Guía de Diseño y Ejecución de Proyectos Sostenibles : simplebooklet.com

5Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™MÓDULO 1IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIALIdentiﬁcar la necesidado el problema social El proceso de creación de una solución innovadora a un problema social inicia con la examinación de la perspectiva de las personas que constituyen el público objetivo – sus respuestas, comportamientos y expectativas frente a un problema social. Una solución innovadora puede ser un producto, servicio, organización o asociación entre organizaciones que resuelva el problema/necesidad que enfrenta la población objetivo de una manera técnica y ﬁnancieramente sostenible. La identiﬁcación de necesidad/problema es un enfoque sistemático para lograr los siguientes objetivos:� Identificar la naturaleza y el alcance de un problema social�Definir el público objetivo � Determinar la innovación que se necesita para hacer frente al problemaPaso1!Herramientas:� Reuniones formales o informales con actores clave� Juicio de expertos� Literatura académica sobre la necesidad o problema socialEntregables:� Descripción explicita de necesidad o problema social

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN6Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Deﬁnir las preguntas de investigación El equipo investigador debe deﬁnir las preguntas de investigación para determinar qué información se recolectará y para evitar que el equipo implementador desvíe su curso durante la investigación. El punto de partida para deﬁnir las preguntas de investigación es reconocer lo que ya sabemos sobre el problema social: � ¿Qué quieren o necesitan las personas?� ¿Qué tecnologías pueden ayudar a resolver la necesidad/problema social?� ¿Qué soluciones o ideas se han probado para resolver problemas similares?Como siguiente paso, el equipo debe deﬁnir lo que no conoce y necesita saber para desarrollar una solución innovadora ante el problema. � ¿Cómo experimentan los miembros de la comunidad el problema social? ¿Cómo entienden el problema? ¿Qué estrategias utilizan para mitigar su riesgo ante el problema? � ¿Qué alternativas existen actualmente para resolver el problema y qué tan exitosas son estas alternativas? � ¿Hay algún grupo de personas que es especialmente vulnerable ante el problema/necesidad? ¿Qué los hace vulnerables?TipUtiliza la plantilla siguiente para guiar la formulación de las preguntas de investigación. Componentes DescripciónNecesidad ¿Cual es el problema social?Causa 1 1ra razón que conduce al problemaCausa 2 2nda razón que conduce al problemaCausa 3 3ra razón que conduce al problemaSolución 1 Posible solución para resolver causa 1Solución 2 Posible solución para resolver causa 2Solución 3 Posible solución para resolver causa 3Paso2

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Caso Práctico 1 Alta incidencia de trabajo infantil en la comunidadPara comprender las causas que conducen a la alta incidencia de trabajo infantil en la comunidad, el equipo investigador realizó una investigación cualitativa consistiendo de entrevistas individuales y grupales en la comunidad. Al analizar las opiniones de los entrevistados, el equipo investigador encontró que las respuestas se podrían agrupar en tres grandes categorías temáticas: Percepciones sobre educación; Oferta educativa; y Motivación Económica (ver Modulo 2 – Análisis de datos para mayor detalle). Los hallazgos de la investigación se resumen en la tabla a continuación. Módulo 1 - Identiﬁcación de necesidad/problemaComponente DescripciónProblema Alta incidencia de trabajo infantilCausa 1Jefes de familia creen que educación no es importaante para desarrollo del niño(a)Causa 2 Escasez de escuelas accesibles al hogarCausa 3Hogares con insuﬁcientes recursos económicosSolución 1Campaña informativa para padres de familiaSolución 2 Ampliar la oferta educativa en la ciudadSolución 3Incrementar ingresos económicos en hogares7

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN8Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Tip¿Cómo deﬁnir una pregunta de investigación adecuada? � Es clara y de fácil comprensión � Esta formulada de manera que permite investigar una respuesta – no es abstracta� Refleja lo que se conoce del problema� Ofrece un balance entre flexibilidad y precisión – la pregunta debe permitir suficiente flexibilidad como para acomodar las perspectivas diversas de los miembros de la comunidad y a la vez ser lo suficientemente precisa como para generar una solución al problema!Herramientas:� Técnicas grupales de creatividad:� Lluvia de ideas� Mapa conceptual� Diagrama de afinidad� Técnicas de grupo nominal� Plantilla para la identificación de necesidadesEntregables:� Lista de preguntas de investigación � Reporte de identificación de necesidad o problema social

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MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL9Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Planiﬁcar la investigación Una vez deﬁnidas las preguntas de investigación, el siguiente paso es planiﬁcar la re-colección de datos. Si la investigación requiere obtener acceso a una organización o un contexto cerrado, el equipo debe solicitar y conﬁrmar cuanto antes los permisos requeri-dos para realizar la investigación. También debe evaluar el proceso mediante el cual obtendrá acceso a las personas a entrevistar (muestra). Este paso de planiﬁcación de recolección de datos consiste en responder las siguientes preguntas:� ¿A quién se necesita estudiar para responder las preguntas de investigación?� ¿Cuenta con un marco muestral que le permita delimitar su población de interés del resto de la población?� ¿Qué método aplicara para la selección de su muestra? � ¿Cuál es el calendario de trabajo para la investigación? � ¿Hay fuentes externas de información que puede revisar para focalizar la investigación más directamente a sus objetivos? Paso3!Herramientas:� Reuniones formales o informales con actores clave� Juicio de expertosEntregables:� Calendario de trabajo� Definición de marco muestral y fuente� Lista de fuentes de datos secundarios que se utilizaran para recolectar datos� Lista de permisos y solicitudes requeridos para realizar la investigación, con delegados responsables de tramitarlos

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN10Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Paso4Elegir la estrategia de investigación Las preguntas de investigación dirigen la selección de la estrategia de investigación. La estrategia puede ser de tres tipos: Cualitativa, Cuantitativa o MixtaInvestigación cualitativaLa investigación cualitativa es adecuada para comprender más profundamente el contexto del problema y conocer cómo el público objetivo experimenta el problema. También es útil para estimular nuevas respuestas ante un problema/necesidad que es poco entendido actualmente. Este tipo de investigación consiste en aplicar entrevistas grupales e individuales, además de la observación directa. Investigación cuantitativaPor el contrario, la investigación cuantitativa es apropiada cuando el problema es bien conocido por el público objetivo y el equipo investigador, y ya existen servicios/productos que atienden alguna dimensión del problema. Es ideal cuando la organización desea expandir su producto o servicios a nuevos mercados o segmentos demográﬁcos. Se basa en la aplicación de cuestionarios estandarizados que permiten estimar la opinión del promedio del público objetivo. Ambos métodos son útiles para identiﬁcar nuevas oportunidades para generar soluciones innovadores. !Herramientas:� Reuniones formales o informales con actores clave� Juicio de expertosEntregables:� Selección de estrategia de investigación

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MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL11Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Grupo focal: El objetivo es comprender cómo la comunidad entiende el problema social y también conocer las dinámicas de interacción entre los diferentes miembros de la comunidad. Elegir los métodos de investigación Entrevista individual: El objetivo es comprender el punto de vista de la persona entrevistada y por ello es una técnica ﬂexible, similar a una conversación entre pares. El investigador hace preguntas abiertas e induce al entrevistado a que responda con un alto nivel de detalle y descripción. Es común que la misma persona sea entrevistada en más de una ocasión. TipEl uso de viñetas en la entrevista individual es útil para conocer cómo la persona respondería ante escenarios hipotéticos. Las viñetas pueden ser aplicadas cuando se hable de temas delicados donde el contexto inﬂuencia el comportamiento de las personas y donde la delicadeza del tema hace difícil hablar directamente sobre cómo respondería ante el problema. Tip El tamaño del grupo no debe exceder los 10 miembros y debe haber un balance de personas de diferentes grupos sociodemográﬁcos. El facilitador debe asegurar que todos los miembros tengan oportunidad de ofrecer su opinión. Cuando la jerarquía social limita la capacidad de libre expresión entre algunos miembros del grupo, es mejor hacer varias entrevistas grupales entre grupos más pequeños y homogéneos. Paso5TipAun cuando la entrevista individual es ﬂexible, el investigador debe tener a la mano una lista de los temas que desea cubrir en la entrevista.

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN12Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Observación directa: Como el nombre indica, consiste en observar y documentar el comportamiento de nuestra muestra directamente. Este método puede ser de tipo estructurado ó no estructurado. La observación estructurada es guiada por reglas explicitas de qué observar y cómo documentar estas observaciones. Cada investigador observa el mismo evento y lo documenta de una manera sistemática que permite comparar los registros de distintos observadores. Por otro lado, la observación no estructurada no utiliza una guía de observación y consiste en documentar con un alto grado de detalle el comportamiento de las personas o comunidades observadas. El objetivo de la observación no estructurada es crear un repaso narrativo del comportamiento observado. Cuestionario: Consiste en la aplicación de un cuestionario estandarizado a una muestra de personas. El propósito de este método es obtener respuestas comparables entre personas para estimar el promedio de la población o público objetivo. !Herramientas:� Reuniones formales o informales con actores clave� Juicio de expertosEntregables:� Selección de métodos de investigación � Instrumentos de recolección de datos (cualquiera que aplique):� Guía para la entrevista individual� Método para convocar al grupo focal� Guía para la facilitación de grupo focal � Guía para la observación directa� Cuestionario estandarizado y codificado� Desarrollar material de apoyo (viñetas, imágenes) � Lista de necesidades de personal para levantamiento y procesamiento de datos (encuestadores, facilitadores, digitadores, etc.)� Calendario de capacitación de entrevistadores� Equipo necesario para recolectar datos (cámaras, grabadoras de audio, etc.)

