava com os membros da primeira gera o que tamb m estavam na gest o Em 2012 tivemos a primeira experi ncia real com o CA quando a primeira gera o saiu da execu o para focar na estrat gia do neg cio Desde ent o ele evoluiu com conselheiros independentes e uma import ncia cada vez maior para n s explica Atualmente o CA conta com tr s membros independentes e tr s da fam lia sendo um da primeira gera o e dois da segunda A presen a dos independentes vista como uma forma de trazer mais experi ncia viv ncia a vis es diferentes O hist rico profissio 88 estruturA de governAn A dA FAm liA empres riA ZicA FiAlho holding 1 holding 2 holding 3 conselho Familiar societ rio holding de participa es holding imobili ria Soma de legados gerando resultados Assembl ia de Acionistas conselho de Administra o diretoria nal deles ajuda nos gaps que temos na empresa e traz um outro olhar uma forma excelente de complementar as compet ncias estrat gicas da fam lia acredita Felipe Quest o De inDepenD ncia Na avalia o da fam lia a governan a contribui n o somente para a continuidade do neg cio mas tamb m para tornar a empresa mais independente da fam lia A fam lia cresce mais r pido que a empresa Por isso se os fundamentos da governan a n o forem s lidos passa a ser cada vez mais dif cil tomar as melhores decis es de neg cios O desafio manter a harmonia da fam lia nesse processo respeitando seus valores sua hist ria e sua contribui o para o desenvolvimento da empresa afirma Felipe Por isso ao mesmo tempo em que criava a estrutura de governan a a fam lia empres ria se debru ou sobre as regras r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 de participa o na gest o da Minasligas O resultado a necessidade de viv ncia em outras empresas antes de atuar no neg cio familiar Isso dificulta a entrada sem d vida mas por outro lado quem vem est muito mais preparado Essa barreira deixa claro que a compet ncia vem em primeiro lugar e d aos mais novos a liberdade de seguir seu pr prio caminho afirma Com uma terceira gera o hoje entre 2 e 25 anos de idade cada um tem seguido suas voca es pr prias Agora estamos desenvolvendo iniciativas para envolver os mais novos no Conselho Familiar Societ rio afirma O principal desafio para os pr ximos anos entender como podemos ser efetivos para fazer a nova gera o interagir com a sociedade A primeira e a segunda gera es caminharam muito alinhadas e o desafio trazer a terceira gera o para esse mesmo grau de alinhamento com um forte senso de pertencimento nossa hist ria de 40 anos completa Felipe S a s f r e s ist i Parabenizamos a H ft pelos seus 45 anos transformando empresas familiares em fam lias empres rias

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especial 45 anos h ft O fermento da longevidade Com um processo de sucess o bem planejado e executado fam lia K mmel constr i bases do crescimento futuro E xistem fam lias empres rias em que o processo de sucess o acontece abruptamente por causa de algum imprevisto Mas existem casos em que a sucess o acontece com paci ncia ao longo do tempo com uma vis o estabelecida e prepara o da pr xima gera o para assumir novas responsabilidades Foi o que aconteceu com a fam lia K mmel propriet ria do Moinho Arapongas na cidade de Arapongas no interior do Paran Fevereiro de 2020 foi um per odo especial para a fam lia oficialmente o bast o foi passado da segunda para a terceira gera o Daniel K mmel neto do fundador Dr Paulo K mmel se tornou o presidente da empresa depois de um longo processo de prepara o Roberto K mmel da segunda gera o foi para o Conselho de Administra o coroando mais uma fase do processo da fam lia empres ria L atr s ramos uma fam lia com um l der o nosso pai e n o precis vamos nos preocupar com o futuro lembra Sergio K mmel primeiro membro da segunda gera o a ser presidente da empresa em 2005 e pai de Daniel fam lia empres ria K mmel Receita bem sucedida ano de funda o 1964 no come o dos anos 60 o engenheiro agr nomo dr Paulo K mmel chega a arapongas Pr para prospectar terras e montar um moinho de trigo em 1964 o moinho entra em funcionamento e nos anos seguintes os cinco filhos passam a atuar no neg cio em 1975 K mmel se separa da fam lia Kunz de quem era s cio desde antes da cria o do moinho ficando com os neg cios do grupo no Paran no final da d cada a expans o levou cria o da K mmel agropecu ria com uma fazenda em nova mutum mt que produz arroz soja milho e gado ao deixar a presid ncia do grupo em 2005 K mmel passou a cuidar da fazenda at falecer em 2011 hoje o neto Jo o Paulo administra a agropecu ria Meu pai viu que seria importante fazer essa transi o e isso deixou uma li o importante para n s comenta N o estaremos aqui para sempre e quando fazemos a passagem de bast o de forma controlada sem emerg ncias o cen rio ideal completa O que n o significa que esse processo tenha sido harmonioso Na realidade foi um per odo bastante desafiador que exigiu muita conversa para construir um alinhamento entre a segunda e a terceira gera o Um dos segredos foi uma esp cie de gera o 2 5 Jo o Paulo neto do fundador mas com o falecimento precoce de sua m e se tornou s cio como se estivesse na segunda gera o Esse fato construiu uma ponte entre as gera es da fam lia e ajudou a aparar arestas Foi administrando a opera o agropecu ria do grupo em Nova Mutum MT que Jo o Paulo mostrou qualifica es para voos mais altos Uma ampla opera o de arroz soja milho e gado a fazenda refer ncia em produtividade e um caminho importante para a qualifica o profissional da fam lia empres ria O processo formal de transi o para a terceira gera o tem suas ra zes em 2012 quando foram feitas as primeiras reuni es e principalmente o primeiro Encontro de Fam lia que realizado anualmente em dezembro O dr Paulo o fundador queria muito que houvesse uma transi o tranquila e por isso essa sempre foi uma prioridade afirma Stefani K mmel esposa de Jo o Paulo e a atual presidente do Conselho Familiar Societ rio O Conselho Familiar Societ rio CFS foi constitu do em junho de 2014 com uma mistura de gera es que ajudou na capacita o dos mais novos Quatro meses depois viria o Conselho de Administra o com a presen a de um independente que por algum tempo caminhou junto com o CFS at que a fam lia alinhasse a divis o de papeis e as inst ncias de governan a Atualmente cada um dos conselhos realiza de 10 a 12 reuni es por ano em um trabalho de di logo constante entre os membros Dessa forma a governan a rendeu frutos Procuro estimular que cada um se desenvolva sugiro cursos e eu 2011 2015 falecimento do fundador dr Paulo K mmel seu filho sergio j atuava como presidente da empresa institui o do Conselho familiar societ rio com mistura de gera es Fam lia K mmel governan a praticada constantemente gera equil brio nas rela es familiares e melhor entendimento sobre o papel de cada um mesma tenho aprendido muito com essa jornada comenta Sua forma o acad mica foi dirigida para lidar com os desafios do Conselho Familiar Societ rio com forma o para entender melhor as pessoas e poder fazer as perguntas certas na hora certa Tamb m busco cursos que eu possa ministrar 2010 90 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 sucess o executiva daniel K mmel da terceira gera o assume a presid ncia do grupo os 4 membros da segunda gera o e um da terceira assumem postos no Conselho de administra o 2020 2012 in cio do processo de planejamento da continuidade in cio dos encontros anuais da fam lia empres ria com todos os membros da segunda e terceira gera es 2016 roberto K mmel sucede seu irm o sergio na presid ncia do grupo institu do o Conselho de administra o com um membro independente para o Conselho e assim contribuir para o desenvolvimento de todo mundo N s estamos todos em um mesmo barco e precisamos estar alinhados para irmos mais longe Somente assim vamos conseguir deixar um legado importante para nossos filhos e netos avalia Stefani Consolida o da estrutura de governan a com presen a das duas gera es 2030 Preparo cont nuo da terceira gera o pra o papel societ rio Planejamento da sucess o patrimonial Prepara o da quarta gera o para o papel de s cio h f t tra n si o d e ge r a es 91

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especial 45 anos h ft estRutuRa de goveRnan a da fam lia empRes Ria k mmel Novos camiNhos Ao longo da ltima d cada a fam lia K mmel aprendeu a lidar com seus novos papeis A segunda gera o assumiu a lideran a familiar e deu continuidade aos la os estabelecidos pelos fundadores Com uma boa base a ser trabalhada foi poss vel avan ar evitando obst culos Fomos entendendo o que patrim nio nosso papel como s cios o que ser um executivo familiar em todo um processo de constru o Toda essa situa o foi muito bem constru da e assim toda a fam lia participa de alguma forma dos neg cios ainda que n o necessariamente na opera o comenta Daniel K mmel presidente do Moinho Arapongas Sergio deixou a presid ncia do grupo em 2016 e seu irm o Roberto assumiu Em 2020 Daniel da terceira gera o na empresa desde 2001 foi nomeado novo presidente Pudemos preparar a transi o para a nova gera o com calma o que muito positivo para o futuro do grupo e da fam lia empres ria comenta Sergio Hoje os membros da segunda gera o est o no Conselho de Administra o junto com um membro da terceira gera o O Conselho Familiar Societ rio foi composto desde o in cio com membros das duas gera es para criar um ambiente de conviv ncia mais harmoniosa entre elas facilitar a transmiss o de conhecimento e ampliar os debates dos principais desafios Aprendemos aos poucos a sermos mais conselheiros do que gestores e pudemos encontrar nosso sucessor no comando da empresa explica o conselheiro Essa transi o colocada no forno por bastante tempo tamb m foi importante para que toda a fam lia conseguisse se ajustar a seus novos papeis A fam lia cresce ano a ano e com isso nossa estrutura de governan a tamb m precisa crescer para que a fam lia tenha um equi 92 Holding 1 Holding 2 Holding 3 Holding 4 Holding 5 Conselho Familiar societ rio Conselho de Administra o Agro l brio Entendemos que a empresa n o a extens o da nossa casa e sim o que nos permite dar melhores oportunidades para as novas gera es seja aqui ou em outro lugar afirma Daniel O processo de ajuste da segunda gera o para seu novo papel envolveu uma mudan a de velocidade uma vez que as decis es do Conselho de Administra o s o estrat gicas e n o operacionais Quando voc executivo voc est sempre tomando decis es que s o imediatamente adotadas Quando voc vai para o Conselho o ritmo muda e voc deixa de olhar para as rvores para ver toda a floresta compara Esse n o um processo f cil diz Sergio Essa mudan a tamb m trouxe outras vantagens A estrutura o da governan a e seus regimentos gerou o respeito s inst ncias e criou regras claras a serem seguidas por todos Nos ltimos anos com reelei o e transi o de gera es foi poss vel praticar todo o processo de governan a Outro ganho foi a maior conviv ncia da segunda e terceira gera es r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Moinho tanto nas reuni es de fam lia quanto de n cleo Com a educa o dos membros da fam lia para o papel de s cios o pr prio projeto de sucess o executiva foi realizado sem solavancos Uma Nova vis o Para Daniel que tem filhos pequenos a quarta gera o n o precisar necessariamente atuar no neg cio Antigamente era natural que a sucess o corporativa acontecesse pela fam lia Hoje o mundo est mais convidativo a novas experi ncias Eu sempre tive o perfil para trabalhar no grupo sempre gostei disso mas nem todo mundo tem esse perfil e a empresa tem que caminhar sozinha analisa Segundo ele a quarta gera o participar da governan a dos conselhos e ter papel societ rio mas n o estar necessariamente no dia a dia da empresa Tanto a segunda gera o quanto n s da terceira temos que ajud los a encontrar o caminho deles que pode estar ou n o relacionado ao neg cio da fam lia comenta

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especial 45 anos h ft Uma empresa em constante movimento distribuidora multigiro se dedica estrutura o de governan a para manter coes o da segunda gera o e consolidar sua expans o por novos mercados F undador da distribuidora Multigiro Di genes Cunha conhecido pela proximidade que mant m com os colaboradores Fazemos festas de S o Jo o Natal churrasco quando as metas s o atingidas Gostamos de comemorar os xitos conta E n o poupa esfor os para que isso aconte a Gosto muito de visitar clientes com intuito de ver as oportunidades em loja registrando sempre que poss vel com fotografias para mostrar equipe pontos de melhorias e tamb m para elogiar o que est bem feito N o para pressionar que quando a gente pega gosto por fazer bem feito a tend ncia sempre melhorar explica Essa atitude Di genes diz ter herdado do pai Elias de Azevedo Cunha Ele sempre gostou de tratar bem seus colaboradores A honestidade foi o maior lega do deixado pelo pai que representa a raiz do esp rito empreendedor Uma hist ria de crescimento e dedica o Nunci Ma Anunciada e Elias tiveram quatro filhos O patriarca sempre incentivou os estudos dos filhos Como ele n o teve oportunidade sempre fez quest o de colocar os filhos em bons col gios E dizia que ter amos duas formaturas uma na faculdade e outra na empresa recorda Di genes exce o da filha que enveredou pela rea de bioqu mica Di genes e os irm os fizeram Contabilidade Administra o e Economia e cuidaram das reas Financeira Log stica e Comercial respectivamente Quando j estavam os tr s trabalhando na empresa Elias n o escondia uma preocupa o Ele dizia que tinha medo deste barco ficar muito pesado no futuro Voc s v o casar ter n o sei quantos filhos vem tudo aqui para dentro e em pouco tempo come a a briga entre voc s Ele acreditava que cada um deveria ter o pr prio neg cio conta Do ponto de vista dele parecia ser a melhor receita para conduzir sua sucess o Surge a oportunidade A premissa de cada um seguir seu cami fam lia empres ria Cunha O dOCe sabOr da sUpera O ano de funda o reestrutura o priorizando fornecedores com produtos de maior valor agregado 1995 Com a ajuda do pai que deu o estoque inicial e quatro kombis para fazer as entregas di genes Cunha abriu a empresa disbombons em Jo o Pessoa PB o nome era uma redu o de distribuidora de bombons Cinco meses depois um assalto empresa fez o fundador arrumar as malas para voltar a natal rn ao ver a esposa chorar no quarto resolveu ficar e remontar o neg cio Com a ajuda dos principais fornecedores restabeleceu a opera o em 1997 diversificou o portif lio de produtos para al m das guloseimas e mudou apenas o nome para multigiro em 2020 a distribuidora completa 25 anos e projeta registrar sua hist ria em um pequeno museu Com ele podemos mostrar e valorizar a nossa hist ria diz di genes 2010 94 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 nho empresarial at aconteceu n o pelo temor de Elias mas por uma oportunidade detectada por Di genes Ao entrar na sala do pai durante uma reuni o com um representante de uma ind stria de chocolates ouviu a proposta para montar uma distribuidora em Jo o Pessoa PB A ideia da Ind stria n o seduziu o pai nem o irm o mais velho mas serviu para influenciar o filho mais novo para essa oportunidade Di genes j casado com dois filhos pequenos e um terceiro a caminho vislumbrou o neg cio Eu estava na rea financeira mas sempre gostei muito da rea comercial Quando o gerente saiu pensei Isso uma oportunidade de a gente crescer No dia seguinte fui casa de meu pai conversar sobre a ideia Era uma quinta feira Na segunda j estava em Jo o Pessoa procurando um local para alugar relata Com o estoque inicial fornecido pelo pai e uma frota de quatro ve culos para as entregas Di genes abriu em 04 de setembro de 1995 a Disbombons Multigiro Distribuidora Com cinco meses de atividades sofreu um rev s a empresa foi assaltada durante o Carnaval Roubaram praticamente tudo os produtos de Di genes e fam lia projeto de vida e constru o da governan a para a nova gera o maior giro e at os computadores Com t o pouco tempo de opera o Di genes chegou a arrumar as malas para voltar a Natal a pedido dos pais Na ltima hora ao ver a esposa chorar no quarto resolveu ficar e remontar o neg cio Da veio a coragem e determina o de seguir em frente com o projeto e pensou eu n o fiz nenhum mal a ningu m porque que tenho que ir embora Com o apoio incans vel de toda fam lia quase que diariamente o irm o Elias Filho ligava e perguntava se estava tudo bem e se estava precisando de alguma ajuda de sa de ou financeira Meus pais e irm os sempre diziam Se resolver voltar seu lugar est aqui na empresa para continuar como era antes Isso me dava seguran a de que minha nova fam lia rec m criada n o estaria em apuros Vamos arrega ar as mangas e trabalhar De l para c foi s crescimento e desenvolvimento diz 2018 2021 in cio da elabora o do protocolo societ rio descri o de atividades e pol ticas de todos os cargos da empresa desenho do projeto de vida da segunda gera o atualiza o da miss o vis o e valores estruturados e reconhecidos por toda a organiza o Conclus o do novo Centro de distribui o na Para ba 2020 2011 abertura da multigiro rn na cidade de Parnamirim 25 anos de funda o investimentos em tecnologia para aprimorar os servi os ao cliente Crescimento anual de duplo d gito na estrutura atual 2030 2022 2023 implanta o do Conselho de administra o atuar em segmentos em sinergia com o neg cio h f t tra n si o d e ge r a es 95

