Return to flip book view
Over de praktijk van risico-evaluaties
bij ruimtelijke projecten in Amsterdam
Whitepaper
* Machtig wapen mondjesmaat toegepast
* Lerend vermogen beperkt aangesproken
* Ontwikkelingsalliantie niet het antwoord
Door Bob Duynstee
Dat gegeven doet een beroep op:
Algemeen
Risico inventarisatie, risicoanalyse
Projectvoorbereiding
Risicowaardering/beprijzing
Contractfase
Uitsluiting (risico)aansprakelijkheid; risicoverdeling, garantiebedingen
Na oplevering
Projectevaluatie op risicomanagement
Amsterdam loopt het risico achterop te raken bij een bouwpraktijk die in versneld tempo juridiseert. Hét instrument om bij te blijven – de risico/aansprakelijkheidsevaluatie – wordt onvoldoende (professioneel) toegepast. Zo worden vermijdbare kosten niet vermeden en dreigt de wet van behoud van ellende.
Natuurlijk, een bouwer weet altijd beter waar de risico’s liggen dan een opdrachtgever. Zelfs als het, zoals bij Amsterdam, een professioneel opdrachtgeverschap betreft. Maar hoe capabel is de gemeente Amsterdam om grootstedelijke ruimtelijke coalitieprojecten budgettair tot een goed einde te brengen? Keer op keer worden projectbegrotingen overschreden en draait de gemeente op voor de kosten: de Noord-Zuidlijn, de Nescio-fietsbrug, de Vlakke Vloerzaal van de Stadsschouwburg, de rioolwaterzuivering, herprofilering Overtoom, het Gemeentearchief, het Stedelijk Museum. Opgeteld gaat het om honderden miljoenen euro’s. En dat zijn dan alleen nog maar de meest in het oog springende projecten. Wat dan te denken van al die tientallen andere projecten die op dit moment in uitvoering zijn, maar niet in het nieuws komen? Overschrijding van bouw- en aanlegkosten is inmiddels van uitzondering tot regel geworden. Ook de Rekenkamer en de accountant van de gemeente wijzen al sinds 2005 op dit financiële spuigat, maar kennelijk laat zich die wetenschap maar moeilijk doorvertalen naar procesverbeteringen in de bouwpraktijk van alledag. Als antwoord is de gemeente sinds kort bezig met de inrichting van een risk-databank, maar projectleiders constateren nu reeds dat de items die erin zijn opgeslagen, zich in de praktijk niet voordoen en wat zich in de praktijk voordoet, er niet in is opgeslagen.
Politiek bestuurlijk niveau
Een paar relativeringen zijn op hun plaats. In de eerste plaats een niet zo’n sterke relativering: overschrijdingen doen zich ook voor in de particuliere sector. Het hoofdkantoor van ABN AMRO kende indertijd een overschrijding waarvoor een hele grote gemeente zich niet zou hoeven schamen. Daar hoor je niemand over. Op de IJ-oever kwamen gebouwen als het Muziekgebouw en PTA onder de gemeente en min of meer binnen de budgetten tot stand, terwijl het particuliere hotel (Mövenpick) behoorlijk in tijd is uitgelopen. Maar ook als projecten binnen tijd en budget worden opgeleverd, gaat de gemeente niet zelden nog nat op de exploitatiebegroting (Muziekgebouw, Stedelijk Museum). Meer inhoudelijk doen
overschrijdingen zich voor omdat bestuurders in het proces van de politiek-bestuurlijke besluitvorming de aangeboren neiging hebben om de kosten van een project bewust te laag voor te stellen [1]. Een project met een negatieve balans tussen de kosten en de verwachte maatschappelijke baten en/of exploitatieopbrengsten zal de raad niet passeren. Om die reden worden mogelijke risico’s bewust buiten beschouwing gelaten.[2] Daarmee neemt de raad een vertekend beeld op de werkelijkheid voor lief.[3] Het zou zuiverder zijn de raad een keuze te geven tussen een hogere, maar risicovrije cq. verzekerde projectbegroting of een lagere, maar risicodragende begroting [4]. Dat dwingt indieners ook tot het beprijzen – en daarmee benoemen – van het risico. Overigens kan het noemen van bedragen en risicoreserveringen in de raadsbehandeling voorafgaand aan de aanbesteding onverstandig zijn in verband met de onderhandelingspositie van de gemeente. Een risicoreservering wordt door marktpartijen immers al snel gezien als extra budgetruimte.