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MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL13Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Caso Práctico 2Para evaluar el comportamiento entre profesores y alumnos, el equipo investigador utilizó una guía para la observación directa de la interacción en el aula. La guía distingue entre distintos momentos de interacción que deben documentarse en forma separada:Profesor1. Cuando dirige una pregunta al grupo de estudiantes2. Cuando dirige una pregunta a un alumno3. Cuando responde a una pregunta de un alumno4. Cuando responde a un comentario de un alumnoEstudiante1. Haciendo una pregunta al profesor2. Respondiendo una pregunta del profesor3. Respondiendo una pregunta de otro alumnoMÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DE NECESIDAD/PROBLEMA13

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN14Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Elegir la muestraEn la investigación cualitativa el método de selección de la muestra es variado: muestreo de conveniencia, muestreo por cuota, ó muestreo “bola de nieve” son algunos ejemplos. Ya que la investigación cualitativa ofrece profundidad en lugar de alcance, los hallazgos no representaran las opiniones de la mayoría de la población. Tabla 1: Técnicas de muestreo en la investigación cualitativaMuestreo de conveniencia (oportunidad)Muestreo por cuotasMuestreo bola de nieve “snowball sampling”¿Cómo se selecciona la persona/grupo a entrevistar?• Según accesibilidad – depende de la conveniencia del equipo investigador• Se elige una muestra que reﬂeje la diversidad de grupos de personas que se encuentran en la población. El investigador entrevista a personas que cumplan con ciertos requisitos socio-demográﬁcos preestablecidos, como etnicidad, ocupación laboral, grupos de edad, ingreso promedio, etc. El número de personas a entrevistar por grupo depende de las proporciones relativas encontradas en la población• Se inicia con un pequeño grupo de personas quienes luego introducen al equipo investigador a otras personas/grupos a entrevistar ¿Cuáles son las ventajas?• Simple y de bajo costo• Útil en comunidades pequeñas• Permite obtener una mayor diversidad de opiniones • Útil cuando no hay información conﬁable o sistematizada sobre la población objetivo ¿Cuáles son las desventajas?• Puede excluir al segmento poblacional que más nos interesa! – mujeres, ancianos, personas con discapacidad que por razones culturales son difíciles de contactar• Muestra no es representativa de la población• Requiere previo conocimiento de la población para determinar las categorías (cuotas) de personas que se seleccionarán• Muestra no es representativa de la población • Muestra no es representativa de la poblaciónEjemplo• Encuestadores ubica-dos en las salidas de un mercado local entrev-istan a mujeres que han realizado compras en el establecimiento • Encuestas de intención al voto • Investigación sobre la dis-criminación que enfrentan las personas adictas a la cocaína Paso6

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MÓDULO 1 - IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA SOCIAL15Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™En la investigación cuantitativa, la muestra debe ser aleatoria y estadísticamente signiﬁcativa para generar información sobre el promedio de la población. El promedio constituye la respuesta de la mayoría de los entrevistados (cuando estos son elegidos en forma aleatoria), los cuales se encuentran en el centro de una distribución normal de la población. Como se visualiza en la imagen siguiente, se esperaría que una investigación cuantitativa no genere información sobre casos especíﬁcos (como los gustos y preferencias de las personas en ambos extremos) pero es efectiva para conocer el perﬁl de la mayoría de la población. Esto se visualiza en la imagen a continuación:Tabla 2: Técnicas para elegir una muestra aleatoria y representativa Muestra aleatoria simple Muestra estratiﬁcada¿Cómo se selecciona la persona/grupo a entrevistar?Paso 1: Se obtiene una lista enumerada del total de la población Paso 2: Se genera una inventario de números aleatorios (mediante un programa computacional) Paso 3: Los números aleatorios son aplica-dos a la lista poblacional Paso 4: Se entrevista solo a las personas elegidas aleatoriamenteSe identiﬁcan grupos representativos de la población y dentro de cada grupo se elige una muestra aleatoria de personas ¿Cuáles son las ventajas?La muestra es representativa de la población La muestra es representativa de la población y balanceada según grupos¿Cuáles son las desventajas?Requiere tener un listado enumerado de todas las personas que conforman la población Requiere tener un listado enumerado de todas las personas que conforman la población

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN16Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™TipRecomendaciones para el trabajo de campoEs importante planiﬁcar suﬁciente tiempo para reclutar y capacitar al equipo que realizará las entrevistas. El equipo debe familiarizarse con el método de investigación, practicar (entrevistar y ser el entrevistado) y debe ser sensibilizado en la conducta ética a la que deben atenerse todos los miembros del equipo investigador. También se debe planiﬁcar y adquirir los instrumentos y materiales que se utilizarán para realizar y documentar las entrevistas, como viñetas, grabadoras de audio, cámaras, entre otros. !Herramientas:� Reuniones formales o informales con actores clave� Juicio de expertosEntregables:� Selección de método de selección de la muestra� Estrategia formal de selección de personas o grupos a entrevistar� Guía de capacitación para entrevistadores sobre cómo elegir personas o grupos a entrevistar

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17Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Compartir los hallazgos Una vez terminada la investigación de campo, los investigadores comparten al equipo de diseño lo que han oído o visto durante las entrevistas y observaciones. La descripción debe ser detallada, con acontecimientos especíﬁcos, detallando el quién, qué, cuándo, dónde y cómo. El proceso consiste en narrar lo observado de una manera informativa al grupo, tomando cuidado en evitar hacer generalizaciones, juicios o suposiciones. MÓDULO 2IDEACIÓN!Herramientas:� Visión empática hacia el entrevistado y la comunidad observada� Reglas de la noticia: detallar el quién, qué, cuándo, dónde y cómoEntregables:� Recuento detallado de lo observado en el campoPaso1

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN18Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Paso2AnalizarInvestigación cualitativaEn la investigación cualitativa, el análisis consiste en examinar y agrupar la información recolectada en categorías y temas comunes. Pensar en temas o categorías comunes es una forma de sintetizar e interpretar lo que hemos visto y oído para lograr una comprensión más aguda del entorno donde viven las personas. Esta compresión permitirá al equipo de diseño identiﬁcar oportunidades de innovación para resolver el problema social. El proceso de identiﬁcar categorías y temas comunes es iterativo: las categorías deben ser comparadas y contrastadas para validar si ameritan mayor reﬁnamiento, si es necesario agrupar dos o más categorías en una sola, o por el contrario, si una categoría puede ser separada en varias categorías más pequeñas. También se debe analizar las conexiones que emergen de la información. El proceso es difícil y complejo ya que la revisión de categorías requiere un proceso frecuente de reformulación y reﬁnamiento, hasta ﬁnalizar con una serie de categorías condensadas y consistentes. La tarea de categorización debe ser validada por al menos otra persona para evitar que el investigador imprima su propia visión y perspectiva en el análisis, lo cual ocurre frecuentemente de manera involuntaria. Una buena práctica es realizar esta tarea en equipo, anotando las categorías y grupos en notas en la pared para experimentar con nuevas agrupaciones y conexiones.Algunas técnicas para encontrar temas y categorías comunes son:� Clasificar lo que se ha encontrado en grupos específicos. Junta todo lo que se encuentra bajo este grupo en una unidad separada. Es importante notar que hay muchas maneras de agrupar la información – experimenta con varias maneras para identificar la más conveniente.� Comparar y contrastar categorías. Aquí puede ser útil preguntarse lo siguiente: ¿Cómo se comparan las categorías con otras? ¿Cada categoría comprende un tema diferente o se pueden agrupar varias categorías en una? ¿Por el contrario, alguna categoría abarca demasiado y es mejor separarla en varias categorías más pequeñas? ¿El método para identificar categorías es consistente?

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO19Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Tip Consejos para el análisis cualitativo� Encontrar temas y categorías cuanto antes – es importante que las personas y preguntas estén frescas en la memoria para evitar olvidar tus impresiones e intuiciones � Revisa de nuevo las notas que tomaste durante las entrevistas� Reformula las categorías varias veces� Reagrupa las categorías varias veces� No te preocupes por generar demasiadas categorías – al principio es más importante tener muchas categorías y luego ir refinando la lista � Relacionar categorías. ¿Cuáles son las conexiones entre las categorías? Busca patrones y contrastes en la forma en que las categorías se relacionan entre sí. � Agrupar y reagrupar. Prueba como nuevas categorías y grupos se acomodan: ¿Cuáles son las nuevas conexiones que emergen de las categorías?