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especial 45 anos h ft estrUtUra de gOvernan a da fam lia empres ria CUnha Ele atribui o bom desempenho a fatores como o controle minucioso de despesas o investimento em pessoas e tecnologia e a efici ncia na log stica Sempre houve um compromisso para que os clientes recebessem os produtos no prazo combinado Com isso fomos conquistando cada vez mais credibilidade no mercado conta Di genes e Gislene tiveram tr s filhos que passaram a ter mais interesse de come ar a trabalhar na empresa na poca da gradua o Eu os deixei vontade Eles come aram devagarinho e foram se desenvolvendo aqui dentro Conselho de fam lia Conselho de administra o multigiro presidente empreSa Sempre preSente O filho Renan relata que a Multigiro come ou a fazer parte da vida da segunda gera o ainda na inf ncia Sempre tivemos contato com a empresa indo quando crian a brincando com as caixas etc Sempre fomos incentivados a trabalhar na empresa da fam lia como um meio seguro de ser bem sucedido No meu caso nunca pensei em outro caminho profissional mas sim em ter outros tipos de investimento Ao ver que o caminho dos filhos estava atrelado ao da empresa Di genes considerou que era hora de uma conversa sobre o futuro Ressabiado com a imagem do barco pesado e com o que via em outras empresas decidiu se aprofundar no tema como forma de encaminhar sua continuidade de maneira estruturada Fiz alguns cursos e decidimos iniciar um projeto mais assertivo Renan confirma que a imagem do barco pesado tantas vezes citada pairou sobre a segunda gera o Naturalmente isso fica em nossa mente Nunca conversamos sobre a possibilidade de isso acontecer com o nosso n cleo mas o exemplo familiar de empreender individualmente bastante forte na fam lia Ap s vermos v rios exemplos de sucesso foi que realmente ficamos convencidos que seguir amos como uma fam lia empres ria conta 96 gestores de projetos Cada irm o iniciou seu desenho de projeto de vida Formados em Administra o com o apoio da m e Gislene decidiram permanecer unidos Juntos eles podem ficar muito mais fortes Se eles se separassem iam come ar com um peda o muito pequeno para cada um explica Di genes O filho Daniel cuida da rea de compras e Renan respons vel pelo trade O mais novo Andr por uma decis o de carreira decidiu fazer p s gradua o em finan as em S o Paulo e adquirir a experi ncia de trabalhar em outra empresa A fam lia sabe que a necessidade de mudar requer novas atitudes De um tempo para c estamos nos preocupando com a parte de forma o A cultura da fam lia sempre colocou o trabalho no primeiro plano e a forma o em segundo Nunca levamos os estudos totalmente a s rio at nos formarmos Ap s isso fomos vendo a import ncia e passamos a nos qualificar com cursos de MBA e treinamentos conta Renan Em 2018 a fam lia come ou a elabora o do protocolo societ rio Eles est o bem atentos aos detalhes que justamente r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 para n o ter problemas futuros Est tudo sendo feito com transpar ncia observa Di genes Eles j sabem que n o s o obrigados a trabalhar na empresa podem ser apenas s cios A governan a importante porque qualquer que seja a escolha o terreno est preparado Eu at me surpreendi com um deles dizendo Pai se aparecer algu m mais capacitado do que eu n o tem problema ele entrar no meu lugar Por isso importante deixar o modelo desenhado para n o ter problema Os irm os t m feito reuni es peri dicas com registro em atas Renan estima que a estrutura o da governan a esteja em 20 Estamos delegando nossas fun es e atribuindo pol ticas de atua o para que os setores dependam mais do processo do que de uma determinada pessoa explica Vemos uma grande import ncia em estruturar a governan a para estabelecer padr es mais profissionais nas tomadas de decis es de forma equilibrada considerando diversos pontos de vista A governan a o principal guia para manter uma sociedade ativa com engajamento e evitar ou minimizar fatores indesej veis

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especial 45 anos h ft Quando a governan a se degusta no Jap o grupo maruhachi muramatsu avan a sem pressa em sua governan a familiar e societ ria um passo de cada vez A evolu o das fam lias empres rias um processo constante algo que tem mais a ver com a situa o espec fica de cada uma do que com sua idade ou tamanho Um bom exemplo disso est no Jap o em que o grupo Maruhachi Muramatsu mant m uma estrutura familiar muito fechada e aos poucos vem dando passos em sua governan a Fund ado em 1868 o g r up o uma das refer ncias japonesas na fabrica o do dashi o caldo usado na prepara o de diversos alimentos e produzido a partir de pescados normalmente do atum Em sua quinta gera o a fam lia empres ria mant m o esp rito dos tempos de funda o em que as quest es de neg cios permeiam os almo os familiares de domingo Isso cria um DNA na fam lia fam lia empres ria Muramatsu Sob Zenpachi Muramatsu IV foto grupo precisou recome ar neg cio do zero ap s a II Guerra Mundial Hoje governan a foi solidificada pelo genro Muramatsu V to da empresa nos ltimos anos tornou essa quest o ainda mais complexa e por isso os esfor os recentes de governan a focaram nesse ponto Na vis o de Muramatsu a mudan a na estrutura societ ria tamb m uma maneira de evitar a repeti o de erros do passado Quando n o t 2013 UM s cUlo e Meio de sabor ano de funda o em que falar de neg cios faz parte do dia a dia Renovamos recentemente nossa estrutura acion ria para fazer com que a sucess o familiar aconte a de maneira mais eficiente Como n o temos a inten o de abrir nosso capital percebemos que melhorar nossa governan a interna era muito importante afirma Zenpachi Muramatsu V presidente da Maruhachi Muramatsu At o ano passado 100 das a es da empresa operacional eram controladas pela holding que contava com 73 das a es entre os membros da fam lia e 27 entre n o membros Com a mudan a a fam lia passou a ter 33 de participa o direta no neg cio a holding det m 30 e os n o membros 37 A reestrutura o societ ria foi estimulada por uma quest o de planejamento tribut rio uma vez que o Jap o um dos pa ses que cobram tributos mais elevados sobre a transmiss o de heran a Essa uma grande dor de cabe a e a dilui o do controle tem um papel crucial em ajustar esse ponto diz o presidente Para ele o crescimen Zenpachi muramatsu v casado com uma representante da quinta gera o familiar assume a lideran a dos neg cios 1868 tudo come a quando Zenpachi muramatsu abre um neg cio de atum em conserva adicionando ideias pr prias aos m todos tradicionais ele se destaca no mercado a gera o seguinte amplia os neg cios com a produ o de um extrato feito com o molho da conserva o dashi base para a culin ria japonesa durante a gest o do neto o Jap o sofreu com a segunda guerra mundial e a quarta gera o precisou recome ar aproveitando a evolu o dos h bitos criou uma vers o do extrato em p para atender demanda por alimentos instant neos hoje estabelecida como um dos principais fabricantes de dashi do Jap o a maruhachi muramatsu ampliou seu mercado com ingredientes para alimentos saud veis e produtos medicinais r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 o do Conselho Familiar Entendemos a necessidade e queremos avan ar para esse tipo de estrutura no futuro conta o presidente Mas sem pressa ao estilo japon s cada passo muito bem estudado para que gere bons frutos e mantenha as tradi es e valores do neg cio intactos 2019 nova estrutura de governan a corporativa com cria o de holding familiar 2010 98 nhamos uma estrutura de divis o das a es meu pai foi afastado por um dos s cios e isso criou uma situa o muito delicada Foi dif cil corrigir essa situa o e esperamos n o enfrentar novamente esse problema comenta O pr ximo passo a ser tomado nesta pr xima d cada a formaliza implanta o e aperfei oamento da governan a familiar com desenvolvimento do Conselho familiar 2020 2018 sexta gera o da fam lia come a a atuar na rea executiva 2030 sele o de um dos membros familiares para assumir o papel de Ceo e receber participa o acion ria majorit ria h f t tra n si o d e ge r a es 99

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arq u i vo fami li ar especial 45 anos h ft Rela es construtivas tema de esgoto e reas comuns Meu pai comprava terras de herdeiros e notava que em muitos casos havia quest es ligadas heran a conta Melisa Foi na segunda d cada de opera o que o casal fundador come ou a se preocupar com a continuidade da NC um tema ainda n o debatido entre eles e suas tr s filhas O receio era de que uma eventual partilha enfraquecesse o neg cio Cada filha exercia uma carreira diferente Melisa psic loga comandava o RH em uma fazenda Administradora Let cia trabalhava com o pai desde 2005 Denise era designer de joias e vivia em S o Paulo A ideia de que a uni o das filhas fortaleceria a NC soava bem mas as tr s nunca haviam atuado juntas A quest o come ou a ser trabalhada em 2013 O objetivo era identificar as raz es pelas quais ficariam juntas e as regras que regeriam a conviv ncia Houve momentos de tens o e prevaleceu a vis o de que as diferen as continham mais potencialidades do que diverg ncias Ao final de quatro anos definiram o prop sito comum e o c digo de tica que serviria de base para a sociedade Propuseram aos pais um mais do que loteamentos pr dios e condom nios a fam lia empres ria Carvalho investe em um novo modo de viver U ma parte dos contornos da cidade de Rondon polis um dos polos econ micos do Mato Grosso leva a marca de Nelson Carvalho que projetou o primeiro loteamento em 1996 Para dar o primeiro passo vendeu casa carro gado e comprou uma rea para que o resultado fosse do jeito que idealizava Ele arriscou tudo e come ou do zero Depois foi um loteamento atr s do outro conta a filha Let cia sobre a hist ria da NC Im veis Estar aberto a aprender e fazer sempre o melhor poss vel foram pilares de sua hist ria Superou suas as dificuldades de suas origens e formou se engenheiro na Universidade de Bras lia Uniu se a esposa Mara e com a mesma dedica o educaram as tr s filhas todas incentivadas a estudar fora Foi numa viagem de interc mbio de Melisa a mais velha que Nelson conheceu os bairros americanos retornou inspirado e disposto a construir um padr o semelhante no Brasil A NC Im veis transformou se em sin nimo de qualidade e bem viver cada novo loteamento transformava o bairro em refer ncia na cidade Todos s o entregues e mantidos com pavimenta o arboriza o ilumina o sinaliza o sis fam lia empres ria Carvalho ESTRUTURAS S LIDAS ano de funda o 1996 ap s sair de uma sociedade que havia durado 20 anos o engenheiro nelson Carvalho decidiu come ar um neg cio que refletisse sua vis o de mundo Criar em rondon polis espa os que gerassem qualidade de vida e que as pessoas se sentissem respons veis pelo local em que habitam seus primeiros projetos foram loteamentos nos anos seguintes com as filhas melisa let cia e denise a nC expandiu seus empreendimentos para pra as e condom nios fechados em 2018 criou um setor de engenharia e passou a atuar como construtora o primeiro pr dio da nC ser erguido na cidade atualmente em parceria com a prefeitura a nC busca ades es de empres rios locais para a constru o de um parque de 20 mil m2 para o lazer da popula o Fam lia Carvalho a es constantes para cuidar da conviv ncia e prepara o para o futuro modelo inicial de governan a em que teriam reuni es com pauta e um sistema de presta o de contas Os maridos de cada uma tamb m participaram alinhando o projeto de vida de cada casal Juntos os familiares buscaram forma o para o papel de s cios aprofundando se em temas jur dicos e de finan as Paralelamente o casal fundador formalizou a transfer ncia do patrim nio em 2019 2013 2016 in cio do debate sobre a continuidade e alinhamento da segunda gera o institui o das reuni es de fam lia inicio do Conselho de fam lia Certificado de conformidade conferido pelo itac de Curitiba r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 de cada uma e a atua o conjunta como um diferencial para a gest o Ainda que a terceira gera o seja composta por quatro crian as o futuro est no radar Sempre converso com o meu marido pois quero que a minha filha escreva a hist ria dela dentro ou fora da empresa Mas n s como pais temos a obriga o de prepar la para ser s cia analisa Denise in cio do primeiro projeto de pr dio a ser constru do pelo grupo nC Planejamento de governan a com perspectiva de instala o do Conselho de administra o 2020 2010 100 vida para a segunda gera o O alinhamento da fam lia preparou o terreno para a entrada de Melisa e Denise na gest o em 2017 Hoje eu n o consigo nos ver separadas N s nos complementamos explica Melisa Este ano receberam uma homenagem surpresa da equipe NC estampando a capa do jornal interno com o t tulo As irm s coragem descrevendo a personalidade 2015 transfer ncia de patrim nio do casal s filhas com reten o de usufruto Prepara o da nova gera o para o papel de s cio 2030 2017 2018 2023 2024 entradas de melisa e denise na gest o da nC Cria o do setor de engenharia fortalecimento do Conselho de fam lia ser refer ncia em moradia com inova o e qualidade em rondon polis Come o das obras do primeiro condom nio fechado de casas 2028 h f t tra n si o d e ge r a es 101

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especial 45 anos h ft Todo dia dia de mercado fam lia empres ria medeiros da rede de supermercados nordest o aposta na uni o e na capacita o das novas gera es para se perpetuar O fundador da rede Nordest o Le ncio Etelvino de Medeiros costumava comparar o relacionamento familiar com um feixe de lenha Cada galho de madeira isoladamente tem pouca for a e se quebra facilmente Quando entrela ados por m os galhos se tornam inquebr veis Essa imagem diz muito sobre os valores da fam lia empres ria e a forma como realizou a sucess o geracional nos ltimos anos Se a transi o da primeira para a segunda gera o se deu seguindo os padr es do fundador da segunda para a terceira com um maior n mero de pessoas envolvidas precisa acontecer com mais planejamento O crescimento da fam lia empres ria demanda novas estruturas de governan a em um processo cont nuo Essa renova o do feixe aconteceu com nossos av s e pais agora envolve a gente e no futuro envolver nossos filhos Para funcionar bem precisamos manter o ponto comum da nossa perpetuidade como fam lia que a nossa uni o diz Gicele Medeiros Andrade membro do Conselho Deliberativo e neta do fundador fam lia empres ria Medeiros De TosT o eM TosT o ano de funda o 1972 maior rede de supermercados do nordeste em vendas por checkout e em vendas por metro quadrado com 64 7 de participa o de mercado em natal rn o nordest o um dos grandes destaques do varejo brasileiro nos anos 70 a rede nasceu sob a lideran a do patriarca Le ncio etelvino de medeiros e quatro de seus dez filhos a fam lia medeiros teve que recome ar do zero algumas vezes mas com muita garra se desenvolveu Com nove hipermercados e duas lojas de atacarejo na regi o de natal rn hoje emprega mais de 4 000 pessoas e uma das 30 maiores redes de supermercados do Pa s de acordo com o ranking da associa o Brasileira de supermercados abras 102 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 A fam lia passou a trabalhar na sucess o executiva para a segunda gera o h cerca de cinco anos e os processos de governan a v m sendo aprimorados desde ent o Nunca t nhamos conhecido at ent o uma fam lia que tivesse passado por essa sucess o e desenvolvemos um processo pr prio para n s conta Cristiano Felix Medeiros membro do Conselho Deliberativo e representante da terceira gera o O primeiro desafio que precisamos vencer foi a quest o emocional da sucess o j que como uma fam lia tradicional sempre vivemos o dia a dia do neg cio comenta Le ncio Etelvino de Medeiros Filho diretor presidente do Nordest o e filho mais novo do fundador Percebemos que todos quer amos a continuidade da empresa e isso nos ajudou muito a estabelecer processos claros diz O primeiro passo foi definir os papeis das inst ncias de governan a e ent o as responsabilidades crit rios e idades limites para presen a na gest o do neg cio no Conselho de Administra o e no Conselho de S cios Os quatro irm os da segunda gera o eram diretores da empresa e dos 12 membros da 2012 2015 Cria o do Conselho familiar trabalho do projeto de vida com os membros da fam lia Cinco membros da terceira gera o deixam a empresa Na fam lia empres ria Medeiros governan a se torna mais complexa a cada gera o e exige mais di logo e prepara o terceira gera o 11 estavam na gest o do neg cio Vimos que no futuro seria muito complexo gerenciar as rela es familiares e de neg cios Nunca fomos muito bons de conversar na fam lia mas entendemos que t nhamos que rever nossa governan a para criar novos horizontes afirma Gicele Se na segunda gera o era relativa mente simples alinhar quatro irm os que cresceram dentro do neg cio familiar cada um como diretor de uma rea espec fica na terceira gera o passa a ser mais dif cil chegar a esse consenso A segunda gera o tinha um di logo natural do dia a dia e de viver o neg cio desde cedo Na terceira gera o esse processo tem que ser estimulado Por isso 2016 2019 in cio do processo de sucess o executiva inicio da sucess o de executivos n o familiares Unifica o dos conselhos de fam lia e de s cios no Conselho societ rio familiar viemos criando a governan a familiar societ ria e corporativa para exercitarmos todos os papeis diz Cristiano Aos poucos cada um foi encontrando suas participa es na empresa dentro de seus projetos individuais de vida seja como s cio ou como membro de algum dos Conselhos acrescenta Hoje nossos esfor os est o alinha Cria o de um plano de desenvolvimento para os membros da fam lia 2010 2020 2013 2017 revis o do acordo societ rio com envolvimento da 2 e 3 gera es Cria o do Comit de Continuidade para os membros da fam lia que atuam na empresa realiza o do primeiro encontro da fam lia empres ria manoel da 2 gera o passa gest o para Leoncio seu irm o mais novo e assume a presid ncia do Conselho sociofamiliar 2030 Consolida o da estrutura de governan a inser o da 3 gera o na governan a corporativa de forma mais efetiva e consolida o do acordo societ rio movimento de preparo e integra o da quarta gera o h f t tra n si o d e ge r a es 103