Terecht wordt geprobeerd om bedragen uit de publiciteit te houden. Wie onderhandelt over de prijs, moet immers nooit als eerste bedragen noemen. Om die reden wordt voor de deelbestekken ook gewerkt met percentages van het geheel.[5] Er is trouwens niets op tegen om aanbestedingen voor grootschalige projecten als de Noord/Zuidlijn pas op de markt te brengen als de marktomstandigheden voor de gemeente gunstig zijn (onderbenutting van de bouwcapaciteit). Nu werd de Noord/Zuidlijn in een overspannen situatie op de markt gebracht, waardoor een project al meteen onder druk staat.
In de tweede plaats moet de raad overschrijdingen voor een deel ook voor lief nemen. Plannen en afspraken staan op papier, maar pas in de uitvoering blijkt of ze zo ook één op één te realiseren zijn. Zeker wanneer het gaat om risicovolle projecten waarvoor marktpartijen (zouden) terugdeinzen [6]. Dat bijvoorbeeld de wereldstaalprijs zo de pan uit zou rijzen, kon niemand voorzien toen de Noord/Zuidlijn het groene licht kreeg, maar drukt wel zwaar op de begroting. Ook door bestuurlijke trauma’s kunnen kosten onnodig oplopen. Zo moesten de stations voor de Noord/Zuidlijn op de (smalle) Ceintuurbaan onder elkaar worden aangelegd, in plaats van naast elkaar. Dat laatste had wel gekund als panden daar gesloopt waren.
Dat was echter onbespreekbaar, onder verwijzing naar de metrorellen in ’74. De kans is zeker niet denkbeeldig dat projectontwikkelaars na de aanleg van de Noord/Zijdlijn die panden alsnog zullen slopen, waardoor de gemeente de extra investering van 100 miljoen euro achteraf gezien voor niets heeft gemaakt. Bent Flyvbjerk verzamelde data uit de hele wereld over zeven decennia grootschalige projecten (vooral railprojecten) en komt tot de conclusie: “we krijgen het niet beter onder de knie”. Hij stelt dat er door bestuurders in het politiek-bestuurlijke besluitvormingsproces bewust wordt gelogen. Hij zegt: “Geloof nooit de begroting, maar geloof vergelijkbare projecten elders.” Dat alles geeft ook aan hoe complex grootschalige projecten in een ruimtelijk beperkt land als Nederland zijn. Altshuler [7] heeft het over “Do no harm projecten”: technisch hoogstaand, ecologisch duurzaam,economisch verantwoord, politiek haalbaar. Om niet nodeloos in een loopgravenoorlog met de milieubeweging te geraken, wordt wel gepleit voor het sluiten van een convenant waarin afspraken worden gemaakt hoe met data en processen dient te worden omgegaan.
En tot slot gaat het niet zelden om unieke projecten, wat het bij voorbaat lastig maakt om tot op drie cijfers achter de komma sluitend te begroten. Noord/Zuidlijn, CERES terminal, Afvalverbrandingsinstallatie, ze zijn op en in de Amsterdamse bodem nog nooit eerder gebouwd. Kun je dan achteraf zeggen dat projecten te duur zijn? Iets kan namelijk niet duurder worden als je vooraf niet precies weet wat het kost.