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN20Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Caso Práctico Ejemplo de análisis de datos en el análisis cuantitativo Tabla de contingencia mostrando la relación entre género y las razones para emigrar de la comunidad Tabla de frecuencia mostrando las razones para emigrar de la comunidadRazónNumero de observacionesPorcentaje del total (en %)No hay trabajo 50 44Inseguridad 45 41Alto costo de la vivienda 17 15Total 112 100Investigación cuantitativaEn la investigación cuantitativa, el análisis de datos generalmente consiste en calcular tablas de frecuencia, tablas de contingencia y diagramas de dispersión que permitan medir y analizar la relación entre variables. Esta información nos permite conocer cómo distintos grupos sociodemográﬁcos pueden experimentar el problema social en forma diferenciada. RazónFemenino MasculinoNumero % Numero %No hay trabajo 19 34 14 25Inseguridad 18 32 22 39Alto costo de la vivienda 19 34 20 36Total 56 100 56 100

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN22Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™!Herramientas:� Pensamiento creativo� Respeto a la diversidad de opinión� Técnicas grupales de creatividad� Técnicas grupales de toma de decisiones� Unanimidad� Mayoría � Pluralidad� DictaduraEntregables:� Áreas de oportunidad identificadasCrear áreas de oportunidadUna vez que tengamos identiﬁcados los temas comunes (análisis cualitativo) o conozcamos las relaciones entre variables (análisis cuantitativo), es importante pensar creativamente para identiﬁcar áreas de innovación. Este paso requiere alejarse de la situación actual e imaginarse las posibilidades para el futuro: ¿Qué oportunidades se pudieran explorar para resolver el problema social? ¿Cómo puede reformularse el problema para entenderse como una oportunidad de innovación?Es importante aclarar que una oportunidad no es una solución. Es más bien una posibilidad o sugerencia para enfrentar el problema. Esto es importante para no limitar la expresión de ideas. En este paso el énfasis es en pensar creativamente, en lugar de limitarse a lo que se entiende como posible o probable. Para mantener esta ﬂexibilidad, el área de oportunidad podría formularse iniciando con la siguiente frase: ¿Cómo se podría…?Paso3Tip Una vez que el equipo de diseño tenga identiﬁcadas las categorías comunes, el facilitador orienta la discusión a la generación de áreas de oportunidad. El facilitador puede pedir a cada persona o grupo que ofrezcan varias áreas de oportunidad, dando entre 15 a 20 minutos para esta tarea. Las oportunidades se pueden escribir en papel de color diferente para distinguir de los pasos anteriores.

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO23Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Generar ideas Un método comprobado para alcanzar innovaciones inesperadas es hacer una sesión de lluvia de ideas. A partir de las áreas de oportunidad generadas en el paso anterior, el equipo de diseño procede a originar ideas para hacer realidad las oportunidades que fueron caliﬁcadas como las más prometedoras. La sesión de lluvia de ideas debe ser creativa y dinámica para generar resultados, pero sin perder de vista el enfoque del tema. Los miembros del grupo deben comprometerse a tener una mente abierta, a “pensar en grande”, respetando las opiniones de los demás y contribuyendo a mejorar y ampliar las opciones de otros en lugar de simplemente criticarlas. Es importante también asegurar que todos tengan turno de hablar y opinar, evitando las interrupciones de otros. TipEl facilitador puede pedir al grupo que dedique entre 15 a 20 min para cada área de oportunidad, generando una lista exagerada de ideas. Lo importante es originar muchas ideas, sin inhibiciones y luego ir agregando o combinando las ideas para ﬁnalmente elegir tres soluciones acertadas.Paso4!Herramientas:� Pensamiento creativo� Respeto a la diversidad de opinión� Técnicas grupales de creatividadEntregables:� Tres soluciones innovadoras aprobadas por el grupo

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN24Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Crear prototiposEl siguiente paso consiste en generar innovaciones (un servicio, producto, tecnología, una nueva manera de colaboración, etc.) que tengan el potencial de alcanzar las soluciones elegidas en el paso anterior. En este paso es mejor separar el equipo de diseño en grupos pequeños de 3 a 4 personas. Cada grupo tendrá la tarea de generar una innovación para lograr la solución asignada a su equipo. El criterio de trabajo puede ser diferente para cada grupo, por ejemplo, a un grupo se le puede asignar la solución más factible, a otro la solución de más largo plazo, a otro la solución que requiere mayor colaboración entre diversos actores. Cada grupo tendrá la tarea de diseñar un prototipo o modelo físico de su innovación. No es importante que el prototipo sea muy preciso, lo importante en esta etapa es tener algo rápido que pueda ser presentado al resto del grupo. Cuando la innovación es un producto, el prototipo puede ser elaborado en base a los materiales que estén accesibles, en este paso la rapidez es más importante que el detalle y la precisión. Cuando la innovación sea un servicio, una nueva tecnología o nueva manera de colaboración, el equipo puede crear un diagrama visual que permita comunicar la idea al resto del grupo. Otra opción puede ser un guion graﬁco que ilustre cómo el usuario interactúa con el proveedor y utiliza el servicio. En este paso es importante que los grupos vayan perﬁlando el valor agregado de la innovación, respondiendo a las preguntas:� ¿Quién se beneficiaria de esta innovación? � ¿Cómo es superior este producto o servicio a las alternativas disponibles ahora? � ¿Estaría dispuesto el usuario a pagar por utilizar el producto o servicio? � ¿Cómo se podría ofrecer el producto o servicio: directamente al usuario, o a través de un intermediario? � ¿Cuál podría ser el modelo de ingresos? Es también importante señalar que el termino innovación debe entenderse en un contexto amplio. Una innovación puede consistir en aplicar una tecnología conocida para nuevos ﬁnes, desarrollar un nuevo modelo de negocios que agrande la propuesta de valor de un proyecto existente, o simplemente expandir el producto o servicio a una nueva ubicación y/o grupo demográﬁco no reconocido actualmente. Al ﬁnal de la sesión, cada grupo hace una breve presentación de su innovación al resto del equipo para recibir retroalimentación. La retroalimentación debe ser un proceso constructivo que permita mejorar y ediﬁcar sobre las propuestas originales. Paso5

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN26Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™TipEs importante que el usuario conozca todo el conjunto del servicio (desde el trato con el proveedor hasta el uso ﬁnal del producto o servicio) para que pueda ofrecer comentarios sobre la experiencia integral que conforma la innovación. Paso6Incorporar retroalimentación del público objetivoEl siguiente paso es probar los prototipos. Cada equipo tiene la tarea de crear un prototipo funcional (pero no acabado) de su innovación. Es importante no desperdiciar tiempo perfeccionando los detalles del producto o servicio antes de recoger comentarios de los usuarios. En este paso lo importante es probar el producto para recapacitar sobre la propuesta de valor y el diseño, en lugar de entregar un producto terminado. Cada equipo puede probar modiﬁcando algún atributo de su producto o servicio, para tener 2 o 3 versiones del prototipo que ensayar. La idea es que los usuarios potenciales conozcan el producto o servicio y ofrezcan su opinión sobre la experiencia. La retroalimentación es fundamental en el proceso de diseño, porque permite al equipo crear innovaciones que reﬂejen las preferencias y expectativas de los usuarios. Este paso conduce a un proceso reiterativo a medida que se ajusta el producto y la propuesta de valor conforme a los comentarios. Los usuarios pueden ser identiﬁcados de la investigación de campo realizada al inicio de la etapa de diseño, pero también es adecuado invitar a nuevas personas que provengan de alguna comunidad o región distinta. Idealmente, se puede invitar no solo a las personas que serían los usuarios ﬁnales, también se puede incluir a posibles distribuidores, vendedores minoristas, intermediarios y otros grupos que puedan verse afectados por la innovación. Esto permite tener una mayor diversidad de opiniones y oportunidades de aprendizaje. Los usuarios son invitados a una sesión de retroalimentación donde puedan conocer y utilizar el producto o servicio directamente. Cada grupo responsable del prototipo puede iniciar la sesión con una breve presentación del producto (con un texto estandarizado que pueda presentarse en todas las sesiones de manera sistemática) para que el usuario comprenda el contexto y motivo de uso. La presentación debe ser descriptiva y neutral, sin tratar de vender la idea. A menudo la retroalimentación lleva a hacer cambios y mejoras en el diseño original, por lo que se espera que el equipo realice varias sesiones de retroalimentación, variando el tamaño del grupo de usuarios. Se puede empezar con un grupo grande (entre 10 a 15 personas) y luego ir ﬁnalizando con grupos más pequeños para conversar en profundidad.

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MÓDULO 2 - IDEACIÓN27Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Es importante comunicar a los usuarios que se espera que sean sinceros en sus comentarios, aun cuando éstos sean negativos. Sin embargo, es común que las personas sean reacias a expresar sus opiniones. Para sincerar al usuario puede ser útil presentar diferentes versiones del prototipo: las personas son más sinceras cuando pueden comparar y contrastar entre opciones. La creación de muchos prototipos diferentes que destaquen diversos aspectos de los productos o servicios no sólo promueve una mayor retroalimentación; también evita que el equipo de diseño se apegue prematuramente a una idea no comprobada en la práctica. TipLa sesión de retroalimentación no solo se trata de recoger comentarios. El equipo debe observar y tomar nota de cómo el usuario interactúa con el producto o servicio y hacer preguntas cuando observan algo inesperado. También es importante preguntar al usuario su opinión sobre como mejoraría el producto o servicio. Esta apertura invita a los usuarios a contribuir su conocimiento y experiencia al proceso y al mismo tiempo los motiva a que ofrezcan alguna crítica adicional. !Herramientas:� Reuniones formales e informales con clientes potenciales� Métodos de observación directa� Cuestionarios de opinión al clienteEntregables:� Versión final de prototipos