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especial 45 anos h ft esTruTura De governan a Da faM lia eMpres ria MeDeiros dos no sentido da perpetua o do neg cio e isso faz o sucesso da empresa n o somente no momento atual como tamb m em uma vis o de futuro A uni o da segunda e da terceira gera es permite um crescimento harm nico do neg cio e uma sinergia muito maior entre todos n s afirma Leoncio Antes pens vamos de forma isolada n o como fam lia Hoje somos realmente um feixe unido pois todos trabalham no mesmo sentido independente da posi o que ocupem na governan a diz Holding 1 Holding 2 Comit de futuro 104 Conselho sociofamiliar Holding 4 Comit de Continuidade Conselho Deliberativo A formA o dA governAn A O processo de transi o geracional teve in cio em 2012 com a forma o de um Conselho Familiar que em um primeiro momento envolvia somente membros da segunda gera o Logo passou a incorporar mais representantes Quando come amos a tratar de governan a eu atuava no RH da empresa Comecei a me identificar muito com o tema e as oportunidades de participa o foram se abrindo conta Gicele A fam lia empres ria come ou a desenvolver contatos com outras fam lias que est o h mais tempo nesse processo Aprender com os Nishimura com os Trecenti e com os Sim es entre outros foi muito importante porque mostrou a import ncia de nos prepararmos e como esse processo poderia gerar novas possibilidades para a fam lia empres ria conta ela Nessa mesma poca a terceira gera o come ou a se movimentar para ter uma participa o mais efetiva L atr s n o estava clara para todos a import ncia do que est vamos come ando a fazer Por isso os membros da terceira gera o se reuniram para discutir possibilidades e criar um modelo que nos preparasse melhor afirma Gicele Fomos evoluindo aos poucos H Holding 3 C M presidente Y CM MY alguns anos fizemos um curso de forma o de conselheiro de administra o o que nos ajudou nessa evolu o comenta Cristiano Somente em 2017 surgiu a oportunidade de fazer parte do Conselho Deliberativo Meu pai se ausentou por quest es de sa de e o substitu por algum tempo Depois retornei ao Conselho de S cios e em 2019 houve um movimento de levar a terceira gera o para o Conselho Deliberativo que era a nica inst ncia em que ela ainda n o estava diz Segundo ele a chegada dos mais novos n o se deu por um planejamento exaustivo e sim a partir de um di logo mais saud vel entre as gera es Foi algo que aconteceu de forma simples com muita conversa o que foi muito positivo para toda a fam lia comenta AprendizAdo externo Cada membro da fam lia empres ria foi incentivado a seguir seu preferido seja ele dentro ou fora da empresa Em 2016 se consolidou o Conselho Socio r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 familiar que apoiou os projetos de desenvolvimento individual Os que decidiram fazer carreira na empresa foram apoiados pelo Comit de Continuidade criado em 2017 para contribuir para a evolu o de cada profissional Essa vis o surgiu com o tempo demandou muitas conversas e muitos da terceira gera o se desenvolveram fora o que deu uma bagagem grande para que pudessem discutir quest es estrat gicas nos Conselhos afirma Le ncio A maioria de n s da terceira gera o acabou buscando uma forma o em administra o ou economia porque no fundo imaginava que poderia atuar como executivo diz Cristiano Nos capacitamos como executivos de mercado e tamb m estamos pensando na quarta gera o dessa forma para que eles sejam ainda mais capacitados Percebemos que os membros dos conselhos t m backgrounds diferentes uma multiplicidade de experi ncias e talentos que ajuda a definir o melhor caminho para a fam lia acrescenta CY CMY K

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especial 45 anos h ft Fam lia empres ria Pezzin passado turbulento presente pacificado e futuro estruturado Os ingredientes da sucess o fam lia empres ria Pezzin prepara com cuidado a terceira gera o com envolvimento direto na governan a societ ria e familiar U ma boa governan a familiar e societ ria depende de um relacionamento harmonioso entre os s cios Para que haja essa harmonia preciso trabalhar cada passo com cuidado aparando arestas e buscando o consenso nas decis es o que a fam lia empres ria Pezzin de Erechim RS vem fazendo ao longo da ltima d cada H cerca de dez anos a primeira gera o na casa dos 80 anos passou a sociedade e as a es para a segunda gera o lembra Dirceu Pezzin CEO do Grupo Peccin Membro da segunda gera o e presente no Grupo desde quando havia apenas 30 funcion rios Dirceu evoluiu junto com a empresa at chegar presid ncia A sa da formal da primeira gera o da gest o gerou um novo momento em que o olhar para a sucess o se tornou mais estruturado Um irm o e alguns primos continuaram comigo na gest o e depois de debates conclu mos que seria melhor partir para um novo caminho em que a fam lia assumisse um papel no Conselho de Administra o conta Dirceu foi o nico integrante da fam lia a continuar no dia a dia da empresa acumulando com o Conselho de Administra o que tamb m conta com dois conselheiros independentes e outros dois representantes dos s cios familiares fam lia empres ria Pezzin De erechim Para O munDO ano de funda o 1956 a ga cha Peccin uma das principais empresas brasileiras exportadoras de guloseimas com as marcas trento tribala Blong e frutomila Com um posicionamento empreendedor e inovador a Peccin se firmou como ind stria com um parque industrial de 23 mil m2 e uma das maiores capacidades de produ o do Pa s no segmento a empresa ganhou espa o no mercado internacional acompanhando tend ncias mudan as de comportamento e h bitos de consumo e evoluindo no uso de tecnologias de produ o e gest o seu compromisso com a qualidade trouxe certifica es de qualidade para atua o tanto no mercado brasileiro quanto em mbito global 106 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Essa composi o tem se mostrado muito eficiente Todas as decis es s o tomadas pela maioria com votos iguais Isso extremamente importante pois todos os pontos de vista s o ouvidos Acredito que esse um aspecto essencial no nosso crescimento recente comenta o executivo Nos ltimos anos a empresa tem crescido a taxas de dois d gitos com aumento da rentabilidade Trouxemos profissionais de mercado para as reaschave e com isso a fam lia se dedica estrat gia do neg cio Esse modelo tem gerado uma confian a muito grande para que os executivos possam tocar a empresa com base na entrega de resultados diz Entendendo que seu ciclo na gest o est se encerrando depois de 35 anos Dirceu v sua contribui o futura como conselheiro e s cio Ainda n o definimos os processos de sucess o executiva mas sabemos que n o devem demorar N o posso envelhecer na gest o e meu papel preparar algu m dentro da empresa para ser o novo CEO afirma O Conselho de Administra o tem como uma de suas miss es preparar essa sucess o que cria oportunidades de crescimento para quem j est conosco comenta A terceirA gerA o se prepArA No passado tr s membros da segunda gera o trabalharam na empresa antes da defini o de regras no acordo societ rio Hoje um membro da fam lia pode ter uma experi ncia de at seis meses como est gio e depois de formado pode atuar como trainee por at dois anos Depois precisa necessariamente ir para o merca 2016 fundadores transmitem o controle acion rio para a segunda gera o Conselho de administra o passa a ter um representante de cada holding familiar mais dois Conselheiros independentes essa composi o se mant m at hoje desenvolvimento de um family office para dar mais suporte s fam lias e s holdings 2020 2015 revis o do protocolo de acionistas Conselho de fam lia passa a ter membros da terceira gera o Cria o de comit s aumenta participa o dos mais novos t rio da terceira gera o Eles est o sendo preparados para se comportar como s cios no futuro por meio de cursos e semin rios comenta o executivo A terceira gera o est sendo envolvida desde 2015 no Conselho Familiar que havia sido criado cinco anos antes dois dos quatro membros s o dessa gera o em um esfor o claro de trazer novas ideias e contribui es que estimulem sucess o executiva no grupo amplia o dos participantes no Conselho de s cios 2010 Cria o do Conselho de fam lia do Mais tarde se desejar voltar precisa ter a capacita o t cnica para o cargo que estiver dispon vel N o temos hoje ningu m da terceira gera o entrando no curto prazo na empresa e nem ningu m presente no dia a dia afirma Dirceu Entendendo que esse modelo estimulou a gera o mais nova a ir para o mercado perseguir seus pr prios interesses a fam lia procura trabalhar o papel socie 2030 2018 Primeiro encontro da fam lia empres ria h f t tra n si o d e ge r a es 107

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especial 45 anos h ft novos olhares sobre o neg cio um processo de aprendizado e assimila o que est baseado em colabora o e consolida todo esse processo de governan a que come amos a praticar h dez anos diz Dirceu O Conselho Familiar reflete bem a evolu o da governan a entre os Pezzin De tr s membros iniciais o CF foi ampliado e passou a contar com quatro representantes sendo dois da segunda e dois da terceira gera o e foram criados comit s espec ficos envolvendo praticamente todos os membros da terceira gera o Isso fez com que houvesse uma participa o mais efetiva dos mais novos algo que no in cio estava faltando comenta Essa mudan a criou uma nova din mica de participa o e fez com que as pessoas se sentissem relevantes na tomada de decis es Com 21 anos Fabiana Pezzin a integrante mais jovem do Conselho Familiar da Peccin e uma dos oito membros da terceira gera o da fam lia empres ria Eu tinha 12 anos quando come amos o processo de governan a e cresci estudando o assunto com cursos e reuni es Quem n o participava do Conselho Familiar integrava algum comit de forma o e n s mesmos da terceira gera o come amos a buscar cursos por conta pr pria para nos aperfei oar conta Fazendo faculdade de Administra o de Empresas e h dois anos no Conselho Familiar Fabiana entende com naturalidade seu caminho como futura s cia Ningu m da minha gera o foi criado pensando em trabalhar na empresa todo mundo foi estimulado a seguir seu caminho Contamos sempre com o apoio da segunda gera o nesse processo e aprendemos a ter um olhar mais macro sobre o neg cio sem misturar as quest es familiares com a do Conselho explica Segundo ela a rela o entre a segunda e a terceira gera o muito harmonio 108 estrutura De gOvernan a Da fam lia emPres ria PeZZin Holdings foco Dipar Dgm assembl ia de acionistas conselho de s cios conselho de administra o conselho de fam lia Diretoria sa N o temos um choque de gera es e buscamos sempre uma sintonia Vejo o Conselho Familiar como uma estrutura que mant m a fam lia unida para que ningu m se sinta exclu do do que acontece no neg cio diz Para ela esse um ponto fundamental Se a fam lia est desorganizada a empresa come a a escorregar N o tem como manter o crescimento e a continuidade do neg cio se a fam lia n o estiver unida O Conselho Familiar tem um papel fundamental de organizar isso e garantir a integra o de todos acredita pr ximos pAssos pr ximAs metAs A evolu o da estrutura de governan a constante e nesse sentido o pr ximo passo para dar mais suporte s fam lias e s holdings o desenvolvimento de um Family Office Quanto mais din mica for a participa o da fam lia r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 melhor para que todos entendam que s o relevantes na tomada de decis es Isso vale tamb m para outros neg cios n o necessariamente ligados Peccin comenta Dirceu Outro aspecto que ser refor ado s o os encontros anuais da fam lia considerados pe as fundamentais na governan a Os encontros facilitaram muito a comunica o entre os membros da fam lia criando um momento de transmitir informa es sobre a gest o da empresa de uma maneira organizada diz Praticamente todos os membros da segunda e terceira gera es fizeram cursos de governan a e a inten o criar novas oportunidades de aperfei oamento Nosso maior desafio separar claramente para todo mundo o que fam lia empresa e patrim nio nessa linha que iremos trabalhar para fortalecer a fam lia empres ria nesta pr xima d cada finaliza o executivo

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Cada pe a em seu lugar direcionamento para o papel de s cios marca a terceira gera o das empresas randon com o objetivo de manter a engrenagem operando em alta performance E m 2019 as Empresas Randon completaram 70 anos de funda o Uma hist ria que come ou com uma oficina mec nica montada pelos irm os Raul e Herc lio Randon em Caxias do Sul na serra ga cha Em 1953 ap s um inc ndio eles reconstru ram o neg cio j como uma f brica de freios Ao longo das d cadas o empreendimento transformou se em um grupo de in meras empresas com cerca de 11 mil funcion rios Pela perspectiva da fam lia empres ria os Randon chegam terceira gera o com movimentos que caracterizam cada uma delas A primeira gera o empreende e expande a segunda inicia na gest o mas enfatiza sua atua o na estrat gia e governan a ao passo que a terceira vem sendo formada no mbito societ rio estrat gico e na administra o do patrim nio Enquanto a primeira gera o tocava os neg cios na linha de frente produzindo vendendo cobrando e fazendo a empresa crescer a segunda gera o est situada mais no lado estrat gico Atuamos na holding Randon Participa es decidindo sobre investimentos diretrizes programas de remunera o e incentivo e para onde vamos J os membros da terceira gera o est o sendo preparados para assumir postos nos conselhos tanto nas empresas abertas quanto nas fechadas e nos fundos de investimento Eles ter o suas profiss es mas dedicar o parte de seu tempo para analisar decidir deliberar sobre o andamento dos neg cios explica Alexandre Randon da segunda gera o filho de Raul e vice presidente do Conselho de Administra o A figura de Raul ficou muito marcada por aglutinar as lideran as da fam lia e do neg cio Em meados da d cada de 1990 abriu com a fam lia um debate sobre o tema da continuidade que ficou por circunst ncias restrito ao n cleo de Raul Herc lio morreu em 1989 deixando apenas um filho com quest es de sa de que foi cuidado pela fam lia Em 1993 foi criada a holding Randon Implementos e Participa es e dois anos depois a holding familiar fam lia empres ria Randon david completa um ano como Ceo EngREnagEns Em Equil bRio Cria o do family office ano de funda o 1949 ap s o inc ndio que consumiu a oficina mec nica os irm os raul e herc lio retomam o neg cio em 1953 j como uma f brica de freios a ar na d cada de 1960 passam a produzir outros itens automotivos em 1973 em parceria com uma empresa sueca torna se a primeira montadora de caminh es da regi o sul nos anos 1980 chega a pedir concordata a d cada seguinte marcada por reestrutura es e expans es a trajet ria do grupo est documentada no memorial randon que est na fase de projeto para uma sede f sica o local contar tamb m a hist ria do transporte rodovi rio de cargas no Brasil al m de funcionar como espa o cultural em Caxias do sul 110 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 elabora o do acordo entre s cios assinado pelos membros da 2g mag r o s C a lCo especial 45 anos h ft Nascido em 1949 como uma oficina mec nica grupo tem hoje 11 empresas e 8 mil funcion rios DRAMD com as iniciais dos filhos David Roseli Alexandre Maurien e Daniel Do quinteto Roseli m dica n o havia atuado na gest o mas foi envolvida no debate considerando principalmente seu papel como s cia A disposi o e abertura de Raul para o debate mesmo sob sua lideran a o coloca num patamar de fundador vision 2013 Cria o do Programa florescer inicia o Profissional do instituto elisabetha randon rio que al m de empreender consegue vislumbrar a obra al m de si mesmo No mbito da fam lia a figura de Nilva Therezinha esposa de Raul foi fundamental para a uni o e o desenvolvimento dos filhos atuando como uma educadora que plantou as sementes do capital humano para a continuidade Ap s a estrutura o societ ria foi 2019 Confirma o dos valores cultivados pela fam lia instrumento de media o de conflitos vigoram as regras de entrada e pol ticas de aposentadoria de familiares 2029 intensifica o e estrutura o do programa de forma o de s cios da terceira gera o daniel randon torna se Ceo e sucede o irm o david randon que passa a presidir o Ca 70 anos de funda o 2010 criado o Conselho de Fam lia com os cinco membros da segunda gera o O rg o que se re ne mensalmente tem entre suas atribui es estipular regras e crit rios para entrada de familiares na empresa planejar a sucess o patrimonial e transmitir valores de gera o para gera o Para isso tamb m organizado o F rum de Fam lia evento aumento expressivo da eletrifica o de produtos como freios 2020 2012 forma o do Conselho da terceira gera o 2016 Programa de integridade id randon com c digo de tica canais de ouvidoria e pol tica corporativa 2018 falecimento de raul randon 2030 2023 Constru o da sede do memorial randon integra o da terceira gera o na estrutura de governan a corporativa e societ ria eleva o do n vel de globaliza o da empresa h f t tra n si o d e ge r a es 111