Performance op diensten- en projectniveau
Deze realiteiten in de besluitvormings- en contractfase mogen ondertussen niet verhullen dat er in de voorbereidings- en uitvoeringsfase van bouwprojecten sprake kan zijn van vermijdbare kostenoverschrijdingen. Vermijdbaar, omdat die met een systematisch en professioneel toegepast evaluatieproces in de toekomst mogelijk wél voorkomen kunnen worden. Dat is bijvoorbeeld het geval bij:
Complexe (technische) stedenbouwkundige oplossingen met moeilijk beheersbare financiële risico’s
Onbekendheid met (Europese) regelgeving [8]
Onduidelijkheden bij de scope/eindbeelden van het project
Besteksposten die zijn vergeten beheersbare financiële risico’s
Onjuiste besteksinformatie
Ondeugdelijk bestek
Bij ontwerp onvoldoende rekening houden met exploitatie/ontwerper
geen stake geven in de exploitatie (Stedelijk Museum)
Onduidelijke opdrachtverlening
Onduidelijke organisatiestructuur en/of procesarchitectuur
Ondermaatse directievoering
Ontoereikend toezicht [9]
Nalatigheden in de vergunningensfeer [10]
Slordigheden bij de interne overdracht binnen diensten en projectgroepen
Miscommunicatie tussen verschillende personen of afdelingen binnen diensten of projectgroepen (vaak in de vergunningensfeer)
Miscommunicatie met andere diensten, projectgroepen of stadsdelen
Onvoldoende afstemming met de omgeving van het bouwproject, met andere projectorganisaties in de buurt, of met deelbestekken binnen het project [11] (zgn. horizontale en verticale interface problematiek; onder verticaal moet dan de relatie tussen onder- en bovenbouw worden verstaan)
Gebrekkige afstemming van werkzaamheden [12].
Met name de gevolgen die dit voor de planning en oplevering (looptijd, boetebeding) van bouwprojecten
kan hebben, leiden dan tot budgetoverschrijdingen.[13] Waarbij overigens niet de indruk gewekt mag worden als zouden ruimtelijke coalitieprojecten in Amsterdam foutenfestijnen zijn. Veel projecten lopen op rolletjes. Maar ook daarvan (best practices) kan met een professionele evaluatie opgestoken worden [14]. Bij de succesvolle aanleg van de Ringlijn en de IJtram wordt verwezen naar het deskundig opdrachtgeverschap als sleutel voor de successtory. Daarbij gaat het, naast managerial kwaliteiten, vooral ook om inhoudelijk technische kwaliteiten. En stadsontwikkelingsprojecten (grondexploitatie en investeringsopgaven) lopen in Amsterdam op rolletjes. Waarom? Is daar dan niets van te leren? Zeker, dergelijke projecten kunnen makkelijker gefaseerd en in stukken geknipt worden, maar dan nog. Overigens zit hier ook een addertje onder het gras. Het succes van een eerder project kan niet zomaar op een ander werk geprojecteerd worden. Zo werd de organisatie van de Noord/Zuidlijn geënt op de succesformule van de Piet Hein Tunnel. In de context van deze paper ligt de klemtoon op de tekortkomingen omdat die nu eenmaal kostenoverschrijdingen met zich meebrengen. Daarbij gaat het – hoe vreemd dat ook mag klinken – niet om technische tekortkomingen (bijvoorbeeld de scheuren in de damwanden bij de Noord/Zuidlijn en de verzakkingen die daarvan het gevolg zijn), maar om de vraag wie er voor de extra kosten op moet draaien. Het gaat met andere woorden om het juridische risicobewustzijn en daarmee om het waterdicht vastleggen van afspraken, zowel in de contractfase als tijdens de uitvoeringsfase.