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28Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™28Paso1Desarrollar un modelo de ingresos sostenibleUna vez que el equipo de diseño ha reﬁnado los prototipos de las soluciones, el siguiente paso consiste en transformar estas ideas en proyectos factibles y viables. Para asegurar la sostenibilidad de la oferta a lo largo del tiempo, es necesario concebir el ﬂujo de ingresos del proyecto. Este es el caso tanto para un producto o servicio por el cual se espera que el consumidor pague o para ideas con ﬁnes sociales que podrían ser entregadas sin costo o subsidiado al usuario ﬁnal. En ambos casos, el equipo debe deﬁnir deliberadamente una estrategia para ﬁnanciar los recursos físicos y humanos que serán invertidos en el proyecto a través del tiempo. El proceso puede ocurrir con todo el grupo, o separándolo en varios grupos más pequeños que tengan la responsabilidad de generar un modelo de ingresos para un proyecto. El modelo de ingresos se basa en el análisis de la propuesta de valor para el usuario ﬁnal. El equipo puede guiar su esfuerzo respondiendo a las siguientes preguntas: � ¿Cuál es el valor que aporta el producto o servicio al usuario final? � ¿Por qué escogería este producto o servicio frente a otras alternativas? � ¿Cuánto pagaría por el producto o servicio? � ¿Cómo pagaría el usuario por el producto o servicio (al contado, en especie, u otro)?� ¿Cuándo pagaría el usuario por el producto o servicio (al concluir la temporada de cultivo, u otro)? � ¿Cómo se recibiría el pago?Para el caso de un producto o servicio que podría ser entregado sin costo (o subsidiado) al usuario, las preguntas que debe responder el equipo son ligeramente distintas: � ¿Cuál es el beneficio que ofrece la innovación a las personas que utilizan el producto o servicio?� ¿Cuál es el beneficio social para la comunidad? � ¿Cómo se puede contabilizar este beneficio en términos monetarios? MÓDULO 3PROPUESTA DE PROYECTO

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO29Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™� ¿El uso del producto o servicio ahorraría algún flujo futuro de ingresos a: a) gobiernob) empresas c) usuario en el futuro d) comunidad en el futuro e) otro? ¿Quién pagaría por el producto o servicio? Una manera de facilitar la creatividad del equipo es pensar en distintos modelos de entrega del producto o servicio. Se podría evaluar la posibilidad de entregar la solución a través de diferentes escenarios: � Membresía/ suscripción� Entrega gratis del producto, pero se vende la recarga� Solo se vende el servicio, el producto es gratis� Pago por uso� Pago a través de la renta producida TipCuando la innovación ahorraría algún ﬂujo futuro de costos al usuario y/o la comunidad, es mejor pensar creativamente en cómo crear un modelo de ingresos que permita alinear los costos futuros con los ingresos presentes y que pueda beneﬁciarse de ofrecer un menú de precios y cobertura a distintos perﬁles de riesgo, como los planes de seguro médico. !Herramientas:� Técnicas grupales de creatividad� Técnicas de diagramación � Técnicas grupales de toma de decisionesEntregables:� Propuesta de modelo de ingresos sostenible del proyecto

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN30Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Evaluar capacidades institucionales Este paso consiste en identiﬁcar las capacidades que se necesitan para entregar las soluciones al usuario ﬁnal. Para realizar este paso, es necesario pensar a lo largo de la producción, distribución, entrega, uso y reuso (o desecho) del producto. Para fomentar la creatividad, el equipo puede responder a las siguientes preguntas:� ¿Dónde, cuándo, cómo y por qué los clientes tendrán la oportunidad de utilizar el producto o servicio?� ¿Qué agentes son necesarios para la producción del producto? Esto incluye insumos, equipo, tecnología, por ejemplo. � ¿Qué canales de distribución son necesarios para entregar el producto a los clientes? ¿Qué otros canales de distribución se podrían usar? � ¿El canal de distribución es el mismo para todos los clientes? ¿Hay algún perfil demográfico que nos interesa alcanzar que será excluido de este canal de distribución? A partir de este entendimiento, el equipo procede a evaluar las capacidades humanas, tecnológicas, ﬁnancieras y organizacionales que se requieren para producir y entregar el producto o servicio al cliente. ¿Cuáles de estas capacidades ya tiene la organización en el lugar? ¿Cuáles capacidades tiene la organización pero están ubicadas en otro lugar? ¿Cuáles de estas capacidades tienen los socios? ¿Qué capacidades necesita desarrollar la organización? ¿Hay necesidad de ampliar la cartera de socios para acceder al resto de las capacidades que se necesitan? Para aquellas soluciones en que las capacidades de la organización y sus socios son insuﬁcientes, será necesario evaluar socios potenciales para llevar el proyecto a escala. Esto requiere identiﬁcar personas, grupos u organizaciones que tengan las competencias requeridas y evaluar cómo convencerlos a asociarse con el proyecto. Paso2!Herramientas:� Técnicas grupales de creatividad� Técnicas de diagramación � Técnicas grupales de toma de decisionesEntregables:� Evaluación de capacidades institucionales para desarrollar y entregar el producto o servicio� Lista de socios potenciales

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO31Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Paso3Mapear actoresEste paso consiste en identiﬁcar los grupos y personas que estarán en contacto con el proyecto y deﬁnir sus niveles de interés e inﬂuencia. Esto permitirá al equipo desarrollar estrategias para asegurar el apoyo sostenido de los actores clave y minimizar la inﬂuencia negativa de personas o grupos afectados negativamente por el proyecto. Dado que los actores tienen la capacidad de inﬂuenciar positiva o negativamente el proyecto, es importante desarrollar un plan de gestión de actores que incluya la estrategia de asociación, comunicación y mitigación de riesgos para cada uno. El primer paso consiste en identiﬁcar a todas las personas, grupos u organizaciones que serán impactadas por el proyecto. No todos los proyectos de carácter social e innovadores son recibidos positivamente por todos; a menudo existen personas, grupos o instituciones que se opondrán por diversos motivos, ya sea políticos, económicos, sociales, religiosos, entre otros. El equipo puede realizar una sesión de lluvia de ideas para crear una lista de todos los posibles involucrados. Es importante notar que esta lista no se mantendrá estática; a medida que el proyecto crezca pueden identiﬁcarse nuevos actores y otros que inicialmente fueron identiﬁcados como relevantes pueden dejar de serlo. Los actores pueden ser agrupados en internos y externos. Al interno de la organización se encuentra el personal administrativo, operativo y ejecutivo; externamente se encuentran los usuarios, distribuidores, ﬁnanciadores, instituciones del sector y organizaciones comunitarias. El número y tipo de actores naturalmente variará según el tipo de proyecto y el sector al que pertenece. Por ejemplo, en el área de la salud existen organizaciones reguladoras que exigen el cumplimiento de estándares técnicos de protección al consumidor. Para guiar el trabajo del equipo, puede ser útil hacer uso de herramientas como la matriz de identiﬁcación de actores descrita a continuación. Esta herramienta permite clasiﬁcar a los actores según su nivel de interés e inﬂuencia en el proyecto y permite al equipo desarrollar estrategias para potenciar su participación o minimizar el riesgo que puedan representar para el éxito del proyecto. El proceso de análisis y construcción de la matriz es subjetivo y depende mucho del grado de conocimiento que el equipo tenga del entorno institucional donde se ejecutará el proyecto.

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN32Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Caso Práctico 1: El proyecto consiste en entregar tabletas parasitarias a los niños y niñas menores a 14 años en la escuela primaria utilizando profesores en lugar de personal médico para la entrega.Profesores de escuela primaria MetaNivel de interés Nivel de inﬂuenciaEstrategias1. Cumplir con el currículo educativo2. Entregar las tabletas correctamente (en la dosis adecuada y con la periodicidad necesaria)3. Mantener buena relación con los padres de familiaBajoAltoBajoAlto1. Trabajar con las escuelas para desarrollar un plan de entrega que no reduzca el horario de clases2. Capacitar a profesores en la correcta entrega del tratamiento 3. Informar a padres de familia de los beneﬁcios de salud asociados con el tratamientoUna vez que el equipo haya identiﬁcado y clasiﬁcado los actores involucrados en el proyecto, es importante desarrollar la estrategia de comunicación hacia cada actor. Para ello, el equipo puede hacer uso de la matriz de clasiﬁcación de los actores descrita en el Diagrama 1. Cada uno de los cuadrantes del graﬁco representa una estrategia de comunicación hacia los diversos actores del proyecto:� Baja influencia/Bajo interés: ninguna acción inmediata � Baja influencia/Alto interés: mantener informados sobre el proyecto� Alta influencia/Bajo interés: explorar estrategias para integrar estos actores en el proyecto� Alta influencia/Alto interés: gestionar una relación cercana, buscar oportunidades de mutua colaboraciónEs importante señalar que las necesidades de información naturalmente varían según actor. La gerencia del proyecto deberá determinar el tipo de información requerida, su periodicidad, la presentación de la información y - cuando la información sea de carácter sensible o conﬁdencial - la aprobación que se requiera para compartir la información.