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especial 45 anos h ft NO S SA LI NHA DE CHEGADA O FUTURO anual que inclui todos os familiares e c njuges e nos quais s o refor ados os valores religiosidade uni o empreendedorismo simplicidade e responsabilidade social Com os sistemas fam lia patrim nio e empresa delineados intensificaram se as a es para o processo sucess rio na gest o As diretrizes foram estabelecidas e paralelamente realizados trabalhos envolvendo os projetos de vida e de carreira de cada integrante da segunda gera o O fundador Raul estabeleceu uma condi o que a defini o do seu sucessor resultasse de um consenso entre os irm os Evitou apontar um sucessor incentivando o exerc cio societ rio entre os filhos gestores e n o gestores e refor ando a legitimidade da decis o A escolha recaiu sobre o filho mais velho David Na empresa desde 1991 com atua es em diversas reas e experi ncia internacional ele assumiu a presid ncia em 2009 O fundador passou o bast o executivo e manteve a presid ncia do CA que acumulava O assento de David na vice presid ncia do rg o passou a ser ocupado pelo irm o Alexandre Com estruturas de governan as corporativa e familiar estabelecidas a sucess o foi considerada tranquila pelo mercado Raul faleceu em 2018 aos 88 anos As bases s lidas tamb m sustentaram a segunda passagem no comando do grupo em 2019 quando David foi sucedido pelo irm o mais novo Daniel Temos uma governan a que permite a transi o de forma planejada e organizada um processo natural declarou poca David que passou a presidir o CA tendo Alexandre na vice presid ncia A ascens o de Daniel ao comando foi encarada como uma sequ ncia l gica na din mica organizacional ainda no mbito da segunda gera o A diferen a de 17 anos para o David mas ele 112 EstRutuRa dE govERnan a da fam lia EmpREs Ria Randon Em u m m u n do q u e n o p ara de m u d ar so m o s m ov i m ent o Frent e ao s desaf i o s Conselho fam lia n o s su p eram o s Conselho terceira gera o No ssa l i n h a de c h eg ad a o f ut u ro E o f ut u ro n o f ro nt ei ra dRamd Holding Controladora Conselho neg cio Randon o p o r t u n i d ade D e c o n ec t ar p esso as a seu s so n h o s E M PR E SAS R ANDO N C o n ec t an do p esso as e r i q u ez as Comit Executivo foi muito bem preparado tanto em forma o acad mica como em experi ncia frente de neg cios das controladas afirma Alexandre Para a gera o seguinte que conta com 11 membros o terreno est sendo preparado para que exer am o papel de s cios Se o familiar n o executa direito o trabalho dele quem que vai falar questiona Maurien integrante da segunda gera o e presidente do Instituto Elisabetha Randon que promove a es de responsabilidade social Isso n o significa que as portas estejam fechadas para os novos profissionais da fam lia Eles podem participar como aprendizes na opera o Victor Randon Barbosa da terceira gera o por exemplo ingressou em um programa de trainee h dois anos Passei por diferentes reas marketing setor de r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 compras para conhecer mais a parte operacional e do planejamento estrat gico conta Cursando engenharia mec nica pensa em fazer est gio no Centro de Tecnologia Randon uma vez que identificou ter inclina o para a rea de pesquisa e desenvolvimento Essa descoberta se deu no Programa de Desenvolvimento de Herdeiros Mas o foco est direcionado para a atua o no mbito societ rio Alguns membros da terceira gera o participam de parte das reuni es mensais do Conselho da Fam lia Assim como um membro da segunda gera o comparece s reuni es bimestrais do rec m criado Conselho da 3G que tem seis membros para haver sinergia e equil brio entre a es para que as informa es fluam de um comit para o outro explica Alexandre p ara g erar p ro sp er i d ade R A N D O N C O M B R

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especial 45 anos h ft preciso saber brincar depois de vencer turbul ncias a fam lia empres ria argentina dimare inicia prepara o da terceira gera o sob lideran a harmoniosa dos mais velhos F abricante de brinquedos a argentina Juguetes Rasti viveu desafios que quase a tiraram do mercado mas a conviv ncia de gera es em harmonia possibilitou aliar tradi o e inova o Agora em uma situa o invej vel com parceiros globais e em plena expans o a fam lia empres ria Dimare j pensa na forma o dos netos e na perpetua o dos neg cios A veia empreendedora do fundador Antonio Dimare foi que o motivou a buscar um investimento Em uma f brica de pl sticos nos fundos de uma casa ele encontrou a oportunidade de exercer sua paix o produzir brinquedos Por mais de 30 anos ap s sua funda o a Juguetes Rasti foi gerida por Antonio e seus dois irm os Jos e Alfredo base de esfor o e intui o O trio de imigrantes italianos somente com forma o escolar de segundo grau foi descobrindo na pr tica como vencer os desafios A entrada dos produtos chineses afetou a ind stria mundial e os Dimare tamb m sofreram com uma concorr ncia fam lia empres ria Dimare elabora o do Protocolo familiar definindo regras na rela o fam lia e empresa MuDar para Melhorar seMpre ano de funda o que agora oferecia mais por menos Foi nessa poca que os irm os deixaram a sociedade e Antonio perseverou Fabricava os Plastiblocks blocos de montar mantendo sua qualidade como diferencial de mercado Foram tempos dif ceis Esse movimento todo ao mesmo tempo permitiu e exigiu a entrada de toda a segunda gera o que hoje gerencia a empresa comenta Daniel Dimare filho de Antonio e Diretor de Marketing medida em que Daniel e seus irm os se formavam em carreiras relacionadas aos neg cios eles passaram a trabalhar gradativamente no neg cio da fam lia Daniel e Sabrina se graduaram em Administra o Fabi n em Publicidade Sergio em Log stica e Gabriel em Marketing Foi com a chegada da segunda gera o nos anos 90 que a empresa come ou a olhar para a gest o de marcas a desenvolver estrat gias de marketing e buscar executivos de mercado Isso trouxe um aumento das vendas e da participa o de mercado Essa possibilidade de conviv ncia de duas gera es dentro da empresa de uma maneira harmoniosa gerou um efeito muito positivo afirma Daniel A experi ncia esfor o e know how pr 1965 de uma pequena f brica de brinquedos artesanais em Buenos aires a uma empresa que desenvolve produtos com recursos de rob tica a Juguetes rasti tem uma rica hist ria na argentina os neg cios evolu ram nas primeiras d cadas a ponto de 30 da produ o ser exportada para eUa europa frica e am rica Latina nos anos 90 a abertura do mercado local teve um forte impacto sobre os neg cios para sobreviver foi preciso passar a importar da China foi somente nos anos 2000 que a situa o se reverteu e a Juguetes rasti voltou a fabricar a chegada da segunda gera o da fam lia lideran a em 2008 injetou novo sangue e acelerou a inova o diferencia o dinamismo e criatividade na gest o 2012 abertura de uma planta industrial de 9 mil m2 triplicou a capacidade produtiva da empresa 16 e desempenha uma fun o diferente Temos um senso de pertencimento que surgiu naturalmente pela paix o pelo neg cio Cada um de n s da segunda gera o escolheu por conta pr pria estudar algo que fosse aplic vel Juguetes Rasti e foi aprofundando seus estudos nessas reas diz Daniel De olho no futuro Antonio Dimare e seus filhos conviv ncia harmoniosa e qu mica muito boa tico do nosso pai com o conhecimento te rico dos filhos gerou uma qu mica muito boa explica Um dos grandes frutos dessa alian a foi a redefini o do nome da empresa Rasti era uma antiga fabricante alem de brinquedos que permanecera inativa durante quase 30 anos e fazia parte do sonho do fundador ter adquirido essa empresa no passado Os filhos se mobilizaram e conseguiram fazer a aquisi o em 2007 relan ando produtos e posicionando se como Juguetes Rasti Para o executivo o fato de a Juguetes 2016 desenvolvimento do app do primeiro jogo de realidade aumentada para interagir com os blocos da rasti r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Lan amento do primeiro rob program vel por crian as em idade pr escolar 2020 2010 114 Rasti ser um neg cio da fam lia em que todo mundo tem interesses muito alinhados faz com que seja poss vel fazer adapta es r pidas s mudan as do ambiente Outro fator fundamental o alinhamento em rela o a valores que moldam as bases da cultura familiar e se transferem para a organiza o dedica o respeito paix o e inova o A organiza o societ ria definida nos anos 90 ap s a sa da dos irm os contribui para esse alinhamento Antonio que atua como presidente tem 20 das a es enquanto cada filho possui 2011 acordo com a mattel para a distribui o de produtos rasti na am rica Latina 2014 alian a com a disney para o lan amento de produtos com ambas as marcas 2018 a empresa recebe o Pr mio iadef instituto argentino de la empresa familiar de trajet ria empresarial e governan a Corporativa A terceira gera o da fam lia Dimare ainda pr adolescente Por isso o grande desafio familiar para esta pr xima d cada saber assessorar e encaminhar os estudos universit rios da nova gera o respeitando seus gostos e prefer ncias Al m de alinhar divers o e educa o em seus produtos a fam lia empres ria precisar descobrir como transmitir paix o e dedica o sua pr xima gera o A chegada de meus netos empresa um tema delicado e complexo que j reconhecemos como aquele com que iremos trabalhar nos pr ximos anos acrescenta o fundador Antonio Dimare Espero que meus filhos tenham a capacidade de superar esse desafio com sucesso e eu tenha a oportunidade de acompanh los nessa jornada completa 2025 60 anos da funda o 2030 aproxima o da nova gera o Preparo da nova gera o para desenvolver seu papel manter se como marca atrativa para as crian as e admirada pelos pais manter a uni o da fam lia h f t tra n si o d e ge r a es 115

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especial 45 anos h ft Distribuidora de Autope as REAL MOTO PE AS Uma longa jornada Com um modelo de gest o altamente participativo inspirado nos fundadores real moto Pe as usa harmonia familiar para impulsionar governan a Q uando dois irm os passam 40 anos desenvolvendo o neg cio da fam lia fazer a virada para uma vis o de fam lia empres ria e criar os alicerces da governan a familiar societ ria e corporativa um movimento gradual No caso da Real Moto Pe as RMP de Uberl ndia MG a lideran a inspiradora dos fundadores foi fundamental para que esse processo acontecesse de forma eficaz Os fundadores viram que precis vamos montar um projeto de longo prazo e em 2003 iniciamos o processo para a transforma o e criamos um embri o de conselho de administra o com dois representantes de cada n cleo conta Otayde Gomides de Souza Junior filho de um dos fundadores e diretor executivo da RMP Fomos ao longo do tempo avan ando devagar superando as barreiras que surgiam O importante foi criar as sementes afirma Em 2014 foi iniciado o projeto de vida com todos os membros da terceira gera o Foi quando surgiu o Comit fam lia empres ria gomide CombUst vel para CresCer ano de funda o 1962 os irm os otayde e Jo o gomides de souza come aram a trabalhar em um pequeno com rcio de autope as em Uberl ndia mg Logo ganharam destaque e com o tempo acabaram se tornando propriet rios do neg cio depois disso s o quase 60 anos de sucesso que fazem do grupo real um dos maiores distribuidores de pe as e acess rios automotivos do Brasil Come ando com a real moto Pe as rmP e em 1986 abrindo a disape o grupo real se focou nos segmentos leve e m dio para oferecer um mix de produtos diversificados e pronto atendimento de qualidade em 2006 a cria o da rmP acess rios fez com que o grupo passasse a atender o mercado de acess rios automotivos de Futuro formado pela pr pria terceira gera o com o objetivo de que criassem o programa de forma o Montamos um programa de s cios e envolvemos a segunda gera o para desenvolvermos juntos os Encontros de Fam lia Foi um per odo de muito aprendizado conta Jo o Gomides de Souza Neto membro da terceira gera o e gerente jur dico da RMP Nesse per odo as duas gera es ampliaram seus conhecimentos sobre temas jur dicos financeiros estrat gia e gest o capacitando os ainda mais para os desafios societ rios e corporativos Ao longo de quase 20 anos a fam lia empres ria avan ou em protocolos e regras para quem queria seguir carreira no Grupo A terceira gera o j cresceu dentro de princ pios bem estabelecidos que nos ajudaram nos ltimos anos diz Otayde Junior Atualmente o Conselho Familiar conta com quatro netos dos fundadores em um processo bem organizado Tivemos um ganho enorme na atua o da terceira gera o e com isso estamos avan ando na continuidade da fam lia empres ria afirma A nova revis o do protocolo familiar atualmente em andamento vem sendo r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 liderada pela terceira gera o O sentimento dos mais novos que o documento assinado em 2012 foi assinado pela terceira gera o mas sem a oportunidade de uma discuss o profunda entre n s Percebemos que precis vamos ter uma participa o mais ativa e pudemos debater pontos importantes diz Jo o Quando conclu do ainda sem data prevista o protocolo viabilizar a renova o das regras e a consolida o das estruturas na perspectiva da continuidade com o envolvimento das duas gera es adultas Atualmente a RMP gerida por consenso para criar um modelo decis rio que seja inclusivo e facilite a transi o de gera es Esse um formato que definimos com a ideia da sucess o dos fundadores Como vimos que eles sempre definiam as coisas em conjunto temos um exemplo muito forte que para n s sin nimo de sucesso completa Otayde Junior 2012 2014 2016 desenvolvimento da segunda vers o do protocolo familiar in cio do projeto de vida da terceira gera o e do Programa de forma o de s cios Pfs in cio da revis o do protocolo familiar com o envolvimento das duas gera es estrUtUra de governan a da fam lia empres ria gomide n cleo 1 2013 Cria o do grupo real que controla as marcas real moto Pe as disape e real acess rios n cleo 2 Conselho familiar Comit de futuro Comit de gest o a rmP gerida por consenso no ambiente do Comit de gest o 2020 2010 116 Otayde e Jo o Gomides atitude dos fundadores continua sendo exemplo para gera es seguintes 2030 fortalecer a governan a familiar e Corporativa h f t tra n si o d e ge r a es 117