Gemeentelijke organisatie en aansprakelijkheid
Namens Amsterdam zijn diverse partijen met onderscheidenlijke rollen, taken en bevoegdheden bij grootstedelijke bouwprojecten betrokken [15]. Maar als het tussen of bij één van die partijen misloopt, draait er uiteindelijk maar één partij voor op: concern Amsterdam. De diensten of projectgroepen zelf zijn niet echt afrekenbaar, want hebben geen rechtspersoonlijkheid. In plaats van een afrekencultuur kennen de diensten onderling een (milde) verrekencultuur. Die wetenschap doet een groot beroep op de procesarchitectuur en de afstemmings- en samenwerkingsprocessen tussen de verschillende diensten. Sinds de budgetoverschrijdingen bij de metrolijn naar de Bijlmer en de Stopera, waarbij de kosten steeds uit de hand liepen door het ontbreken van gezagsverhoudingen (iedereen kon bij de aannemer maar bestellen) probeert Amsterdam hier in twee opzichten een mouw aan te passen. Sinds begin jaren negentig
intern te werken volgens een model van opdrachtgever opdrachtnemer. Ondergeschiktheid is noodzakelijk, maar op zichzelf onvoldoende om kostenoverschrijdingen in de hand te houden. Professionele risico’s zijn immers nevengeschikt: IBA weet niets van de risico’s die de gemeente loopt bij de grondcontracten, maar het Grondbedrijf weet op zijn beurt niets van de risico’s die de gemeente loopt met een bepaald bestek. De tweede aanpassing betreft het opdrachtgeverschap. Sinds het uiteenvallen van de dienst Publieke Werken prevaleren bij het stedelijk opdrachtgeverschap de managerial skills boven inhoudelijk, technische kwaliteiten. Voor dat laatste doet de gemeente een beroep op marktpartijen. Zo huurt Amsterdam het ingenieursbureau Witteveen + Bos in om de voorgestelde aanpak van de Duitse aannemer bij de Noord/Zuidlijn kritisch tegen het licht te houden. De gemeente besteedt dan vaak – zoals ook bij de Noord/Zuidlijn het geval is – het risicomanagement uit aan een dergelijk bureau. Terecht. Risicomanagement is een vak apart.[16]
Het externe bureau maakt de risicoanalyses en bij risicovolle projecten als de Noord/Zuidlijn laat de gemeente daar dan nog een audit commissie naar kijken. Zo’n commissie bestaat dan ook vaak uit externen (hoogleraren). Openbaart zich echter tijdens de uitvoering een risico dat door het externe bureau verwijtbaar over het hoofd is gezien, dan is dat bureau slechts beperkt aansprakelijk (tot een beloop van 1,5 miljoen euro). Anders gezegd: het uitbesteden van risico inventarisatie, risicoanalyses en risicomanagement zonder verdere beperking van de eigen aansprakelijkheid, komt voor risico van de gemeente. Nog anders gezegd: uitbesteden van de risicoanalyse, blijft voor risico van de gemeente. Het is een denkfout die in overheidskringen wel meer gemaakt wordt: uitbesteden is niet het overdragen van verantwoordelijkheid, maar het inkopen van kennis. De gemeente kan zich afvragen wat in die voorbereidende projectfase de meerwaarde is van “ondeskundig opdrachtgeverschap”.
Hoe het zou moeten
Evalueren hoort bij de cyclus van planning en controle. Het actie/reflectieschema (evalueren dus) is de meest gebruikte methodiek om te komen tot procesverbetering. Bij ruimtelijke coalitieprojecten in Amsterdam gaat het niet alleen om evaluaties op dienstenniveau, maar ook om gezamenlijk inzicht verkrijgen. Uit eerdere evaluaties blijkt een belangrijk pluspunt te steken in het analyseren van de
samenwerkingsprocessen, het verkennen van de raakvlakken (zie verderop) en “witte vlekken” en het onderkennen van (juridische) risico’s. In een professionele evaluatie moeten juist de dilemma’s en controverses van dat samenwerkingsproces – voor zover die consequenties hebben gehad of hadden kunnen hebben voor de aansprakelijkheidspositie van de gemeente – aan de orde komen. Medewerking van betrokken personen en volledige openheid van zaken, zouden vanzelfsprekend moeten zijn. Voorts zou daarbij (contractueel) ook de medewerking van het externe ingenieursbureau, de gemeenteadvocaat en zelf de aannemer bedongen kunnen worden. De focus dient daarbij op de toekomst te liggen. De output van de sessies moet zijn: concrete verbeterpunten formuleren op het vraagstuk van risicoverdeling en aansprakelijkheid of op die punten verbeterrichtingen agenderen. En wel op zo’n manier dat de opgedane kennis ook ontsloten kan worden voor professionals die niet direct bij het project betrokken waren.