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN34Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Paso4Deﬁnir la propuesta del proyectoUna vez que el equipo de diseño tenga deﬁnido las características del proyecto, el siguiente paso es elaborar una propuesta del proyecto que describa los hallazgos de la investigación de campo, deﬁna la innovación y su mecanismo de entrega, además del mapeo de actores relevantes para el éxito del proyecto. La propuesta del proyecto debe hacer referencia a:� La necesidad o el problema social� El alcance del proyecto� El plan estratégico� La matriz de resultadosNecesidad o problema social: este apartado proviene de la investigación de campo realizada anteriormente; resume los hallazgos de la investigación y presenta la justiﬁcación del proyectoAlcance del proyecto: Describe las características del producto o resultados que el proyecto desea crear. Describe la relación entre el problema social y la innovación diseñada a resolverlo. Plan estratégico: contiene la visión, metas y objetivos estratégicos del proyecto y documenta cómo este plan se alinea con el plan estratégico de la organización iniciadora del proyecto. Matriz de resultados: es una herramienta que muestra la cadena causal subyacente que justiﬁca el proyecto. La matriz de resultados es una herramienta ampliamente utilizada en el área de desarrollo y es un insumo fundamental para los procesos de gobernabilidad, planiﬁcación y monitoreo del proyecto (ver Módulos 4, 5 y 6, respectivamente).¿Cómo elaborar la matriz de resultados del proyecto?El primer paso es deﬁnir la cadena causal del proyecto, es decir, deﬁnir los procesos y tareas necesarias para alcanzar el impacto deseado del proyecto.

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO35Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Diagrama 2. La cadena causal del proyectoObjetivos ProductosInsumosResultadosIntermediosImpactosElaborado en base a La evaluación de impacto en la práctica, Banco Mundial (2011) Objetivos: Responden a la necesidad o problema social identiﬁcado durante la investigación. Deben ser especíﬁcos, describiendo la población objetivo, y responder el porqué de la intervención. Insumos: son las acciones que realiza el proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto. Productos: representan la consecuencia directa de los insumos. Resultados intermedios: son los factores o eventos de transición que conectan el producto con el impacto. Cuando el impacto del proyecto es de largo alcance, pueden referirse a una manifestación temprana (o parcial) del impacto. Impactos: son las condiciones, factores o eventos que deseamos cambiar con el programa. Es el resultado ﬁnal que esperamos del programa.

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN36Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Reducir la carga parasitaria en niños y niñas en edad escolarAdquisición de suﬁcientes tabletas antiparasitarias para tratar a toda la población estudiantil entre 5 a 15 años de edad en las comunidades focalizadasEscuelas primarias abastecidas con suﬁciente tratamiento antiparasitario para cubrir a toda la población escolarCarga parasitaria en niños y niñas que atienden las escuelas tratadas reducida en al menos 75%Reducción de al menos 25% en la prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas por el proyectoPadres de familia conocen los riesgos de salud asociado con parásitos intestinales y demedidas de prevención y erradicaciónNiños y niñas reciben el tratamiento adecuado para su peso y alturaDistribución de tabletas a distritos escolares realizada exitosamenteDistribución de tabletas escuelas realizada exitosamenteCampaña de información a padres de familiaCapacitación a profesoresObjetivos Insumos Productos Resultados IntermediosImpactosCaso Práctico 2: Retomando nuestro ejemplo anterior, se muestra a continuación la cadena causal para un proyecto que entrega tabletas parasitarias a niños y niñas en escuelas primarias:Atención: Cuando se desarrolla la cadena causal del proyecto, es importante que el equipo deﬁna cuales son los supuestos necesarios para que esta cadena causal se mantenga. Aunque puede parecer obvio, es importante identiﬁcar y reconocer estos supuestos antes del inicio del proyecto. Esto permitirá al equipo anticipar los riesgos potenciales del proyecto. No es suﬁciente solo deﬁnir la cadena causal del proyecto, también es necesario deﬁnir los indicadores clave que permitirán al equipo evaluar el avance del proyecto en cada etapa. Para lograr una buena gestión del proyecto, los indicadores deben ser medibles y el equipo debe identiﬁcar la fuente y periodicidad para su medición. Se deben evitar indicadores vagos e interpretaciones dudosas. Los indicadores CREA presentan los principios básicos para formular indicadores bien deﬁnidos:� Claros (C): son precisos y sencillos de comprender� Relevantes (R): reflejan apropiadamente la actividad o proceso que se quiere medir

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO37Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™� Económicos (E): su medición y recolección está dentro del presupuesto del proyecto� Adecuados(A): suficientes para detectar impactos Una vez identiﬁcados los indicadores que medirán el avance de cada paso de la cadena causal, se une con la cadena causal para deﬁnir la matriz de resultados del proyecto. A continuación se presenta a manera de ejemplo la matriz de resultados elaborada para el caso práctico. Tabla 1. La matriz de resultados del proyectoCategoría Descripción Variable Instrumento de medición Frecuencia de medición InsumosAdquisición de suﬁcientes tabletas antiparasitarias para tratar a toda la población estudiantil entre 5 a 15 años de edad en las comunidades focalizadasSelección de proveedor Proveedor cumple con las especiﬁcaciones técnicas y de costo del proyectoDurante el primer trimestre del proyectoTabletas antiparasitarias entregadas por el proveedor cumplen con las especiﬁcaciones del contrato de compraComprobante de entrega del producto AnualDistribución de tabletas a distritos escolares realizada exitosamenteTabletas entregadas a distritos escolares cumplen con la fecha y cantidad planiﬁcada “Checklist” que los compro-bantes de entrega concuerdan con el plan de entrega para cada distritoSemestral (tratamiento se realiza 2 veces al año)Distribución de tabletas antiparasitarias a escuelas realizada exitosamente Tabletas entregadas a escuelas cumplen con la fecha y cantidad plan-iﬁcada “Checklist” que los compro-bantes de entrega concuerdan con el plan de entrega para cada escuelaDurante el primer trimestre del año escolarVisitas de personal médico para comprobar el adecuado almacenamiento de tabletasReportes de personal medicoCapacitación a profesoresSesiones de capacitación a profesores Lista de profesores que atendieron la capacitación MensualProfesores con conocimiento y practica del protocolo medicoPruebas de conocimiento del protocolo clínico aplicadas a profesores Al ﬁnal de cada capacitaciónCampaña de información a padres de familiaAnuncios de radios publicadosComprobante de pago por publicación de anuncio radialTrimestralSesiones de información comunitarias realizadasLista de padres de familia que atendieron las sesiones de información Trimestral

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN38Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™ProductosEscuelas primarias abastecidas con suﬁciente tratamiento antiparasitaria para cubrir a toda la población escolarComparación de tabletas disponibles contra listas de alumnos registrados en el año escolar• Registro de alumnos por escuela • Comprobación de tabletas disponibles en buen estado por escuelaDurante el primer trimestre del año escolarNiños y niñas reciben el tratamiento adecuado para su peso y alturaMonitores observan el proceso de entrega del tratamiento en las escuelasReportes de monitoreo SemestralMonitores veriﬁcan si se recolectaron medidas de altura y peso para cada niño tratadoReportes de monitoreo SemestralRevisión de la lista de alumnos tratados contra la lista de alumnos registrados en la escuelaReportes de monitoreo SemestralPadres de familia conocen los riesgos de salud asociado con parásitos intestinales y de medidas de prevención y erradicación Reducción del número de padres de familia que negaron permiso para tratar a sus hijos(as) en la escuela Reportes de monitoreoAnualEncuesta a una muestra aleatoria de padres de familia Resultados intermediosCarga parasitaria en niños y niñas que atienden las escuelas tratadas reducida en al menos 75%Cambio observado en la carga parasitaria encontrada en una muestra aleatoria de niños y niñas que atienden las escuelas tratadas, comparado con año anterior • Línea de base (análisis de sangre y muestra fecal)• Línea ﬁnal (análisis de sangre y muestra fecal)AnualImpactosPrevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas por el proyecto reducida en al menos 25%Cambio observado en la prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas, comparado con año anterior• Datos de la encuesta demográﬁca y de salud familiar nacional (año anterior y actual)Anual!Herramientas:� Reuniones� Juicio de expertos� Principios para la formulación de indicadores adecuados (CREA)� Revisión de fuentes internas y externas de datosEntregables:� Propuesta del proyecto� Necesidad o el problema social � Alcance del proyecto� Plan estratégico� Matriz de resultados

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MÓDULO 3 - PROPUESTA DE PROYECTO39Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Elaborar indicadores para medir el desempeño del proyectoEl siguiente paso consiste en deﬁnir formalmente los indicadores clave que serán utilizados para monitorear el avance del proyecto a través del tiempo. El equipo debe deﬁnir la metodología para el cálculo del indicador, la fuente de la información, la periodicidad y el valor basal, si está disponible durante esta etapa. Cada indicador debe ser acompañado por su respectiva ﬁcha, la cual detalla sus componentes de manera sistemática. A continuación se presenta un ejemplo. Tabla 2. Ficha de un indicador del proyecto NOMBRE DEL INDICADORDeﬁnición¿Qué es lo que mide el indicador?Relevancia¿Porque se ha decidido elegir este indicador? Representatividad¿Cuáles son los grupos de personas que están representados en este indicador? ¿Quiénes son excluidos?Aspectos metodológicos de la estimación del indicadorCalculo del indicador Numerador Denominador Unidad de medición ¿Cuál es la fórmula de cálculo del indicador? Nombre del indicador Nombre del indicador ¿En qué medida esta expresado el indicador?Fuente del indicador Fuente del numeradorFuente del denomi-nadorLINEA DE BASE VALOR MEDIO VALOR FINAL META ¿Cuál es el valor del indicador en el periodo base?¿Cuál es el valor del indicador una vez iniciado el proyecto pero no concluido?¿Cuál es el valor del in-dicador al periodo ﬁnal?¿Cuál es la meta de incremento/disminución que nos esperábamos al inicio del proyecto?Paso5