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especial 45 anos h ft O brilho da governan a fam lias empres rias manchon e martins trilham juntas o caminho do crescimento da rommanel e estruturam futuro de uni o A tuando no setor joalheiro desde os anos 70 Antonio Carlos Manchon e Antonio Carlos Martins tio e sobrinho fundaram com outros dois s cios em 1986 a Rommanel A ideia era ocupar um espa o entre as bijuterias e as joias de ouro maci o Nascemos no ano do Plano Cruzado ent o sempre fomos forjados por situa es desafiadoras comenta Martins hoje diretor geral da Rommanel A empresa foi uma das primeiras a trabalhar o conceito de marca no setor e buscou desde o in cio parceiros locais para a distribui o dos produtos Nosso neg cio era fazer joia e n o operar loja Entendemos isso desde cedo e foi muito bom para definir nossa identidade conta Em 2001 os dois outros s cios deixaram o neg cio Manchon e Martins se mantiveram unidos com perfis diferentes mas complementares unidos pelo mesmo prop sito Foi um momento de rever o sonho inicial Sempre quisemos ter uma empresa perene com olhar humano que desse lucro e transformasse vidas E buscamos parceiros de neg cios que pudessem compartilhar esse sentimento explica Martins Valores como uni o paix o ousadia e empreendedorismo aliados experi ncia com o neg cio refor aram a import ncia de ter uma governan a bem estruturada Foi ficando cada vez mais claro que fam lia e neg cio s o diferentes e devem andar em paralelo com harmonia As quest es de fam lia devem se restringir fam lia e a empresa precisa ter uma gest o profissional e sa de financeira comenta Martins Embora eles j tivessem o princ pio de separa o entre fam lia sociedade e gest o na pr tica nada estava estruturado Faltava formalizar nossa vis o lembra O trabalho de desenvolvimento da governan a come ou em 2018 com a cria o dos primeiros encontros reunindo as fam lias planejando o futuro e estruturando os projetos de vida da segunda gera o As fam lias passaram a realizar reuni es regulares atualizando a todos como acionistas debatendo resultados e planos estrat gicos A import ncia de pensar o neg cio e a sociedade com independ ncia ficou ainda mais clara quando em 2019 Antonio Carlos Manchon faleceu Seus filhos Andr e Eduardo al m de Fabiana filha de Martins vinham sendo preparados e participavam de comit s que discutiam quest es do dia a dia do neg cio Hoje fam lias empres rias Manchon e Martins 2015 2018 O caMinhO dO equil briO as fam lias manchon e martins participam do primeiro semin rio para forma o de s cios in cio do projeto de desenvolvimento de governan a ano de funda o 1986 nascida a partir da experi ncia de quatro s cios que desde 1972 atuavam no setor joalheiro o empreendimento surgiu em Cotia sP para ocupar uma lacuna no mercado que se dividia entre bijuterias e produtos de ouro maci o em 2001 dois dos s cios sa ram para criar uma concorrente e a rommanel se manteve nas m os das fam lias manchon e martins Com produtos de alta qualidade acess veis e de maior durabilidade possui hoje uma linha com mais de 3 000 modelos e joias para todos os momentos atualmente est presente em todo o pa s com mais de 280 lojas e milhares de consultoras independentes al m de atua o em mais de 20 pa ses 118 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 defini o dos projetos de vida da 2 gera o Fam lias Manchon e Martins uni o em torno de um prop sito em comum com independ ncia entre o neg cio e a sociedade os tr s s o diretores da empresa e comp em o comit executivo respondendo diretamente ao diretor geral Meu pai e o Martins tomavam todas as decis es em todas as inst ncias de gest o e sociedade conta Andr Manchon diretor industrial da Rommanel A preocupa o com a perenidade do neg cio impulsionou a governan a acrescenta Nos pr ximos anos a governan a familiar societ ria e corporativa ser totalmente desenvolvida com a cria o de um Conselho de Administra o e um Conselho de Acionistas As regras de participa o ainda n o est o assentadas mas sabemos o caminho que devemos seguir para perenizar o neg cio diz Martins estrutura de gOvernan a das faM lias eMpres rias ManchOn e Martins fam lia Martins fam lia Manchon conselho societ rio familiar diretoria geral diretoria comercial diretoria Marketing 2019 diretoria finaceira 35 anos da rommanel falecimento de antonio Carlos manchon um dos fundadores da empresa 2020 30 anos da rommanel diretoria industrial 2021 in cio dos encontros de fam lia para apresenta o e debate de informa es 2010 2016 comit executivo elabora o do plano estrat gico da rommanel membros da 2 gera o passam a ocupar diretorias e compor o comit executivo formaliza o do Conselho societ rio familiar 2030 Cria o do Conselho de administra o e do Conselho de acionistas h f t tra n si o d e ge r a es 119

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especial 45 anos h ft O molho do relacionamento familiar Com uma estrutura de governan a pr pria que estimula a participa o dos membros da terceira gera o fam lia nakaya fortalece sociedade e neg cios P ensar adiante mas mantendo a conex o com o passado sempre fez parte do jeito de ser da Sakura Nakaya maior fabricante nacional de molhos de soja Sua funda o j traz esses elementos o fundador Suekichi Nakaya imigrante japon s n o perdeu a habilidade de produzir shoyu e miss itens t picos da culin ria nip nica A produ o ar tesanal nos anos 30 deu origem a uma f brica em 1940 que hoje uma gigante competindo em um mercado global No in cio da d cada passada a lideran a da fam lia Nakaya percebeu que para poder continuar competindo era preciso ter um tipo diferente de organiza o Precis vamos estar mais alinhados em rela o aos objetivos e vimos que para isso precis vamos fam lia empres ria Nakaya fundada por suekichi nakaya imigrante japon s que chegou ao Brasil no in cio do s culo XX a sakura nakaya nasceu produzindo molho de soja shoyu ao longo dos anos a linha de produtos cresceu e se diversificou hoje s o mais de 300 itens muitos deles sem similares no mercado a sakura a nica no mundo a realizar em escala industrial a fermenta o da soja e do milho al m de ter sido pioneira no lan amento do shoyu em embalagens Pet do molho de soja light e das conservas vegetais em embalagem abre f cil entre outras a sakura conta hoje como uma estrutura de gest o mista composta por executivos familiares e n o familiares alicer ada nos valores da cultura oriental r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 estrutura de gOverNaN a da fam lia emPres ria Nakaya renato Nakaya Holding Ohara Conselho de s cios Conselho Consultivo Comit executivo 2021 implementa o do Conselho de administra o mudan a de papel do Cfs que se transformar em Conselho de fam lia 2015 assinatura do Protocolo societ rio Holding Prudente Conselho familiar societ rio 2020 2010 120 com 11 e 14 membros para permitir que a segunda e a terceira gera es estejam representadas e tenham voz ativa diz Roberto Para chegar a esse ponto os tr s n cleos familiares que comp em a Sakura Nakaya precisaram nivelar seu conhecimento sobre governan a Hoje podemos conversar a partir de bases comuns e isso fundamental Todos t m a oportunidade de entender como funcionam as fam lias empres rias compreendendo o nus e o b nus de serem s cios Era algo que n o era claro explica Com 17 membros da terceira gera o ampliar a governan a familiar e societ ria continua sendo importante um trabalho cont nuo s vezes com mais intensidade s vezes meio adormecido mas sempre ampliando o conhecimento para toda a fam lia s assim que podemos trilhar nosso caminho no futuro completa reformula o do Conselho de s cios e da reuni o de s cios em um formato que funciona na pr tica como um Conselho de administra o estabelecimento do Conselho familiar societ rio Cfs 1940 Na fam lia empres ria Nakaya rg os de governan a grandes d o representatividade e voz ativa s novas gera es 2016 2012 PereNidade e PerPetuidade ano de funda o nos organizar como fam lia e como sociedade comenta Roberto Ohara neto do fundador e vice presidente da Sakura Nakaya Segundo ele as press es do dia a dia faziam com que d ssemos muita import ncia aos aspectos executivos deixando a organiza o societ ria e a governan a como um todo em segundo plano L na frente esse desalinhamento traria problemas diz Entre 2012 e 2016 a fam lia empres ria estabeleceu a base de sua governan a O Conselho Familiar Societ rio CFS cuja cria o foi liderada por Roberto hoje presidido por seu irm o Gilberto Tive uma participa o muito ativa no CFS mas dividimos melhor as atividades e passei a me concentrar na atua o executiva enquanto o Gilberto est atento s quest es societ rias afirma No caso da fam lia empres ria Nakaya o Conselho de S cios CS foi criado com objetivos semelhantes aos de um Conselho de Administra o reunindo as diretrizes dos acionistas em rela o gest o Tanto o CFS quanto o CS s o colegiados grandes sucess o executiva em que roberto otake substitui renato nakaya como Ceo 2030 superar o desafio de trazer a nova gera o para o neg cio inicialmente por meio do Cfs h f t tra n si o d e ge r a es 121

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especial 45 anos h ft A fam lia passada a limpo grupo scorza supera conflitos da segunda gera o e busca novos horizontes com a chegada dos netos do fundador ao neg cio O ncativo uma cidadezinha de pouco mais de 13 mil habitantes distante 628 km de Buenos Aires Uma fam lia empres ria que come a em um lugar como esse e alcan a sucesso internacional uma hist ria de for a e resili ncia Esse o caso dos Scorza Nos anos 50 o torneiro mec nico Luis Scorza tinha uma pequena oficina em que consertava m quinas agr colas Com a ambi o de fazer algo que n o se produzia no pa s desenvolveu a primeira varredora de ruas da Argentina ainda em um tempo em que n o havia pavimenta o Em sociedade com seu irm o o neg cio ganhou for a at que em 1968 um tornado destruiu tudo Reconstruindo o neg cio Luis faleceu em um acidente de autom vel sete anos depois deixando esposa e quatro filhos Um tio posti o ajudou a fam lia fam lia empres ria Scorza dA ArgentinA pArA o mundo ano de funda o a manter a f brica Vivendo os dramas de prosperar em uma economia dif cil a Scorza passou por uma transforma o em 2003 quando vis es diferentes sobre o futuro do neg cio levaram a uma cis o na sociedade entre os irm os Desde ent o a pequena Oncativo conhece duas empresas que dominam todo o mercado argentino de equipamentos de limpeza urbana Hoje a Scorza ocupa uma posi o s lida no mercado latino americano com representa es em seis pa ses da regi o a partir da vis o de neg cios das duas irm s S cias com 50 de participa o cada Silvia e Marcela tamb m s o presidente e vice presidente respectivamente do Conselho de Administra o da empresa acompanhadas por um membro independente Ambas tamb m est o no dia a dia da gest o assim como seus filhos Luis Demaria de Silvia e Juan Manuel de Marcela As filhas Antonella e Mariana respectivamente de Silvia e Marcela n o participam da gest o do neg cio MoMento iMportante Estamos em um momento importante na fam lia com a gradua o dos filhos Na fam lia Scorza terceira gera o vem assumindo responsabilidade pelo neg cio guiada pelas s cias Silvia e Marcela ao longo da ltima d cada e a entrada da terceira gera o na gest o Ao mesmo tempo em que lidamos com a moderniza o da empresa e grandes desafios no mercado mudamos nossa estrutura para come ar a preparar a nova gera o comenta Marcela Scorza Esse processo de entrada dos netos do fundador ao neg cio vem se dando de forma planejada Estamos investindo na 2012 2018 in cio do programa de treinamento da terceira gera o da fam lia empres ria alinhamento do plano estrat gico com participa o da segunda e terceira gera es sistematiza o das atividades de prepara o da terceira gera o e processo de transi o das participa es societ rias 1959 nascido na pequena cidade de oncativo na prov ncia argentina de C rdoba o grupo scorza teve como origem a paix o de seu fundador por projetar equipamentos Luis tatin scorza fabricou equipamentos para limpeza das ruas tanques de esgoto e caixas basculantes al m de coletores e compactadores de res duos mesmo com o falecimento prematuro do fundador a empresa continuou a crescer com uma vis o inovadora de desenvolvimento de equipamentos a scorza exporta produtos h mais de 40 anos em 1972 o Uruguai recebia compactadores de lixo da empresa Com o tempo o grupo consolidou sua presen a com opera es na Bol via Paraguai Uruguai Chile equador e Peru 2020 2010 122 capacita o e no treinamento deles pois sabemos que eles ir o assumir a lideran a no futuro Isso est acontecendo de forma harmoniosa afirma A terceira gera o tem um bom relacionamento com os primos e consegue separar bem o neg cio e a fam lia algo que n o conseguimos fazer por muito tempo revela Marcela Gradualmente a terceira gera o r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 2017 terceira gera o passa a fazer parte da gest o fortalecimento do Conselho de administra o e in cio do di logo societ rio entre as duas gera es hoje na casa dos 30 anos vem ganhando responsabilidade na tomada de decis es Um trabalho de orienta o coordenado pelo membro independente do Conselho de Administra o foi importante Isso fez com que nossos filhos tivessem um conhecimento maior sobre a gest o da empresa diz Marcela Mais recentemente com eles j ativos no neg cio foi trabalhado com eles o alinhamento da pol tica empresarial para o futuro Mesmo em uma estrutura societ ria relativamente simples conflitos podem surgir A defini o dos papeis atuais da terceira gera o aliada falta de experi ncia em outras organiza es cria desafios extras para os mais novos Al m disso eles precisam estar atentos pois preciso diferenciar os papeis de fam lia e sociedade No dia a dia isso nem sempre simples analisa Marcela No momento que estamos vivendo procuramos resolver essas quest es assim que surgem Estamos em um processo de evolu o constante acompanhando nosso crescimento como empresa e como fam lia completa Conversas em fam lia como essas s o um embri o de um conselho familiar societ rio 2030 2019 60 anos da scorza h f t tra n si o d e ge r 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especial 45 anos h ft Uma receita saborosa na ssa governan a societ ria e familiar se torna mais forte a cada gera o em um processo de evolu o constante S ou de 1984 cresci na ind stria e nas f rias meu pai me colocava para acompanhar algu m da empresa ou para trabalhar em alguma rea aqui dentro A SSA parte da minha vida desde sempre Para Hugo Souza membro da segunda gera o da fam lia controladora da SSA uma das principais empresas av colas nacionais empresa fam lia e vida est o muito ligadas Desde sua adolesc ncia seu plano era fazer faculdade de administra o e trabalhar na empresa da fam lia Depois de formado em administra o na FGV RJ trabalhou no Rio de Janeiro por um ano e voltou para Itabera cidade sede da SSA a 90 km de Goi nia e entrou na empresa ainda sem uma posi o definida Discutimos o que fazer e resolvemos que eu come aria pela produ o animal que era o in cio da cadeia do neg cio lembra Durante dois anos Hugo atuou na rela o com os produtores Na d cada seguinte seu processo de aprendizagem do neg cio o levaria a passar pelas reas Comercial e de Marketing seguindo de perto a evolu o da empresa antes de partir por dois anos para um MBA no exterior um ano de prepara o e outro fam lia empres ria Garrote Do ovo ao franGo ano de funda o 1981 a hist ria da ssa come a com uma sociedade entre Carlos vieira e seu genro Jos souza mais conhecido como Jos garrote Juntos criaram a av cola s o salvador uma parceria agr cola para a produ o de frango vivo a partir da a empresa cresceu muito come ando com o abate e processamento de frangos e expandindo sua atua o para ra es armaz ns graneleiros incubat rio granjas para produ o de ovos e produ o de produtos processados atualmente a ssa tem escrit rios em goi nia go Uberl ndia mg Bel m Pa Brasilia df e itabera go oito divis es de neg cios e exporta es para mais de 60 pa ses em quatro continentes 124 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Balan o auditado por uma empresa externa no curso propriamente dito com o apoio da fam lia Conhecer todo o neg cio acabou se tornando parte da nossa estrutura de sucess o e toda a fam lia abra ou a ideia de que eu deveria me capacitar no exterior para isso L no futuro deverei assumir a presid ncia mas s depois de conhecer a fundo todo o business conta Viver o dia a dia do neg cio se tornou natural para Hugo e suas irm s Ana Flavia e Ana Claudia que hoje fazem parte da gest o ocupando cargos executivos na empresa Para elas esse movimento come ou como uma forma de entender o business e evoluiu j que no futuro todos estaremos no Conselho de Administra o diz Mas para isso precisamos nos preparar muito N o quero estar aqui s por ser filho do dono nem colocar em risco 40 anos de hist ria analisa D caDas De transforma o Essa consci ncia sobre a necessidade de preservar o legado decorre de uma hist ria em evolu o constante No in cio n o t nhamos governan a e nem uma vis o de futuro como temos hoje O que a gente sabia l atr s que precis vamos ser melhores a cada dia em tudo o que fa Na SSA governan a um processo que n o termina mas essencial para a perpetua o da fam lia e dos neg cios z amos explica Jos Garrote presidente da empresa e um dos s cios fundadores ao lado de seu sogro Carlos Vieira A vis o de que era preciso dar aten o sucess o veio com Garrote N s dois toc vamos o neg cio e t nhamos vis es muito diferentes era mais complicado Uma palestra sobre sucess o me fez perceber que eu era a primeira gera o e precisar amos com o tempo resolver nossas 2012 2016 in cio do trabalho de governan a familiar inaugura o das granjas de produ o de ovos f rteis refor ando a verticaliza o do neg cio reestrutura o societ ria e cria o da s o salvador alimentos s a 2010 diferen as para garantir que a empresa prosperasse Chegamos a um acordo ele passou a cuidar das fazendas e eu da produ o de frango lembra Nos anos 2000 um mercado nacional mais competitivo gerou uma nova mudan a de postura Por volta de 2005 Garrote percebeu que as oportunidades de crescimento da SSA ficariam limitadas se a empresa n o organizasse sua go desenvolvimento dos projetos de vida dos familiares 2022 2025 in cio da opera o de uma terceira planta de abate de aves sucess es nos cargos executivos da empresa 2020 2011 2014 in cio da produ o de produtos processados organiza o das fam lias em holdings Lan amento da marca BoUa levando a empresa al m do mercado de carne de frango in cio da opera o da segunda planta de abate em nova veneza go implementa o do Conselho de administra o vernan a Come amos a nos preparar a partir dos processos cont beis e a partir da integra o de sistemas investimentos em tecnologia e avalia es patrimoniais Fomos percebendo aos poucos que precis vamos repensar nossa estrutura para garantir a continuidade do neg cio explica A SSA passou a se comportar como uma empresa de capital aberto mesmo 2030 2023 Cria o do Comit de fam lia para desenvolvimento dos s cios Conclus o dos termos do planejamento societ rio sucess o patrimonial para a segunda gera o h f 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especial 45 anos h ft tendo seu capital fechado seus relat rios anuais por exemplo obedecem s regras do padr o global GRI que ajudam a identificar os impactos das opera es sobre o meio ambiente economia e sociedade civil Em 2011 a evolu o chegou s quest es societ rias Com o falecimento de Carlos Vieira em 2002 um modelo societ rio havia sido feito em nome de Garrote sua esposa sogra e cunhado Vimos que na falta de um ou de outro o neg cio precisaria ter continuidade da melhor forma poss vel At 2014 fizemos v rias mudan as para nos organizar como S A criar holdings familiares e separar os bens da fam lia dos ativos do neg cio lembra Garrote Com as quest es diretamente relacionadas ao neg cio j equalizadas ainda era preciso cuidar da sucess o Antigamente na fam lia a gente n o podia nem falar em algu m morrer mas isso natural da vida Precisamos quebrar muitas resist ncias para podermos falar na quest o sucess ria Para mim como empreendedor que carregou o bast o por muito tempo era um tema dif cil afirma Contar com uma consultoria externa nos ltimos anos ajudou na vis o de Garrote a facilitar esse processo algu m de fora da fam lia que fala com a gente de forma equilibrada e imparcial Isso tem ajudado cada um de n s a entender seu papel e sua responsabilidade para a perenidade do neg cio diz Um processo qUe n o termina Hoje em um momento de transi o de gera es inclusive na dire o com executivos que est o na empresa h d cadas a SSA prepara seus pr ximos passos A nova gera o ter a responsabilidade de organizar a gera o seguinte algo que n o vai terminar nunca e vai ficar cada vez mais complexo Por isso a forma o 126 estrUtUra De Governan a Da fam lia empres ria Garrote Conselho sociofamiliar presidente Comit estrat gico vice presidente Comit de neg cios Diretoria da terceira gera o precisa ser pensada desde a escola para que meus sete netos possam dar continuidade ao neg cio da fam lia avalia A forma o da terceira gera o segue o exemplo do que aconteceu com a segunda Nesta ltima d cada como uma esp cie de exerc cio societ rio os filhos de Jos Garrote administraram conjuntamente uma fazenda de forma independente da empresa Foi uma tima experi ncia para trabalharmos melhor juntos comenta Hugo Outro passo importante foi o questionamento em 2016 sobre o projeto de vida de cada membro da segunda gera o Foi o que levou Hugo a fazer um MBA no exterior e as fam lias de Ana Flavia e Ana Claudia a tamb m viver nos Estados Unidos por algum tempo Tudo isso gerou um novo padr o de di logo e de exig ncia para os familiares que vem sendo replicado na forma o da terceira gera o Foi criado um modelo r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 de remunera o para a produ o das fazendas de forma que cada n cleo da segunda gera o possa ter a liberdade de educar seus filhos dentro do padr o de exig ncia do n cleo e tamb m da fam lia uma forma que encontramos de ter uma renda exclusiva para o desenvolvimento dos netos comenta Garrote A expectativa que com o passar dos anos a terceira gera o possa se desenvolver sem depender dos recursos financeiros do neg cio principal Para Jos Garrote a separa o entre fam lia e neg cio essencial para a perpetua o de ambos A eventualidade de abrir o capital da SSA no futuro caso seja do interesse da fam lia faz com que seja ainda mais importante fortalecer os la os entre os membros das v rias gera es O dinheiro n o cresce porque ele quer e sim porque fazemos as coisas direito Uma fam lia forte cria neg cios fortes e por isso j estamos cuidando do desenvolvimento da pr xima gera o explica por dia Mais de 360 mil aves abatidas Mais de 25 000 clientes sais Mais de 90 000 entregas men Mais de 7 500 colaboradores Exporta o para 66 pa ses il 6 escrit rios comerciais no Bras os Presente em 8 estados brasileir e no Distrito Federal