Hoe het nu gebeurt
In de praktijk gaat het er echter anders aan toe. Er wordt nauwelijks geëvalueerd. En als al, dan wordt er bij de opdrachtverstrekking tot een evaluatie vaak van uitgegaan dat de leerpunten bekend zijn’ en alleen nog maar ‘opgehaald’ hoeven worden. Wie zou er graag patiënt willen zijn bij zo’n dokter? Bovendien worden evaluaties bijna altijd intern aanbesteed met als argument dat men liever niet
Een mooi voorbeeld van een eenvoudig, concreet, elegant en direct toepasbaar verbeterpunt kwam uit een van de workshopsessies bij de evaluatie van De Balk naar voren. De gemeente zou voor een woningbouwvereniging een terrein bouwrijp opleveren, inclusief bouwkuip. De woningbouwvereniging had een harde opleverdatum bedongen en stevige schadevergoeding voor het geval de gemeente die datum niet zou halen. Namens de gemeente trad Dienst A op als opdrachtgever richting Dienst B die voor het bestek van de bouwkuip en de directievoering tekende. De woningbouwvereniging bleef vervolgens eindeloos de bouwplannen aanpassen en B wist A maar niet te bewegen om er bij de woningbouwvereniging op aan te dringen om nu eindelijk met de definitieve bouwplannen te komen. Dienst B kwam daardoor in tijdnood. De oplossing was de contractuele koppeling van een verplichte aanleverdatum van de definitieve bouwplannen aan een fatale opleverdatum. Wordt de aanleverdatum overschreden, dan mag de gemeente ook straffeloos de opleverdatum overschrijden.
heeft dat zaken extern bekend worden of, zoals betrokkenen aangeven ‘de vuile was buiten komt te hangen’. Wat leert men dan van fouten? En tot slot vinden er nauwelijks evaluaties plaats waarbij meerdere diensten zijn betrokken, terwijl in de bouwpraktijk nou juist in die onderlinge relaties veel te winnen is. Maar in Amsterdam zien diensten of projectgroepen er kennelijk niet het belang van in om samen en met elkaar te leren van projecten.
Consequenties
Omdat er geen grondige analyse wordt gemaakt (alles wordt immers al bekend verondersteld), worden de dilemma’s en controverses niet uitgediept. Betrokkenen worden louter benaderd als informatieverstrekkers. Partijen en ervaringsdeskundigen worden op die manier ook niet rondom het thema van risico en aansprakelijkheid met elkaar in gesprek gebracht. Van een leerzame dialoog is dan ook geen sprake. Het leerproces is daarmee ook niet interactief. Om die reden is ook de participatiegraad in termen van commitment gering. Externe partijen als de aannemer worden al helemaal nooit in de evaluatie betrokken.
Is het dan onterecht te veronderstellen dat de evaluatie op zo’n manier als methodiek wordt misbruikt? Immers: wat is de output van een dergelijk proces? Welke inzichten worden verkregen? Welke concrete aanpassingen, actieplannen, verander- of verbeterprogramma’s worden er bijvoorbeeld in Amsterdam op basis van risico-evaluaties op dit moment gemaakt?
Consequenties in het licht van de ontwikkelingen in de markt
Inadequate evaluatie van ruimtelijke coalitieprojecten kan op termijn tot exponentiële overschrijdingen van projectbudgetten leiden. Met name wanneer de omgeving (markt, marktpartijen en de bouwpraktijk) een sterke ontwikkeling doormaakt. En dat is het geval. De bouwmarkt is sinds midden jaren negentig steeds meer een vechtmarkt geworden. Omdat de aanbesteding hoofdzakelijk is gebaseerd op de laagste prijs, komen alle posten en acties waar in het bestek geen rekening mee is gehouden of die het gevolg zijn van bouwvertraging volledig bij de gemeente als opdrachtgever te liggen. Op dat meerwerk moeten aannemers zelfs voor een belangrijk deel hun marges maken. Daarom ‘lezen’ zij bestekken voor aanbesteding op de
kansen (voor de gemeente zijn dat risico’s) op meerwerk: hoe meer meerwerk en aan een aanbesteed project te vertimmeren is, des te lager een aannemer kan inschrijven.[17] Bij gevolg komen zelfs op eenvoudige werken tegenwoordig vaak al tientallen staten van meerwerk. Deze klimaatverandering heeft geleid tot een sfeer van geïnstitutionaliseerd wantrouwen tussen de gemeente als opdrachtgever en bouwheren als opdrachtnemers. Bij zes op de tien werken hebben aannemers tegenwoordig problemen met de opdrachtgever. Dat vertaalt zich hierin, dat het bouwproces steeds verder juridiseert. Aannemers laten zich al bij de eerste besprekingen vergezellen van advocaten. Projectleiders in Amsterdam krijgen tegenwoordig meer te maken met juristen dan met civiel ingenieurs. En dan zitten er aan de overzijde van de tafel niet zelden voormalig ambtenaren die het reilen en zeilen binnen de gemeentelijke diensten akelig precies kennen.