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FASE 1: DISEÑO DE LA INNOVACIÓN40Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™¿Dónde podemos obtener información sobre la línea de base del indicador?� Datos administrativos de oficinas de gobierno (censos, encuestas demográficas y temáticas)� Otros datos administrativos (de empresas, organizaciones no gubernamentales)� Datos primarios – cuando no tenemos la información para medir los indicadores del proyecto, otra opción es realizar una investigación de campo para capturar estos datos nosotros mismos. !Herramientas:� Reuniones� Juicio de expertos� Principios para la formulación de indicadores adecuados (CREA)� Revisión de fuentes internas y externas de datosEntregables:� Fichas de indicadores completas y alineadas con la matriz de resultados del proyecto

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43Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Deﬁnir la gobernabilidad del proyectoEste paso consiste en deﬁnir la estructura del proceso de toma de decisiones, supervisión y control que se aplicará a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La gobernabilidad del proyecto es el marco en el cual se desempeña el equipo a lo largo de todas las fases del proyecto – planiﬁcación, ejecución y seguimiento y cierre. Por ello, deﬁnir la gobernabilidad de un proyecto implica deﬁnir los roles, responsabilidades y mecanismos de rendición de cuentas del equipo ejecutor y demás actores involucrados del proyecto (Diagrama 1). Diagrama 1 Los actores del proyectoMÓDULO 4PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOPaso1

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44FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™El ciclo de vida del proyectoEl ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para la gobernabilidad del proyecto. Está conformado por fases, generalmente secuenciales y acotadas en el tiempo, con el tipo y numero de fases variando según la naturaleza del proyecto, su área de aplicación y complejidad. Adoptar un enfoque de ciclo de vida puede ayudar a la gerencia del proyecto a prevenir y gestionar los riesgos asociados con cada fase del proyecto. Una estructura genérica del ciclo de vida usualmente consiste en 4 fases, ilustradas en el Diagrama 2. Usualmente, el ciclo de vida del proyecto exhibe las siguientes características: � Curva fluctuante de costos: bajos al inicio del proyecto, crecientes durante la planificación y ejecución, y decrecientes al cierre.� Curva decreciente de riesgos: generalmente los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y van decayendo a medida que se avanza en la toma de decisiones y en la entrega de productos.Diagrama 2. Estructura genérica del ciclo de vida del proyecto

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MÓDULO 4 - INICIO DEL PROYECTO45Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Un paso crítico para establecer la gobernabilidad del proyecto es deﬁnir la Junta Directiva del Proyecto. La Junta Directiva puede estar conformada por los miembros de la organización y organizaciones aﬁliadas, organizaciones ﬁnanciadoras, representantes comunitarios, entre otros. El número de participantes de la Junta Directiva naturalmente reﬂeja la complejidad y dimensiones sectoriales del proyecto. Tradicionalmente, las funciones de la Junta Directiva son:� Elegir y asignar el gerente del proyecto� Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto� Autorizar el uso de los recursos necesarios para la ejecución del proyecto� Autorizar cambios al alcance original del proyecto� Resolver conflictos entre los actores involucrados que estén fuera del alcance del gerente del proyecto (ver Diagrama 1)Una vez que el gerente del proyecto sea conﬁrmado, el siguiente paso es desarrollar los instrumentos de planiﬁcación y gestión del proyecto. Para realizar este trabajo, el gerente debe revisar los informes y productos de la etapa de diseño y trabajar con su equipo para estimar las necesidades del proyecto en cuanto a tiempo, costos, recursos humanos y demás insumos requeridos para ejecutar el trabajo.Tabla 1:

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46FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Tabla 1 Responsabilidades del gerente del proyecto:� Dirigir al equipo del proyecto de modo que se cumplan los objetivosde trabajo� Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los actores involucrados en el proyecto� Equilibrar las restricciones simultáneas del proyecto en cuanto a tiempo, costo y alcance!Herramientas:� Reuniones formales e informales con actores involucrados en el proyecto� Análisis del ciclo de vida del proyectoEntregables:� Diagrama de actores involucrados en el proyecto � Junta Directiva del proyecto formalizada� Términos de Referencia del Gerente del Proyecto elaborados

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MÓDULO 4 - INICIO DEL PROYECTO47Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Paso2Constituir el proyectoGeneralmente, la alta dirección de la organización deﬁne la estructura de gobernabilidad del proyecto en el Acta de Constitución. Este instrumento autoriza formalmente el arranque del proyecto. Se basa en la Propuesta del Proyecto y establece lo siguiente:� El alcance, tiempo y costo del proyecto� Las metas del proyecto y los criterios de éxito asociados� Los supuestos y las restricciones del proyecto � Las relaciones entre el proyecto y la organización � Las relaciones entre el proyecto y otras instituciones involucradas� La estructura de gobernabilidad del proyecto, incluyendo los grupos de procesos que se ejecutarán en cada fase del ciclo de vida del proyecto (Diagrama 3)� El equipo responsable para la ejecución, gestión y cierre del proyecto

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49Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Paso1MÓDULO 5PLANIFICACIÓN DEL PROYECTODesglosar el alcance del proyectoEl primer paso en la planiﬁcación del proyecto es descomponer el trabajo en una serie de actividades y secuencias críticas para el éxito. El desglose de actividades es desarrollado por el equipo a cargo de la implementación del proyecto y sirve como una herramienta de trabajo diaria. El propósito de este paso es dividir, subdividir y codiﬁcar el trabajo requerido para cada uno de los componentes del proyecto, estructurando de manera jerárquica los productos y entregables respectivos. La descomposición de los procesos de trabajo en paquetes más pequeños y fáciles de monitorear ofrece al equipo de trabajo una visión estructurada y secuencial de lo que se debe entregar. El producto de este paso se denomina Estructura Desglosada de Trabajo (EDT). Los insumos para el EDT son la propuesta del proyecto, el Acta de Constitución, la Matriz de resultados y la Estrategia de comunicaciones. El aspecto más importante de este paso es el proceso de creación. Este debe ser participativo e inclusivo de todo el equipo de implementación. El proceso debe estar enfocado en resultados en lugar de la simple enumeración de actividades.

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™50FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Figura 1. Estructura de descomposición del trabajo (EDT) basado en paquetes de trabajo ¿Qué es un “paquete de trabajo”?Este es el nivel más especíﬁco de trabajo planiﬁcado en la EDT. El paquete de trabajo es un componente que agrupa las actividades críticas que deberán cumplirse para cumplir íntegramente con el entregable respectivo. Como instrumento de control, el paquete de trabajo es esencial ya que constituye las actividades programadas y costeadas que serán regularmente monitoreadas durante la ejecución del proyecto. Advertencia!: Es importante seleccionar solo las actividades o elementos esenciales para alcanzar el impacto esperado del proyecto. Una descomposición excesiva desviaría la atención del equipo hacia actividades e insumos en lugar de resultados. El criterio para decidir qué actividades o fases incluir puede ser el nivel de complejidad, el tiempo dedicado a la tarea o lo importante que sea para alcanzar los entregables principales del proyecto, entre otros.$ $$ $$ $

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MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO51Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Es importante notar que la EDT es un instrumento iterativo y debe ser modiﬁcado a medida que avance el proyecto para mantener su relevancia. En efecto, cuando el proyecto contemple algún entregable o componente situado en el largo plazo, puede que el equipo no cuente con la suﬁciente información o certidumbre para realizar la descomposición del trabajo. En este caso, la EDT podrá desarrollarse gradualmente conforme avance el proyecto. Una vez completada la EDT, el equipo tendrá a la mano un instrumento de base para estimar los tiempos y costos del proyecto.TipUn método que puede emplearse para veriﬁcar lo adecuado de la descomposición jerárquica es comprobar que efectivamente los elementos del nivel inferior sean los necesarios y suﬁcientes para alcanzar los elementos del siguiente nivel y así sucesivamente, hasta el nivel más alto. Es importante basarse en los instrumentos elaborados en la fase de diseño y revisar los supuestos que sostienen la cadena causal de la matriz de resultados.