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especial 45 anos h ft Um porto seguro no grupo japon s tsuneishi da fam lia empres ria Kambara governan a familiar baseada em rela es pr ximas traz longevidade aos neg cios A forma o e o desenvolvimento de fam lias empres rias no Jap o s o uma parte fundamental da forma de se fazer neg cios naquele pa s A ponto de serem consideradas um impedimento livre concorr ncia logo ap s a Segunda Guerra Mundial os americanos reescreveram a constitui o japonesa e inclu ram cl usulas para impedir a exist ncia dos zaibatsu grandes conglomerados industriais e financeiros que se tornaram verdadeiros centros de poder econ mico durante os 100 anos anteriores No p s guerra esse modelo foi substitu do pelos keiretsu formados por fam lias empres rias que estruturavam parcerias muito estreitas com seus fornecedores e muitas vezes adotavam o que mais tarde se chamou no Ocidente de integra o vertical o controle de diversos est gios da cadeia de distribui o por uma empresa como forma de ganhar competitividade Algumas empresas adotaram esse fam lia empres ria Kambara AlmA de nAvegAdor ano de funda o 1903 em quase 120 anos o grupo tsuneishi abra ou v rios desafios e saiu de cada um deles ainda mais forte se tornou um dos grupos japoneses mais relevantes em seu setor e mant m presentes valores que v m de sua funda o como o desenvolvimento das comunidades locais nascido no setor de transporte de cargas mar timas quando Katsukaro Kambara comprou tr s navios para come ar seu neg cio o grupo tsuneishi avan ou aos poucos para outros segmentos em 1917 surgiam as docas shiohama pr ximo de hiroshima para construir os navios de transporte do grupo hoje o grupo tem uma forte presen a nos segmentos de transporte constru o naval energia hotelaria e reciclagem 128 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 modelo ainda no per odo dos zaibatsu e at hoje prosperam com dezenas de neg cios relacionados e uma forte presen a familiar na gest o operacional e estrat gica o que acontece no Tsuneishi Group fundado em 1903 como uma empresa de transportes mar timos e que mais tarde ganharia bra os de constru o naval engenharia hospitalidade e servi os de energia Controlado totalmente pela fam lia Kambara por meio da holding THC o grupo Tsuneishi passou a crescer mais rapidamente na ltima d cada quando a fam lia estabeleceu as diretrizes para um modelo mais sin rgico em todas as suas opera es At ent o as empresas do grupo agiam de forma independente Com a cria o da holding ganhamos sinergias expandimos nossa capacidade financeira e ampliamos as possibilidades de carreira para nossos colaboradores que passaram a ter uma vis o de grupo e n o de empresas isoladas conta Minako Kambara Suematsu primeira representante da quarta gera o no Conselho de Administra o da holding e membro do Conselho Familiar Esse processo contribuiu para a chegada de Hirotatsu Kambara tamb m membro da quarta gera o lideran a da fam lia empres ria Foi um processo de quase dez anos para que ele adquirisse em uma das empresas do grupo a experi ncia necess ria para assumir a presid ncia da holding comenta Minako De acordo com ela o processo sucess rio tem ocorrido com equil brio entre programas de prepara o e etapas cumpridas na gest o tamb m valorizando os relacionamentos e a transmiss o dos valores familiares Isso traz alguns desafios no que se refere comunica o mas tem funcionado em uma vis o de longo prazo J estamos envolvendo a quinta gera o para que nesta pr xima d cada ela comece a assumir mais responsabilidades completa No grupo japon s Tsuneishi sucess o acontece com equil brio entre programas de prepara o e transmiss o de valores familiares 2011 2014 2016 estabelecida a tsuneishi holding Corporation thC para organizar todas as frentes de neg cio da fam lia empres ria na forma de um grupo minako suematsu da quarta gera o se torna diretora da thC at 2018 thC e tsuneishi Business services Corporation outra empresa do grupo se fundem simplificando a estrutura de governan a 2010 2020 holding estabelece um fundo de P d para identificar oportunidades de inova o nos setores mar timo e de energia renov vel hirotatsu Kambara da quarta gera o familiar se torna presidente do grupo Cria o da tsuneishi Capital para investir em novos neg cios em outros segmentos de mercado 2030 Prepara o da quinta gera o para suas responsabilidades na perspectiva da continuidade da fam lia nos papeis de governan a e gest o h f t tra n si o d e ge r a es 129

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especial 45 anos h ft Sementes para o futuro Com processos e regras claras entre os s cios ind stria do agroneg cio prepara o terreno para as pr ximas gera es F abr cio Sim es CEO da Ubyfol fabricante de nutri o vegetal e fertilizantes Aos 36 anos ele tem quase a mesma idade da companhia que dirige Entre suas mem rias de inf ncia est o as brincadeiras por entre as pilhas de sacos de adubo Graduado entrou para a rea t cnica em 2007 Alguns dos profissionais que conheceu nas conven es quando tinha 14 anos passaram a ser seus liderados quando ele assumiu o comando da Ubyfol em 2010 Essas amizades at hoje s o muito profundas Apesar do elevado n vel de profissionaliza o o impacto das rela es humanas ainda muito forte no processo de tomada de decis o na empresa observa Classicamente Fabr cio seria membro da segunda gera o Mas devido ao contexto ele se considera uma esp cie de gera o 1 5 A descri o que ele mesmo se d no entanto tem muito mais a ver com as media es que precisou fazer no conv vio com os s cios da primeira gera o e com o desafio de preparar o terreno para a continuidade Em sua hist ria societ ria a Ubyfol passou por algumas reconfigura es at tornar se familiar com tr s s cios Olce detentor de 50 das a es e seus tios L cio e Olnei com 25 do capital cada Quando Fabr cio iniciou sua trajet ria profissional o di logo entre os s cios era praticamente inexistente Havia um conflito hist rico entre o meu pai Olce e Olnei Eles n o se falavam nem frequentavam o mesmo ambiente e a empresa acabava se polarizando Quando era preciso tomar uma decis o meu pai queria um caminho e o s cio dele queria outro O L cio ficava na media o entre eles enquanto eu fazia a media o com o corpo executivo conta Fabr cio As decis es empresariais sofriam os efeitos dessas rela es e Fabricio foi aprofundando suas percep es a respeito das personalidades de cada um buscando a pacifica o Como pano de fundo Fabr cio ainda sentia a press o para n o se transformar em mais um exemplo de membro de segunda gera o que quebra a empresa Voc tem que se reinventar o tempo todo seja no contexto societ rio executivo ou familiar para lidar com todas essas expectativas diz apesar de reconhecer que os s cios confiavam tanto na fam lia empres ria Ubyfol 2015 Um caSo de fam lia ano de funda o inicio do projeto de governan a com retomada do di logo entre os s cios 1985 a hist ria da Ubyfol come a com um carro em 1984 olce sim es recebe um voyage como premia o das vendas que efetuara na empresa em que trabalhava em Uberaba mg Com a esposa gr vida do terceiro filho decide vender o ve culo e fundar a Ubyfol o tio L cio silva entra na sociedade que chega a ter seis integrantes tr s mineiros e tr s paulistas Com diferen as de vis es o trio mineiro compra a parte paulista outras modifica es acontecem at que em 2001 com a entrada de olnei irm o de L cio a Ubyfol passa a ser uma empresa familiar nos anos 1990 ap s per odos cr ticos a empresa se recupera e passa a internacionalizar sua marca na d cada de 2010 intensifica sua profissionaliza o e come a a estruturar sua governan a Fam lia reunida e trabalho estruturado para definir pap is na sociedade e na gest o do neg cio sua compet ncia quanto no seu car ter Fato que confirmado pelo s cio L cio Silva atual presidente do Conselho de Administra o A chegada do Fabr cio foi uma oxigena o para a empresa Ele come ou a trazer executivos de alto n vel do mercado para c afirma Em 2015 Fabricio estava mais madu ro e confiante em sua equipe de gest o tra ando planos estrat gicos desafiadores para propor aos s cios Tinha clareza de que para garantir a continuidade precisaria pacificar a rela o dos s cios dar passos na dire o da estrutura o societ ria e de uma governan a forte O projeto trazia uma mudan a de paradig 2017 desenvolvimento do projeto da segunda gera o 2025 Certificado iso 9001 2015 estrutura o do Conselho de administra o Ciclo de crescimento de 25 ao ano desde 2020 35 anos de funda o abertura de transportadora pr pria 2010 130 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 ma a passagem dos s cios para fun es estrat gicas Pela veia empreendedora da primeira gera o desapegar dos pap is antigos exigia um esfor o significativo Tirar a caneta muito dif cil porque tudo passava pela m os deles pagamentos relat rios reuni es Em alguns momentos eles agiam como se ainda fossem diretores Foi um processo muitas vezes at de queda de bra o relembra Fabr cio A primeira gera o tem um grande m rito neste processo pois reconhece que trouxe a empresa at aqui e que para ter continuidade preciso que cada membro da nova gera o encontre e desempenhe seu papel como s cio ou executivo por m com um objetivo comum O executivo revela a percep o de que sem um trabalho estruturado o projeto n o seria sustent vel O projeto foi muito importante porque ensinou os pap is de s cio e conselheiro mostrando as boas pr ticas e os exemplos tanto de empresas familiares de sucesso quanto das que n o obtiveram sucesso diz 2020 2012 2016 moderniza o do parque industrial forma o dos familiares para o papel de s cios e projetos de vida individuais inaugura o da nova f brica 2030 2018 2021 assinatura do acordo de acionistas estabelecimento de regras de entrada da segunda gera o mudan a de limitada para s a Constru o de nova planta industrial Constitui o de holdings familiares finaliza o do protocolo familiar Publica o do primeiro relat rio anual implanta o do Conselho sociofamiliar h f t tra n si o d e ge r a es 131

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especial 45 anos h ft Esse trabalho segundo Fabr cio despertou o interesse dos s cios em aprofundarem no tema Eles foram a S o Paulo ver boas pr ticas Tivemos uma imers o na Jacto e a fam lia Nishimura nos recebeu de uma forma muito especial Isso foi abrindo a cabe a dos s cios at que pudessem assinar o acordo de acionistas e estabelecer as bases de uma boa governan a conta A abertura para o dialogo entre os s cios possibilitou a assinatura do acordo de acionistas traduzindo o alinhamento entre eles e evitou um risco que afetaria o patrim nio a partir de um acontecimento inesperado Em mar o de 2019 um m s ap s o documento ser aprovado na Junta Comercial o s cio Olnei faleceu em um acidente automobil stico Ele n o tinha filhos mas tem um esp lio de aproximadamente 40 pessoas Caso n o tiv ssemos feito o planejamento patrimonial seriam 40 pessoas diretamente envolvidas no invent rio com m ltiplos interesses conta Na vis o de Fabr cio ter os caminhos tra ados independentemente das circunst ncias um dos grandes trunfos de se ter um acordo Ele prev regras de compra e de venda crit rios de prefer ncia e crit rios de sucess o inclusive com metodologias para estipular quanto vale o neg cio para cada parte P gina virada Com o acordo de acionistas conclu do o executivo familiar tem a impress o de que fechou um livro embora existam outras hist rias a serem escritas Na sequ ncia a partir de 2020 o desafio passa a ser da segunda gera o diz Olce tem tr s filhos Tatiane formada em Direito e entrou para a rea financeira da empresa em 2016 F bio o irm o do meio cirurgi o e definiu que vai desempenhar o papel de s cio e Fabricio engenheiro agr nomo o CEO da Ubyfol No n cleo de L cio tamb m com tr s filhos Willian estuda eStrUtUra de governan a da fam lia empreS ria Ubyfol Holding Holding f S Silvestre Silva Holding o S conselho S cio familiar assembl ia de acionistas Uby agroqu mica S a PRODUTIVIDADE QUALIDADE E TECNOLOGIA FOLIARES COMO VOC NUNCA VIU UBYFOL L AN A ESTA O DE PESQUISA Para a Ubyfol inova o e pesquisa um importante passo nessa dire o se tornaram muito mais que investi Uma rea experimental dentro de um mentos s o a base da nossa atua o e espa o de pesquisa e conhecimento vai a garantia de resultados diferenciados permitir Ubyfol um aprofundamento no campo O lan amento da Esta o t cnico avan ado e nortear a busca pelos de Pesquisa em conjunto com a Fazu maiores resultados em nutri o vegetal Faculdades Associadas de Uberaba do mercado conselho de administra o diretor presidente administrativo marketing controladoria opera es e comercial e financeiro planejamento Agronomia Ana faz Administra o de Empresas e Wallyson se prepara para entrar na faculdade Todos t m inten o de participar do dia a dia da empresa Se isso ocorrer eu vou ficar muito satisfeito Mas aqui na base da meritocracia Eles precisam se preparar para estar altura das fun es diz L cio presidente do Conselho de Administra o reafirmando o compromisso com a excel ncia Outros temas a serem finalizados s o o protocolo familiar a montagem de um conselho sociofamiliar o programa de forma o de s cios e o desenvolvimento de um family office importante investir tempo nisso A empresa est indo muito bem e n s n o podemos negligenciar o aspecto familiar Ele tem de acompanhar a velocidade da companhia avalia o CEO Atuando como uma fam lia empres ria forte a Ubyfol publicou o primeiro Relat rio Bianual 2017 2018 Um diferencial que se traduz em transpar ncia no relacionamento com todas as partes interessadas Para os pr ximos anos a cria o de uma funda o est no horizonte da companhia A empresa sempre foi consciente de seu papel social e promove uma s rie de a es poss vel pensar em uma Funda o Ubyfol Estamos vivendo a era da sustentabilidade e as empresas cada vez mais t m de olhar o lado social e ambiental diz L cio Como se v preparar o terreno faz parte da miss o da Ubyfol www ubyfol com 132 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11