Wat daarvan de gevolgen zijn
Als er tegen die achtergrond niet systematisch van projecten wordt geleerd, als leerpunten niet worden gedefinieerd, geïncorporeerd en met elkaar gedeeld, schiet de risicobeheersing aan de zijde van de gemeente steeds verder tekort. Systeemfouten worden niet gecorrigeerd en belemmerende routines niet doorbroken. Een voorbeeld van dat laatste is de aangeboren neiging van diensten om vanuit de eigen organisatie/expertise te denken en niet vanuit het projectbelang. Die ‘bunkermentaliteit’ brengt, zo zeggen projectleiders, herhaaldelijk kostenoverschrijdingen met zich mee. Bijvoorbeeld omdat dan de raakvlakken niet op de radar van de projectleider komen. Dan gaat het bijvoorbeeld om de raakvlakken (interface management) tussen:
Bob Duynstee evalueert sinds 2004 ruimtelijke projecten op onderdelen
als samenwerkingsrelaties, procedures en risicobehandeling
Om bovenstaande ontwikkelingen te adresseren, heeft het College van B&W nu de Ontwikkelingsalliantie in het leven geroepen. Dit samenwerkingsverband [18] gaat het gemeentebestuur integraal adviseren over (onder andere) de uitvoering van projecten. Maar de Ontwikkelingsalliantie is in dit opzicht [19] een organisatorisch antwoord op een inhoudelijke kwestie. Zo’n alliantie zal niets veranderen zolang diensten en projectgroepen niet bereid zijn het eigen en gezamenlijk functioneren op het punt van risicobeheersing professioneel te (laten) evalueren.
Ontwikkelingsalliantie
Twee opdrachten aan twee verschillende partijen dekken namelijk lang niet altijd alles af wat er uiteindelijk door beide partijen moet gebeuren. Op die manier blijft het risico dat dezelfde zaken bij een volgend project opnieuw mislopen, steeds exact even groot. Vermijdbare kosten worden zo niet vermeden. Als het tegenzit zelfs steeds minder. Dat is een hoge prijs voor een miskende of misbruikte methodiek. In deze context zou overigens ook de kwaliteit van de diverse juridische afdelingen van de diensten en de succesrate van de gemeenteadvocaat als extern juridisch adviseur tegen het licht gehouden kunnen worden.
Bob Duynstee
Noten, zie volgende bladzij
Noten
[1] Zo wordt toenmalig wethouder Dales verweten dat hij de Noord/Zuidlijn bewust te rooskleurig zou hebben voorgesteld (‘planoptimisme’) om zo de raad tot een instemmingsbesluit te verleiden.
[2] Bij de Noord/Zuidlijn is veelvuldig gebruik gemaakt van stelposten. Deze worden gewoonlijk alleen gebruikt voor kleine zaken waarvan de kosten niet precies berekend kunnen worden, zoals archeologische vondsten. Maar bij de Noord/Zuidlijn zijn stelposten opgenomen voor elementaire werkzaamheden, zoals het ontgraven van bouwputten, het slaan van betonnen diepwanden en voor grondstempels bij het Centraal Station en de stations in de binnenstad, en voor het ontgraven van bouwputten in de binnenstad. De kosten daarvan schatte de gemeente lager in dan de aannemer. Die lagere taxaties werden opgenomen in het contract. De gemeente zou voor meerkosten opdraaien.
[3] Ook bij de Stopera bleek gewerkt te zijn met stelposten. De commissie die in 1988 onder leiding van hoogleraar bestuursrecht Herweijer onderzoek deed naar de kostenoverschrijdingen van de Stopera, oordeelde dat grote bouwprojecten nooit meer open einden mochten hebben (de scope moest vaststaan), zoals de stelpost. In de gemeenteraad hebben raadsleden keer op keer gevraagd of de metrolijn wel ‘Herweijer-proof’ is. Het college heeft dat altijd bevestigd.