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53Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Caso Práctico 1 Caso Práctico 1Elaborando la EDT a partir de la matriz de resultadosRetomando nuestro ejemplo anterior, elaboramos la EDT para un proyecto que administra tabletas antiparasitarias a niños y niñas en escuelas primarias. El punto de partida es la matriz de resultados del proyecto y la cadena causal del proyecto (ver Módulo 3, Fase 1), la cual se muestra a continuación. Reducir la carga parasitaria en niños y niñas en edad escolarAdquisición de suﬁcientes tabletas antiparasitarias para tratar a toda la población estudiantil entre 5 a 15 años de edad en las comunidades focalizadasEscuelas primarias abastecidas con suﬁciente tratamiento antiparasitario para cubrir a toda la población escolarCarga parasitaria en niños y niñas que atienden las escuelas tratadas reducida en al menos 75%Reducción de al menos 25% en la prevalencia de desnutrición crónica infantil en las comunidades tratadas por el proyectoPadres de familia conocen los riesgos de salud asociado con parásitos intestinales y demedidas de prevención y erradicaciónNiños y niñas reciben el tratamiento adecuado para su peso y alturaDistribución de tabletas a distritos escolares realizada exitosamenteDistribución de tabletas escuelas realizada exitosamenteCampaña de información a padres de familiaCapacitación a profesoresObjetivos Insumos Productos Resultados IntermediosImpactosMÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO53

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO54Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Procedemos identiﬁcando las equivalencias entre la EDT y la cadena causal, de la siguiente forma:1. Propósito = Impactos2. Resultados intermedios = normalmente se interpretan como el resultado esperado de cada componente del proyecto. En este ejemplo, solo contamos con un resultado intermedio y por ende, un solo componente. 3. Productos = Productos (alineando los productos con el resultado y componente correspondiente) 4. Entregables = Insumos5. Paquete de trabajo = actividades que, en su conjunto, son necesarias para asegurar el entregable correspondiente (no se encuentra en la cadena causal)Siguiendo este orden de equivalencias, la EDT para este ejemplo se presenta a continuación:

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO56Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™ Paso2!Planiﬁcar las necesidades de personalUna vez que contemos con la EDT es importante determinar cuántas personas y puestos de trabajo son necesarios para lograr los resultados esperados. Este ejercicio permite determinar los recursos que ya existen en la organización y qué otros habrá que contratar. Este paso requiere como insumos principales la EDT y la evaluación de capacidades institucionales realizada durante la etapa de diseño. A partir de estos documentos, el equipo determina quiénes tienen experiencia en proyectos similares, qué conocimientos técnicos especíﬁcos se requieren para ejecutar cada paquete de trabajo, qué necesidades de capacitación o entrenamiento existen, cuál será su costo y cuándo se pueden realizar.Como resultado de este paso, puede resultar útil para el equipo generar un organigrama de puestos del proyecto, destacando los puestos que serán llenados internamente versus contratados externamente, y un plan de capacitación, si fuese necesario. Herramientas:� Juicio de expertos� Reuniones � Revisión de información histórica de proyectos similares Entregables:� Organigrama de puestos del proyecto� Términos de referencia para personal especializado que se requiera contratar� Plan de capacitación de personal (si aplica)

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MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO57Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Desarrollar el cronograma de implementaciónUn instrumento esencial para controlar el avance del proyecto es el cronograma de implementación. Este consiste en la secuencia lógica de actividades y su duración esperada. Los insumos requeridos son la EDT y el presupuesto. Al igual que el paso anterior, el cronograma es un esfuerzo de equipo. Deﬁnir las actividades: listar las actividades estratégicas del proyecto. El equipo utiliza como insumos la EDT, el alcance del proyecto y la matriz de resultados desarrollados en la fase de diseño. Secuenciar las actividades: documentar la relación temporal entre las actividades. Como insumo, el equipo de proyecto se basa en el alcance del proyecto y la matriz de resultados. Estimar los recursos de las actividades: la estimación de los recursos de las actividades consiste en identiﬁcar los tipos y cantidades de recursos estimados para cada paquete de trabajo y periodo. El equipo de proyecto debe documentar la base de estimación de cada recurso, su disponibilidad y los criterios utilizados para determinar la cantidad del recurso a utilizar. Estimar la duración de las actividades: La estimación del tiempo que requerirá cada actividad es una tarea compleja. El equipo puede hacer uso de su juicio experto (en base a su conocimiento del tema y del contexto), también puede revisar otros proyectos similares de la organización o en los cuales han participado los miembros del equipo para comparar los tiempos alcanzados en estos casos. Una técnica más rigurosa es basarse en una estimación paramétrica que utiliza la relación histórica entre variables conocidas para predecir el costo y duración asociada a la actividad. Paso3Revisión de documentos de diseño del proyectoDeﬁnir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Diagrama 2. Pasos para desarrollar el cronograma de implementación del proyecto

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO58Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Advertencia!: Cuando el equipo tiene diﬁcultad estimando con precisión los tiempos requeridos para una actividad, es mejor incluir una reserva de tiempo en el cronograma (tal como el presupuesto incluye una reserva monetaria por contingencias). Esta reserva puede representar un porcentaje del tiempo estimado para la actividad. La reserva debe incluirse en forma explícita en el cronograma. Entregables:� Cronograma de implementación del proyectoHerramientas:� Reuniones � Juicio de expertos� Revisión de información histórica de proyectos similares !

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MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO59Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Planiﬁcar el uso de los recursos ﬁnancieros a lo largo del tiempoUna vez ﬁnalizado el alcance y cronograma del proyecto, es importante planiﬁcar los recursos ﬁnancieros que serán utilizados en el proyecto a través del tiempo. Este paso implica la estimación de costos asociados con las actividades del proyecto. Como insumos, el gerente utiliza la matriz de resultados, el presupuesto preliminar, el cronograma y la EDT. Durante este paso, el gerente debe veriﬁcar si las estimaciones originales de los gastos del proyecto se mantienen realistas. Para ello, el equipo puede basarse en las siguientes técnicas de estimación de costos:� Valor histórico: esta técnica consiste en estimar costos según el costo promedio incurrido en otros proyectos similares. Esta técnica es ﬁable cuando los proyectos son bastante similares y cuando el equipo cuenta con experiencia suﬁciente en el tema. � Precio por unidad: esta técnica implica estimar costos según las tarifas unitarias prevalentes en el mercado. Esto incluye tarifas como personal por hora, precio del material por unidad estándar, etc. Esta técnica requiere tener al menos 3 cotizaciones del mercado donde se realizará el proyecto para obtener precios realistas y no monopolísticos. Cuando exista la disponibilidad de información, también se pueden utilizar bases de datos comerciales y las listas publicadas de precios de los vendedores. Típicamente, los costos se clasiﬁcan en ﬁjos y variables. Como su nombre lo indica, los costos ﬁjos son aquellos que se mantienen estables independientemente del nivel de producción (o actividad) en el proyecto, como la renta mensual de un local. Por el contrario, los costos variables están asociados al nivel de producción o actividad del proyecto, como la compra de materiales para producir un bien o servicio. Una herramienta útil para la planiﬁcación y buena gestión de costos es la curva de usos del proyecto. Esta es una representación gráﬁca de los costos en función de una unidad de tiempo. Esta herramienta puede ofrecer una interpretación más intuitiva que un presupuesto para planiﬁcar los recursos que serán necesarios para el proyecto. Típicamente, los costos ﬁjos se mantienen constante a lo largo del tiempo mientras que los costos variables exhiben un comportamiento ﬂuctuante: son bajos al inicio del proyecto, luego incrementan conforme avance el proyecto, y luego decaen a medida que el proyecto crece y produce a escala. A continuación se muestra un ejemplo para ilustrar el método de estimación de la curva de costos del proyecto. El proyecto tiene un costo total estimado de $674,500.00 y una duración de 12 meses. Paso4

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO60Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Tabla 1. Estimación de curva de costos anual del proyectoTipo de costoUnidad de tiempo: Mes1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Costo ﬁjo 5,000 10,000 10,000 10,000 10,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 Costo variable 12,500 13,500 28,500 39,000 45,000 50,500 55,500 60,000 65,000 60,000 50,000 45,000 TipTodo presupuesto está asociado con cierto margen de error y esta incertidumbre incrementa cuando el proyecto es innovador y no se cuenta con antecedentes que sirvan como ejemplo. Por tanto, es importante incorporar una reserva para contingencias. Esto permite evitar sorpresas cuando el proyecto está en la fase de implementación y se descubre que el costo estimado está muy por debajo (arriba) del costo actual. Usualmente, el monto de la reserva se estima como un porcentaje del presupuesto total.

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MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO61Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Herramientas:� Técnicas de estimación de costos� Juicio de expertos� Revisión de información histórica de proyectos similares Entregables:� Presupuesto del proyecto� Curva de costos del proyecto!TipEs importante notar que el presupuesto del proyecto es un documento ﬂexible que seguirá siendo revisado y ajustado conforme avance el proyecto. Es común que durante el proceso de implementación el equipo adquiera nueva información que lleve a una revisión de los supuestos del proyecto y al ajuste en la estimación de costos de las actividades.

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO62Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Planiﬁcar las adquisiciones del proyectoEste paso consiste en identiﬁcar y planiﬁcar los bienes y servicios que serán contratados durante la vida del proyecto, especiﬁcando el tipo de contrato que se utilizara, el proceso de aprobación y los plazos necesarios para asegurar una buena gestión dentro y fuera de la organización. El proceso de adquisiciones usualmente requiere de la coordinación del equipo del proyecto con el departamento de compras de la organización. Asimismo, según el tipo de organización, las normas y regulaciones que establecen el proceso de adquisiciones pueden ser bastante complejas, por lo que es importante dedicar suﬁciente tiempo para planiﬁcar una buena gestión. En base al EDT y el cronograma de trabajo, el equipo del proyecto identiﬁca los bienes y servicios que deberán contratar de terceros. El equipo deberá revisar el presupuesto y demás documentos del proyecto para determinar los montos límites para cada contratación y establecer los criterios técnicos que serán requeridos. Los métodos de contratación de adquisiciones varían según el monto de la contratación y el tipo de organización. A continuación se presentan algunos ejemplos:� Licitación pública: es un procedimiento formal y competitivo mediante el cual públicamente se solicitan y evalúan ofertas según una combinación de criterios técnicos y ﬁnancieros previamente establecidos. La licitación puede ser dirigida únicamente al mercado nacional o internacional. La opción de una u otra normalmente depende de las normas de la organización y el monto de la contratación, así como del tamaño y capacidad técnica del mercado nacional.� Licitación privada: se invita a competir a una lista de empresas, sin necesidad de un anuncio público abierto. Usualmente se aplica en contratos muy especíﬁcos con un alto grado de complejidad técnica. � Comparación de precios: se obtienen cotizaciones de al menos tres oferentes nacionales o extranjeros, y se elige la opción más competitiva. Se aplica para contrataciones de bajo o mediano costo donde las especiﬁcaciones técnicas son comunes y fáciles de acceder. � Contratación directa: se contrata a una empresa directamente, sin seguir un concurso. � Administración directa: la misma organización elabora el bien o servicio, utilizando su equipo y recursos propios. Paso5