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especial 45 anos h ft Uni o constru da tijolo por tijolo fam lia valen a supera quest es familiares e j trabalha para envolver netos na sociedade A hist ria da fam lia Valen a acima de tudo uma hist ria de uni o O falecimento de sua esposa fez com que o empreendedor Ivani Valen a decidisse vender seus neg cios para se dedicar a cuidar dos cinco filhos No final dos anos 90 chegou a hora de voltar A segunda gera o j s cia dele nos neg cios e com voz desde o in cio Ivana uma das filhas sugeriu levar a varejista de m veis Tok Stok para Bras lia onde moravam Os donos da marca gostaram da ideia com uma condi o que a loja fosse aberta em um shopping center A fam lia decidiu ent o construir o shopping Em um terreno da fam lia nascia em 2000 o CasaPark primeiro centro de compras voltado a design e decora o da Capital Federal No fundo tivemos muita sorte pois deu tudo muito certo mesmo co fam lia empres ria Valen a Um shopping de fam lia ano de funda o 2000 desenvolvido e administrado pela valen a empreendimentos e Participa es o CasaPark shopping nasceu em 2000 com o desejo da fam lia valen a em levar a tok stok uma das marcas l deres no varejo de m veis para a Capital federal a varejista aceitou desde que estivesse em um shopping e a fam lia empres ria decidiu construir e operar o shopping mesmo sem experi ncia no setor Localizado no Parksul hoje uma das regi es mais valorizadas de Bras lia o CasaPark refer ncia no segmento de m veis de design para resid ncias e escrit rios Com 21 mil m2 de rea Bruta Loc vel aBL o CasaPark recebe 250 mil pessoas por m s e um centro gastron mico cultural e de varejo na cidade 134 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 me ando sem conhecimento espec fico de shopping centers J come amos tocando um neg cio enorme conta Maria Thereza Tet a filha mais nova Em 2005 quando o empreendimento passou por uma expans o dobrou o n mero de lojas e passou a contar com salas de cinema surgiu um grande desafio a fam lia havia vendido um pr dio comercial para terminar a obra O dinheiro foi colocado no Banco Santos e tr s dias depois o banco entrou em interven o Foi quando vimos que havia uma grande falta de comunica o entre a gente especialmente em assuntos muito s rios Isso gerou brigas discuss es e uma falta de confian a que atrapalhou muito a rela o familiar lembra Tet Em uma dessas discuss es por sinal a irm do meio Isabella se indisp s com o pai e saiu da empresa Se formou em arquitetura e permaneceria na sociedade servindo hoje como uma voz externa em quest es ligadas sociedade A situa o entre os s cios s come ou a ser definida em 2012 T nhamos muitas diverg ncias Ach vamos que est vamos bem resolvidos mas hoje vejo que era uma confus o diz A segundA gerA o Assume o leme Decidiram iniciar o di logo societ rio e v rias frentes come aram a ser trabalhadas criando uma pr tica coletiva Em 2013 o filho mais velho Ivan tinha sido colocado em uma posi o superior dos irm os na hierarquia o que gerou desconforto para ele mesmo Depois de debates sobre a continuidade da sociedade foi institu do um Conselho da Fam lia um rg o de governan a com reuni es semanais das quais todos participavam Apesar do nome o Conselho de Fam lia teve um car ter tanto societ rio quanto de gest o Um dos principais objetivos foi melhorar o di logo aprimorando a comunica o e formaliza o das decis es entre os irm os O Conselho de Fam lia foi uma grande evolu o na governan a pois formalizou a tomada de decis es Se at ent o muita coisa era concentrada nas m os de Ivan a partir da as decis es passaram a ser tomadas por maioria Em uma a o que reflete a decis o de aparar arestas e pavimentar o sucesso futuro os irm os tamb m se dis 2011 2013 2016 reuni es estabelecendo o di logo societ rio entre os irm os Constitui o do Conselho de fam lia venda do restaurante t te t te Caf maria thereza tet concentra suas atividades na administra o do shopping Segunda gera o da fam lia empres ria Valen a mant m a uni o e se antecipa aos futuros desafios do neg cio puseram a fazer uma terapia familiar Logo as sess es se tornaram o espa o para equacionar os aspectos de relacionamento o que ajudou a separar os temas da fam lia dos temas da empresa Quando as discuss es familiares foram resolvidas o patriarca Iva 20 anos do Casa Park 2025 25 anos do Casa Park governan a familiar sedimentada com defini o de protocolos 2010 2020 2012 2015 tem in cio o desenvolvimento da governan a familiar Projeto de expans o do shopping j aprovado e com recursos dispon veis adiado em virtude do cen rio macroecon mico inicio da terapia familiar entre os irm os valen a ni decidiu se afastar do dia a dia do neg cio Hoje ele comunicado das grandes decis es mas n s que tocamos a opera o diz Tet Ela depois de vender em 2016 o restaurante T te a T te que ainda hoje est no shopping ficou um ano na rea comercial e hoje 2030 2019 doa o da totalidade das cotas do patriarca ivani valen a para os filhos completando o planejamento da sucess o patrimonial para a segunda gera o revis o das regras para participa o da terceira gera o na gest o e na governan a revis o do protocolo familiar h f t tra n si o d e ge r a es 135

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especial 45 anos h ft estrUtUra de goVernan a da fam lia empres ria Valen a diretora administrativo financeira do CasaPark O irm o mais velho Ivan presidente e diretor comercial enquanto Iran superintendente Ivana a diretora de marketing e Isabela arquiteta continua participando das reuni es como s cia A separa o entre sociedade e fam lia teve um novo cap tulo em 2019 quando Ivani doou suas cotas na sociedade para os filhos com a anu ncia de sua segunda esposa Lucia Essa foi a cereja do bolo na quest o sucess ria e ele fez porque achou importante fazer sem desgaste Hoje ele brinca que o nico que ficou sem nada conta Tet o shopping que umA fAm liA Com as arestas aparadas a fam lia dedicou toda sua aten o ao CasaPark E os pr prios lojistas sentiram a diferen a especialmente nos momentos em que a economia brasileira parou de ventar a favor Em 2018 um ano muito complicado para o varejo com muitos lojistas em dificuldade e consumidores arredios a administra o do CasaPark realizou uma grande pesquisa para refor ar o direcionamento estrat gico do shopping Vimos que os clientes gostavam do CasaPark como ele hoje um shopping de casa e decora o com entretenimento na medida certa tranquilidade e gastronomia localizada nos restaurantes Isso nos acalmou e ajudou no caminho para o futuro conta Como o CasaPark nosso neg cio principal e estamos aqui todo dia nossa rela o com os lojistas muito pr xima Eles tamb m nos percebem muito presentes e veem que somos muito unidos O feedback super positivo inclusive para o papai quando passa por aqui diz Tet 136 s cio 1 s cio 2 s cio 3 s cio 4 s cio 5 Conselho de fam lia Casa park e A novA gerA o A terceira gera o ter desafios diferentes dos que seus pais enfrentaram isso certo Apesar de ter a premissa no passado que os netos do fundador n o fariam parte da gest o j houve pelo menos uma abertura Ana Carolina filha de Ivana com 29 anos trabalha com a m e no marketing do shopping Na terceira gera o s o 15 netos a maioria com mais de 18 anos est chegando a hora de formalizar as regras de entrada na gest o e na governan a o que deve acontecer nos pr ximos anos Por enquanto a decis o sobre a participa o da terceira gera o no dia a dia do neg cio vem sendo feita de forma individual O Ivan diz que n o gostaria que seu filho mais novo hoje com 15 anos trabalhe com a gente enquanto as filhas mais velhas j definiram que n o vir o Minhas crian as ainda s o pequenas e ter o mais de dez anos para ter idade de pensar no assunto Os outros irm os tamb m n o trabalham com a perspectivas de que os filhos venham para o shopping mas pode ser que isso mude e por isso um ponto que precisa ser definido com r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 imobili ria regras claras analisa Tet Para a fam lia Valen a o futuro ainda precisa ser escrito Falamos pouco de futuro hoje em dia verdade admite O que se sabe por enquanto que n o existe interesse em abrir outro shopping ou desenvolver neg cios paralelos At mesmo por estarem diretamente envolvidos na gest o os irm os pensam em como tornar o CasaPark ainda mais importante no varejo de Bras lia DF nos pr ximos anos Temos vontade de colocar escolas e escrit rios aqui no terreno dando novas voca es e trazendo um novo p blico para nosso entorno Mas sem pressa temos uma localiza o tima e um terreno excelente comenta Tet O que certo que a uni o da fam lia mantida arduamente nas ltimas duas d cadas um valor a ser preservado com a nova gera o Sempre estivemos muito juntos e queremos que nossos filhos cres am com essa mesma orienta o Sabemos o quanto batalhamos para estar aqui e valorizamos muito o fato de sermos uma fam lia empres ria completa

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especial 45 anos h ft Receita de uma campe abalada por uma trag dia familiar vetnil soube reencontrar os caminhos para crescer e vislumbra novos horizontes para a nova gera o N a fam lia Ribeiro propriet ria da Vetnil uma das maiores fabricantes de medicamentos e suplementos para uso veterin rio do Brasil uma conversa sobre a evolu o da empresa necessariamente uma hist ria de supera o A esposa Vera precisou assumir a dire o do neg cio s pressas com o falecimento do fundador Jo o Carlos em um acidente a reo em 2008 Esse foi um enorme divisor de guas n o apenas na vida de Vera mas tamb m para os filhos Giuliana e Bruno N o tivemos o menor planejamento conta Vera hoje presidente da empresa sediada em Louveira SP Nos vimos nessa situa o foi o que a vida nos proporcionou Precisamos lutar muito para fazer acontecer A uni o da fam lia foi muito importante para que super ssemos aquele momento diz O primeiro grande problema foi uma disputa judicial cerca de seis meses antes a Vetnil havia incorporado uma empresa e o dono dessa empresa passou a ter 30 das a es fam lia empres ria Ribeiro Sa de made in BRazil ano de funda o 1994 nascida do sonho de produzir no Brasil produtos veterin rios de qualidade a pre os competitivos a vetnil foi idealizada em Louveira sP pelo m dico veterin rio dr Jo o Carlos ribeiro Com base em pesquisas na rea de nutri o para equinos at ent o in dita no Brasil a empresa se tornou l der no segmento a partir de 1998 avan ou no mercado Pet e em 2000 entrou no mercado de animais de produ o como bovinos ovinos caprinos su nos e aves mesmo depois do falecimento de Jo o Carlos em um acidente a reo a vetnil continuou a crescer liderada pela esposa do fundador vera atualmente a empresa tem atua o marcante na am rica Latina frica e no mundo rabe 138 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Uma cl usula no contrato abria margem para que ele assumisse a Vetnil Vi que poder amos perder tudo o que hav amos constru do at ali diz Vera Com muita garra e ajuda especializada a situa o foi resolvida Nesses turbulentos tempos o apoio da equipe que estava na Vetnil foi essencial Dois diretores est o com a gente desde aquela poca e eles nos ajudaram a manter e reerguer a empresa lembra Giuliana Foi preciso confiar muito nas pessoas para fazer acontecer Isso acabou dando for a para o neg cio pois passamos a ter um time que muito aguerrido conta Mesmo antes de entrar na empresa em 2010 Giuliana j se via trabalhando l Meu pai meio que impunha que a gente participasse Nas f rias ia trabalhar quase todo dia na empresa desde crian a Ent o era natural pensar que no futuro viria para c diz Hoje ela respons vel pela comunica o interna Com Bruno a situa o era diferente na poca com 20 anos ele j estava na empresa h dois anos e mesmo antes de entrar no neg cio j acompanhava de perto os passos do pai Eu j estava meio encaminhado fazia Administra o de Empresas e via a Vetnil como um caminho natural para mim afirma o hoje vice presidente da empresa Para ele a passagem de bast o do pai para a m e da forma como ocorreu fez com que todos amadurecessem Precisamos acelerar um processo que talvez pudesse ter ocorrido mais tranquilamente entende Com um estilo de administra o bem horizontal a Vetnil avan ou Minha m e n o tinha o perfil tradicional de CEO e sim uma lideran a mais no pessoal Isso foi muito importante para que todo mundo se unisse e definiu a cultura da empresa diz Giuliana Com o crescimento na ltima d cada m e e filhos formalizaram a uni o em torno da empresa se tornando s cios do neg cio Estamos no processo de defini o da governan a pois sabemos que necess rio afirma Bruno No momento os tr s est o fazendo a transi o para seus papeis de governan a passando a ocupar assentos no Conselho de Administra o Essa medida d um novo horizonte para a empresa e a fam lia Com um eStRutuRa de goveRnan a da fam lia empReS Ria RiBeiRo Reuni o de S cios Conselho de administra o Comit executivo diretoria t cnica diretoria marketing diretoria opera es diretoria adm financeira diretoria Comercial diretoria Compras Conselho continuamos participando do neg cio sem atuar no dia a dia da opera o S chegamos a esse entendimento depois de dois anos amadurecendo a ideia Fomos mergulhados na situa o de tocarmos o neg cio e n o tivemos a op o de escolher No 2024 2007 2017 2019 falecimento do fundador Jo o Carlos ribeiro em um acidente a reo vera sua esposa assume a dire o da empresa in cio do exerc cio societ rio e governan a da fam lia empres ria in cio do planejamento estrat gico e reuni es de s cios Bruno ribeiro da segunda gera o j atuava na empresa e ganhou mais responsabilidades 2010 futuro poderemos ter essa possibilidade completa Giuliana Implantado em 2020 o Conselho de Administra o j prev a inclus o de membros independentes e considerada uma pe a chave na governan a da Vetnil e no futuro da sociedade 30 anos da vetnil 2020 2030 2018 giuliana ribeiro irm de Bruno passa a atuar na empresa no departamento de marketing debates sobre projetos de vida dos s cios e 10 anos da gest o compartilhada Cria o do Conselho de administra o e mudan a de papeis dos s cios para a governan a h f t tra n si o d e ge r a es 139