[4] Het risicobudget bij de Noord/Zuidlijn bedroeg 4 procent, terwijl bij experimentele projecten een percentage van 10 procent reëel zou zijn geweest.
[5] Bij omvangrijke projecten wordt gewerkt in deelbestekken. Ze werd de Noord/Zuidlijn eerst in 7 en daarna in 30 deelbestekken behandeld.
[6] Volgens Hugo Priemus zou de overheid tot vlak voor de aanbesteding geen enkel feit voor vaststaand mogen aannemen. In de MIRT-verkenningen van de Betuwelijn stond bijvoorbeeld dat de financiering rond was omdat private partijen zouden meefinancieren. Later trokken die private partijen zich terug.
[7] Altshuler, Alan en Luberoff ‘Mega projects; The changing politics of urban public investment’; 2003
[8] N.a.v. tunnelongelukken in de Alpen werden de regels voor veiligheidssystemen aangescherpt, maar daarvan was de projectorganisatie bij de aanleg van de HSL-tunnels zich pas heel laat bewust. Regels m.b.t. fijnstof in relatie tot de voorgestane uitbreiding van het wegennet is een ander voorbeeld.
[9] Bij het Bos en Lommer complex stelde de commissie De Boer dat het aan adequaat toezicht had ontbroken. Als hoofdoorzaak voor het instorten van de parkeergarage werd gewezen op het ontbreken van een hoofdconstructeur namens de hoofdaannemer Hillen en Roosen (die werkte met een aantal onderaannemers).
[10] Zo werd er bij het project VU-tram door het ROA een subsidie verstrekt op voorwaarde dat het project voor een fatale datum zou worden opgeleverd. Die datum dreigde overschreden te worden omdat de projectorganisatie vergeten was een kapvergunning aan te vragen de kap van 25 bomen. Als de vergunningsprocedure daarna niet zoveel geweld was aangedaan, was de fatale datum zeker overschreden.
[11] Sinds in 1982 Peter Geoffrey Hall’s ‘Great Planning Disasters’ verscheen, worden grote projecten in kleinere deelbestekken aanbesteed.De HSL werd ‘in stukken geknipt’ en aan 5 verschillende consortia (met overigens steeds dezelfde partijen) aanbesteed. Dat leverde klassieke interface management problemen op.
[12] Op de aanleg van een stuk tramlijn had de gemeente de aannemer gevraagd om een aanvullende begroting te maken voor een bepaald werk. Te duur, naar de mening van de gemeente. Een andere aannemer bleek uiteindelijk niet goedkoper, maar die leverde wel grote afstemmingsproblemen op, op het werk. Die kosten kwamen ook voor rekening van de gemeente.
[13] Als er bijvoorbeeld een boetebeding zit op de opleverdatum, dan is een door de aannemer goed te keuren planning een juridisch stuk. Een mondeling overeengekomen aansprakelijkheidsuitsluiting in het kader van een aanvullend advies, ontbeert kracht van bewijs.
[14] Zo heeft DIVV in 2005 het VU Tramproject laten evalueren. Een project waarbij het projectteam tijdens de rit met een aantal onvoorzienbare zaken geconfronteerd werd, waardoor de opleverdatum – en daarmee de ROA subsidie - in gevaar kwam, maar dat uiteindelijk toch nog binnen de tijd werd opgeleverd.
[15] Infrastructuur Verkeer en Vervoer, Ruimtelijke Ordening, Economische Zaken, het Ingenieursbureau Amsterdam, het Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam en het Project Management Bureau
[16] Bij de Noord/Zuidlijn werd zelfs de hele organisatie aan het externe adviesbureau uitbesteed, inclusief de gemeentelijke kerntaken als de omgang met de buurt.
[17] Er is in dit opzicht wel een verschil tussen openbare en niet-openbare aanbestedingen, waarin toch sprake is van een overlegsituatie, wat zich terugbetaalt mits de overheid zelf een gekwalificeerde partij is.
[18] Van de diensten Infrastructuur Verkeer en Vervoer, Ruimtelijke Ordening en Economische Zaken, en het Ingenieursbureau Amsterdam, Ontwikkelingsbedrijf Gemeente Amsterdam en het Project Management Bureau.
[19] De Ontwikkelingsalliantie heeft nog twee nadere doelstellingen meegekregen.