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especial 45 anos h ft Do ch s cidades do futuro Com mais de 365 anos de hist ria fam lia Yamada continua fiel aos valores do fundador unindo arte tecnologia e beleza P ara quem vive no Brasil empresas com mais de 200 anos de vida s o quase impens veis Em outros lugares do mundo por m a hist ria se mede em s culos Em 1652 o Jap o tinha uma das sociedades mais desenvolvidas do mundo Arte e cultura desempenhavam um papel muito importante em um pa s marcado pelos senhores feudais e a tica dos samurais Nessa poca Sohen Yamada aos 26 anos concluiu sua forma o para se tornar um artista da milenar cerim nia do ch Apontado como l der da cerim nia para a fam lia Ogasawara de senhores feudais foi incumbido de educar os guerreiros samurais Uma miss o que sua fam lia cumpriu unindo arte beleza e ensino por sete gera es Em 1890 Torajiro Yamada membro da oitava gera o que falava ingl s e franc s e tinha a ambi o de se tornar um homem de neg cios internacional migrou para o Imp rio Otomano onde atuou como diretor de arte para o sult o local por 26 anos Esse per odo daria a toda a fam lia um mindset global e influenciaria o rumo dos neg cios at hoje A d cima gera o da fam lia estabeleceu a escola Sohen especializada na cerim nia do ch O atual patriarca Nagamitsu da 11 gera o foi indicado como l der aos 21 anos ainda estudante universit rio Hoje somos uma pequena fam lia empres ria com um Conselho de Administra o formado por tr s pessoas e uma Funda o que tem a posse e cuida de nosso legado conta Rie Yamada vice presidente do Conselho e esposa de Nagamitsu Tendo passado sua inf ncia em Beirute e a adolesc ncia em Viena Rie uma cidad do mundo Antes de fazer parte da fam lia Yamada trabalhou como jornalista na Alemanha e no Jap o Hoje al m de sua atua o no Conselho de Administra o da Funda o Sohen Yamada tem uma atua o s lida na rea de educa o tanto na Prefeitura fam lia empres ria Yamada mudan a do nome da empresa para Yamada family Co Ltd 1652 em 1652 sohen Yamada se tornou aos 26 anos especialista na cerim nia do ch ele come ou a trabalhar com a fam lia ogasawara de senhores feudais uma miss o que durou sete gera es durante a restaura o meiji no s culo XiX torajiro Yamada da 8 gera o se estabeleceu no imp rio otomano e foi diretor de arte do sult o por 26 anos a d cima gera o familiar estabeleceu a escola sohen de cerim nia de ch em Kamakura antiga cidade samurai nagamitsu Yamada da 11 gera o foi indicado como l der da fam lia aos 21 anos com o falecimento de seu pai Como mestre ele estabeleceu o Urban Cabin institute uma escola de artes focada em projetos de intelig ncia para a era digital em 2014 2010 140 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Fam lia Yamada atua o que respeita a hist ria e vis o que pensa novos neg cios e o futuro da sociedade 2015 Hist ria tricenten ria ano de funda o de Kamakura quanto na Escola Brit nica de T quio Essa vis o global contribuiu para o desenvolvimento do Urban Cabin Institute uma iniciativa de Nagamitsu que acontece paralelamente Funda o com um objetivo ambicioso criar pessoas criativas vision rias com senso art stico para desenvolver melhores cidades no Jap o A ideia que o sucesso das cidades tem como base muitas pequenas empresas e muitos cidad os altamente qualificados A intera o de pessoas de diferentes campos oferece a possibilidade de uma nova forma de pensar e a cria o de uma nova sabedoria que estimula a inova o Essa vis o se alinha com o valor hist rico da fam lia Temos um senso do que belo que vem sendo transmitido gera o a gera o Nasceu com a cerim nia do ch mas vai muito al m pensando novos neg cios e o futuro da nossa sociedade finaliza Rie 2020 2014 Cria o do Urban Cabin institute 2030 fortalecer o legado com uma vis o global e influenciar o desenvolvimento dos indiv duos rela es sistemas de trabalho e sistemas urbanos h f t tra n si o d e ge r a es 141

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especial 45 anos h ft Uma doce jornada prendimento e n o entende que o neg cio n o ser dele para sempre a governan a n o evolui afirma Eloizi J em 2005 a fam lia formalizava um Conselho de Administra o com um conselheiro independente al m de construir o acordo societ rio e o protocolo de fam lia Em 2008 a ent o Bel Alimentos j que a mudan a para ZD Alimentos s viria acontecer em 2015 se tornaria uma S A Entendemos que uma S A mais transparente e que nosso caminho natural seria nos afastarmos do dia a dia do neg cio em algum momento diz Paulo estrutura robusta de governan a d a Zd alimentos a confian a de equilibrar as demandas de curto prazo com a vis o de futuro da fam lia e do neg cio U ma jornada que come ou com a observa o do que acontecia com outras fam lias empres rias na regi o de Mar lia SP quem desenvolvia sua governan a tendia a prosperar quem n o o fazia ia ficando para tr s Foi a partir da que Paulo Sergio Zaparolli Dedemo fundador da ZD Alimentos viu o caminho que deveria seguir Mesmo com uma fam lia pequena formada por marido esposa e tr s filhos h mais de 15 anos os Dedemo desenvolvem sua governan a um passo de cada vez Nunca paramos e vamos sempre avan ando Conforme crescemos vamos percebendo que precisamos de uma governan a cada vez mais s lida comenta Paulo O pontap inicial aconteceu em 2004 quando Paulo era o presidente da empresa e os filhos Eloizi e Stenio atuavam na gest o Aqui na regi o existem v rios casos de sucesso como a Jacto e a Marilan com fam lias bem maiores e mais complexas que a nossa E meu pai sempre teve a vis o de garantir a perenidade do neg cio Se o fundador n o tem esse des fam lia empres ria Dedemo Do p De moleqUe para o mUnDo ano de funda o 1976 a Zd alimentos nasceu em mar lia sP como Bel alimentos nome dado como uma homenagem do fundador Paulo sergio Zaparolli dedemo sua esposa isabel iniciando com doces base de amendoim como p s de moleque ao longo do tempo a empresa se especializou em candy bars e se tornou uma refer ncia no mercado de doces snacks e l cteos hoje com quatro marcas Bel h rcules ailiram e diatt a Zd alimentos est presente em todo o Brasil e exporta para mais de 20 pa ses sua ess ncia familiar se transmite para o cuidado com a qualidade dos produtos e a aten o dada ao relacionamento com o cliente 142 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 Idas e vIndas Isso ainda est longe de acontecer mas um norte a ser seguido E n o um processo que acontece em linha reta Em 2015 por exemplo Paulo e os filhos decidiram se afastar da gest o permanecendo no Conselho de Administra o e criando um Conselho de Fam lia A gente n o conseguia dar foco para todas as demandas Ent o decidimos abrir m o da gest o direta e passamos para o CA Foi um momento importante em que tivemos tranquilidade para buscar profissionais qualificados no mercado e dar novo im pulso aos neg cios avalia Eloizi Entre 2015 e 2017 o Conselho de Fam lia contribuiu para envolver os c njuges da segunda gera o enquanto no Conselho de Acionistas os irm os e os pais planejavam o futuro Foi um per odo de entender os gaps como fam lia fazer os ajustes e melhorar o relacionamento entre n s diz ela Isso n o importante somente agora se quisermos que nossos filhos tenham senso de pertencimento precisamos envolver todo mundo Com a pandemia Eloizi e o irm o Stenio decidiram voltar temporariamente gest o O presidente da ZD Alimentos est envolvido em um novo neg cio que estamos desenvolvendo e vimos que o momento atual n o exige estrat gia e sim um olhar emergencial no curto prazo Para garantir o alinhamento com o que vemos para o futuro optamos por voltar ao neg cio por enquanto justifica Eloizi O trabalho de governan a permitiu que Eloizi e Stenio se atualizassem fortalecessem suas forma es Neste momento hora de tocar o dia a dia Em cada momento vamos vendo como podemos evoluir para garantir a perenidade do neg cio e da fam lia completa Paulo antes de 2010 2016 in cio do trabalho de governan a cria o do Conselho de administra o com um conselheiro independente e transforma o em s a membros da fam lia passam para o Conselho de administra o deixando a gest o para executivos n o familiares 2010 Fam lia Dedemo evolu o constante para garantir a perpetuidade familiar e do neg cio estrUtUra De governan a Da fam lia empres ria DeDemo Conselho de acionistas fam lias Conselho de administra o vice presidente de mercado stenio e eloizi da segunda gera o voltam interinamente para a gest o do neg cio devido pandemia e reestrutura o dos neg cios 2020 2015 mudan a de nome de Bel alimentos para Zd alimentos Cria o do Conselho de acionistas com os membros da fam lia Paulo sergio dedemo filho e sra isabel e revis o do protocolo familiar vice presidente de opera es 2030 2019 in cio de trabalho de alinhamento dos projetos individuais e coletivos evolu o do Conselho de administra o fortalecer a governan a familiar e societ ria e aproximar a terceira gera o h f t tra n si o d e ge r a es 143

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especial 45 anos h ft Aqui o espeto de ferro o Pr mio Fam lia Empres ria e a revista Gera es que nasceram em 2010 O desenhO da sucess O fam lia empres ria h ft criadora da primeira consultoria especializada em transi o de gera es do mundo aplica em sua pr pria realidade os princ pios que prega A o completar 45 anos a h ft consolida sua atua o ao mesmo tempo em que convive com alguns dos desafios que ajuda a solucionar em outras fam lias empres rias Com um planejamento bem tra ado e tamb m se adaptando s mudan as das circunst ncias a principal consultoria em fam lias empres rias do pa s conclui sua primeira transi o geracional e encara o futuro com otimismo Em 2005 fizemos um planejamento para os dez anos seguintes e o plano con templava a transi o de gera es Foi um passo muito importante Somos consultores e mesmo assim buscamos orienta o externa lembra Wagner Luiz Teixeira s cio da h ft Quem orquestrou o processo entrando em aspectos vis veis e invis veis e assessorou os s cios foi a CTI conduzida por Victor Pinedo e Francisco Loschiavo A vis o estrat gica para os 10 anos seguintes contemplava al m da transi o gradual de fun es e das participa es societ rias a es importantes para consolidar um pensamento nacional sobre o tema como Do planejamento nasceram diferentes frentes de trabalho al m do desafio de implantar como h bito um processo decis rio coletivo a formaliza o das decis es e uma hierarquia bem clara de papeis e responsabilidades Pensar na sucess o do fundador Renato Bernhoeft n o implicou apenas em desenhar a sucess o das cotas mas tamb m em consolidar a separa o entre fam lia e sociedade Esse um valor que sempre vivi com minha esposa j que sempre trabalhamos em neg cios diferentes e que nossos cinco filhos conheciam conta Renato Com a presen a de Renata sua quarta filha desde 1995 atuando como consultora Wagner um executivo n o familiar vindo do mercado e dio Passos consultor que atuava com Renato j h bastante tempo estava claro que a continuidade seria uma composi o de s cios familiares e n o familiares O destino por m nunca t o previs vel como nos planos a sociedade se torna ainda mais familiar quando fam lia empres ria h ft em prol dAs fAm liAs ano de funda o 1975 renato Bernhoeft atuando em uma consultoria de gest o percebeu que o atendimento dado s empresas familiares era similar s demais sem levar em conta quest es ligadas sociedade e ao patrim nio familiar desta constata o nasceu a empresa em Curitiba Pr fruto do empreendedorismo de renato em parceria com um s cio de Belo horizonte em 1978 renato mudou para s o Paulo teve s cios ao longo do tempo e a hoft se consolidou como uma lideran a no pensamento nacional sobre fam lias empres rias sua filha renata e seu marido Wagner s o s cios e gestores desde 2000 e a transi o para a segunda gera o trabalhada desde 2005 se consolidou em 2020 144 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 h ft lan a a revista gera es dedicada s fam lias empres rias 1 edi o do Pr mio fam lia empres ria no Brasil Wagner Renata e Renato sucess o bem planejada mas flex vel para lidar com imprevistos Renata e Wagner se casam em 2005 Nesse mesmo ano a h ft foi reconhecida por uma pesquisa acad mica global como a primeira consultoria focada em empresas familiares do mundo Chegamos nesse per odo a uma formata o em que a Renata o Wagner dio e eu ramos os s cios e desenhamos o futuro do neg cio lembra o fundador Para assumir as novas fun es Renata dio e Wagner passam a fazer mais palestras escrever artigos e escrever livros em conjunto Um grande desafio foi consolidar o m todo de trabalho registrando a abordagem j bem sucedida em novos formatos que tivessem como base as mesmas cren as e valores Al m do papel de consultores Wagner foi eleito pelo Conselho de S cios como Diretor Geral e Renata passou a L der de conte do envolvendo pesquisa e desenvolvimento O mercado era ainda mais carente de refe curvas nO caminhO O plano de sucess o tra ado a ser conclu do em 2015 teve uma grande mudan a de rumo dio Passos teve de se afastar 2015 2019 2021 Parceria com a faaP para o desenvolvimento de projetos de educa o Parceria com a maio Consultoria Lan amento do programa de educa o online Lan amento da biografia de renato Bernhoeft fundador da h ft Lan amento do livro fam lia empres ria de a a Z r ncias e de conte do de qualidade Nos propusemos como um time a imprimir nossa marca afirma Renata Uma das diretrizes foi buscar uma identidade que fosse al m da personalidade do fundador Foi ent o que a ent o Bernhoeft Consultoria ganhou um novo nome h ft mantendo seu DNA O desenho da sucess o passava tamb m pela mudan a de papel do fundador Passo a passo Renato deixou as fun es executivas e se tornou presidente do Conselho de S cios Passou a se dedicar ao tema da longevidade essencial n o somente para ele mas para todos os fundadores Estamos vivendo cada vez mais e com isso fam lias podem se ver presas na armadilha de ter um fundador ativamente na gest o limitando o crescimento das novas gera es Para sair desse ciclo o fundador precisa ter um prop sito que seja dissociado do neg cio Assim como a empresa precisa ter vida pr pria o fundador tamb m tem que ganhar independ ncia analisa Renato Lan amento do livro Pr ximas gera es dedicado a contar hist rias de sucess o na perspectiva dos sucessores Comemora o de 40 anos h ft 2010 Planejamento da sucess o e continuidade 2020 2011 2013 2017 Consolida o das parcerias institucionais com vaini governan a tozzini freire advogados Parceria com fernando andraus que viria a se tornar maio Consultoria Parceria com a Zozi para estrutura o do projeto de resgate de hist rias de fam lias a h ft atua como membro do comit de conte do do summit mundial do fBn Parceria com a People assets consultoria 2018 Lan amento do programa infantil valores da fam lia empres ria Conclus o da transi o societ ria 2030 2025 Lan amento do livro infantil contando a hist ria das fam lias empres rias premiadas de 2010 a 2020 h f t tra n si o d e ge r a es 145

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especial 45 anos h ft por quest es de sa de e faleceu em 2011 O choque poderia ter tido grandes consequ ncias para a empresa caso as bases da sucess o n o tivessem sido estabelecidas Nessa poca Renata e eu j est vamos comprando as cotas do Renato e na sequ ncia comprar amos do dio como parte do plano de sucess o Do ponto de vista societ rio o que fizemos foi adquirir todas as cotas do dio e adiar a compra do Renato comenta Wagner Dessa forma o neg cio foi impactado pela perda de um dos s cios mas a sociedade encontrou o caminho da continuidade Em 2020 se consolidou o planejamento da sucess o e continuidade iniciado em 2005 considerando que Renato permanecer no Conselho de S cios e como usufrutu rio vital cio Foi uma mudan a tranquila pois o Renato estava preparado todos sab amos que precisava ser feito e as regras estavam definidas diz Renata Atendendo aproximadamente 25 fam lias empres rias por ano cada projeto envolve pelo menos um dos s cios e todos s o debatidos metodologicamente m s a m s Um diferencial da h ft est justamente em atuar onde os sistemas de uma empresa familiar se sobrep em organizando as distintas frentes de trabalho e inst ncias adequadas para os assuntos estruturA de governAn A dA fAm liA empres riA h ft s cio usufrutu rio s cio 1 s cio 2 s cio 3 Conselho de s cios diretor geral projetos Administrativo de fam lia patrim nio e empresa Com a consci ncia de que cada caso nico o objetivo cultivar o esp rito e as pr ticas que desenvolver o uma verdadeira fam lia empres ria Para isso tamb m desenvolve parcerias com consultorias associadas para atua o em pontos espec ficos dentro de uma metodologia multidisciplinar S o rela es de longo prazo cultivadas com alinhamento de valores muito di logo e confian a m tua Algumas das inova es baseadas nesse conhecimento compartilhado envolvem o Conte do projeto resgate da hist ria feito sob medida para cada fam lia o programa infantil com base nos valores da fam lia empres ria e o desenvolvimento da governan a corporativa e sucess o executiva Hoje a h ft conta novamente com quatro s cios Al m de Renata Wagner e Renato Juliana Fuchs Zanfolin juntou se ao grupo em 2007 Com atua o na rea administrativa desde 2002 passou logo a liderar a gest o de projetos de consultoria e educa o Para Wagner a pr pria trajet ria mostra aquilo que a h ft insiste em sempre recordar para todas as fam lias empres rias quase como um mantra a import ncia de ter um bom planejamento Ao planejar voc pode ter alternativas de corre o de rumo Quando n o se planeja muito mais dif cil discutir alternativas especialmente no calor de um momento importante como o falecimento de um s cio Quando se pensa na perenidade da sociedade e da gest o essencial estar frente dos acontecimentos conclui As consultoras Danyelle e Monica e os s cios Wagner Renata e Juliana time enxuto para projetos personalizados 146 r e v i sta g e r a es a n o 11 n mero 11 an ncio

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