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO64Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Identiﬁcar y gestionar los riesgos asociados al proyectoEste paso consiste en identiﬁcar, analizar y clasiﬁcar los riesgos asociados al proyecto para eliminar o atenuar estos riesgos y sus consecuencias. El riesgo se entiende como el conjunto de eventos (previstos o imprevistos) capaces de afectar el logro de los objetivos de tiempo, costo y alcance del proyecto, así como los resultados esperados. Existen riesgos conocidos que han sido identiﬁcados por el equipo y para los cuales es posible planiﬁcar estrategias de mitigación. Pero también hay riesgos desconocidos que no pueden gestionarse de forma proactiva, por lo que las capacidades de gestión de la organización serán claves para su manejo y contención. Es importante notar que ciertos riesgos pueden transformarse en importantes posibilidades de éxito en el largo plazo. En estos casos, la gerencia deberá analizar la situación y calcular el costo-beneﬁcio de incurrir en una estrategia de respuesta.Algunas técnicas para la identiﬁcación de riesgos son:� Sesión de lluvia de ideas: el equipo del proyecto revisa los documentos de diseño y planiﬁcación del proyecto para generar una lista de riesgos potenciales a lo largo de la vida del proyecto.� Análisis FODA: el equipo trabaja en conjunto para analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas del proyecto. Los riesgos suelen expresarse en términos de las consecuencias del evento (impacto) y de la probabilidad de que este se produzca. Estimar la probabilidad de un riesgo es un proceso subjetivo que usualmente se basa en información histórica, la opinión de expertos y la revisión y análisis de datos estadísticos en indicadores vinculados al evento o riesgo. Una herramienta útil para la gestión del riesgo es la matriz de clasiﬁcación de riesgos, la cual identiﬁca los riesgos del proyecto según la escala de impacto (Alto, Medio, Bajo) y la probabilidad de ocurrencia (Probable, Poco Probable, Muy poco probable). A continuación se ilustra un ejemplo de la matriz de clasiﬁcación de riesgos.Paso6

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MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO65Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Tabla 3. Matriz de clasiﬁcación de riesgosPara cada uno de los riesgos identiﬁcados, el equipo evalúa su nivel de probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto. El equipo debe documentar los supuestos y las fuentes de información que justiﬁcan los niveles asignados. ¿Qué significa que un riesgo sea probable?Un evento se puede estimar como probable cuando existen antecedentes o resultados de evaluaciones preliminares que, tomados en su conjunto, indican una alta probabilidad de ocurrencia. ¿Qué significa que un riesgo tenga alto impacto?Se aplica a un evento que se estima tendría un efecto importante en los resultados esperados del proyecto y su sostenibilidad. Advertencia: Identiﬁcar riesgos es un proceso iterativo ya que los cambios que puedan ocurrir en el entorno del proyecto pueden crear nuevas oportunidades (negativas y positivas) y a medida que avanza el proyecto se pueden descubrir nuevos riesgos. Por lo tanto, el proceso de identiﬁcación y gestión de riesgos debe llevarse a cabo periódicamente, tomando cuidado en aplicar un método sistemático en cada ocasión. Una vez identiﬁcada la probabilidad e impacto de los riesgos potenciales del proyecto, el equipo debe desarrollar un plan de gestión de riesgos. Como mínimo, este debe contener los siguientes apartados:PrioridadEstrategia de respuesta preventivaPrioridadEstrategia de respuesta preventivaUrgenciaEstrategia de respuesta agresivaBaja ProbabilidadBajo ImpactoAlta ProbabilidadAlto ImpactoMonitoreo MonitoreoPrioridadEstrategia de respuesta preventivaElaborado en base a Guía PMBOK, quinta edición, Project Management Institute (2013)

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO66Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™� Datos e indicadores: deﬁne las fuentes de información, metodología, indicadores, señales de advertencia y formatos de informes que serán utilizados para dar seguimiento a los riesgos del proyecto. � Roles y responsabilidades: deﬁne quiénes son responsables de liderar y ejecutar cada tipo de actividad de gestión de riesgos, y los criterios que determinan si una actividad de contención del riesgo fue exitosa o no. En este apartado también se deberá detallar cómo se documentarán y comunicarán los procesos de gestión de riesgos realizados y cómo se auditarán los procesos de gestión de riesgos. � Presupuesto: estima los recursos disponibles para ﬁnanciar los procesos de gestión de riesgos y establece los protocolos que habrán de aplicarse para acceder a la reserva de contingencias incorporada en el presupuesto general del proyecto.� Cronograma: detalla cuándo y con qué frecuencia se llevaran a cabo los procesos de gestión de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.Entregables:� Matriz de clasiﬁcación de riesgos� Plan de gestión de riesgosHerramientas:� Sesión de lluvia de ideas� Análisis FODA� Software de análisis estadístico� Análisis costo-beneﬁcio� Juicio de expertos!

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MÓDULO 5 - PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO67Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Desarrollar la estrategia de comunicación del proyectoEste paso consiste en hacer explícito el ﬂujo de información que será comunicado a los diversos actores involucrados en el proyecto. Este paso requiere como insumos principales los documentos asociados al mapeo de actores, como la matriz de clasiﬁcación de actores realizada durante la etapa de diseño, la EDT y el cronograma de implementación. En este paso, el equipo determina las necesidades de información de los actores, incluyendo las características de la audiencia, el contenido de la información, el medio de comunicación y la periodicidad de entrega. Una actividad clave en este paso es asignar responsabilidades sobre: � Quién genera la información � Quién recopila y transforma la información en formatos accesibles para actores externos � Quién recopila e incorpora la retroalimentación recibidaPara conocer las necesidades de información de los actores, el gerente de proyecto debe revisar las obligaciones contractuales y acuerdos establecidos durante la etapa de diseño del proyecto. También es recomendable que el gerente del proyecto se reúna con los principales actores para acordar una estrategia de comunicación que sea relevante y aporte valor y que al mismo tiempo este dentro del presupuesto, tiempo y alcance del proyecto. Paso7!Herramientas:� Reuniones con actores involucrados en el proyectoEntregables:� Estrategia de comunicación del proyecto

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FASE 2: INICIO Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO68Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Desarrollar la matriz de planiﬁcación del proyectoLa matriz de planiﬁcación es un instrumento que incorpora los procesos secundarios y los integra en una matriz sistémica. El beneﬁcio es que el equipo de proyecto puede utilizar esta herramienta como el documento central para controlar el avance del proyecto. La matriz de planiﬁcación usualmente contiene información sobre costos, adquisiciones, riesgos, comunicaciones y grado de avance alcanzado en los entregables del proyecto. A continuación se muestra un ejemplo. Tabla 4. Matriz de planiﬁcación del proyectoElaborado en base a Guía PM4R: Gestión de Proyectos para Resultados, BID-INDES (2012)Paso8

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™71MÓDULO 6EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTOEste proceso consiste en liderar el equipo para llevar a cabo el trabajo planiﬁcado según los lineamientos esperados de calidad, costo, temporalidad y transparencia. El Gerente del proyecto, junto con el equipo de dirección del proyecto, es responsable de gestionar las siguientes actividades:� Obtener, administrar y utilizar los recursos planiﬁcados para la ejecución exitosa del proyecto. � Facilitar y supervisar las actividades necesarias para cumplir con los objetivos del proyecto.� Administrar los contratos con vendedores y proveedores externos. � Generar, analizar y diseminar datos periódicos y estandarizados de desempeño del trabajo, y tomar acciones correctivas o preventivas según se requiera.� Emitir solicitudes de cambio a los documentos y herramientas de planiﬁcación y monitoreo del proyecto e implementar los cambios aprobados.� Capacitar, apoyar y dirigir a los miembros del equipo de implementación del proyecto. � Implementar los métodos y estándares planiﬁcados por el proyecto y la organización. � Establecer y administrar los canales de comunicación hacia actores internos y externos vinculados al proyecto.� Asegurar el cumplimiento de los entregables acorde con los atributos deﬁnidos en los documentos de planiﬁcación del proyecto.� Identiﬁcar y gestionar los riesgos del proyecto, implementando las acciones de respuesta ante los mismos.Durante la ejecución del proyecto se deben recopilar informes de desempeño del trabajo, los cuales deberán ser analizados para implementar las acciones consecuentes. Los informes de desempeño son constituidos a partir de los datos de desempeño del trabajo. Estos datos son las observaciones y mediciones generadas durante la ejecución de las actividades del proyecto. Los datos se recopilan, en algunos casos se aplica algún tipo de criterio de transformación para favorecer el análisis y la comparabilidad entre los datos, y luego se pasan a los procesos de control del proyecto para su posterior análisis. Paso1Dirigir el trabajo del proyecto

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO72Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™!Algunos ejemplos de datos de desempeño del trabajo son: los indicadores clave de desempeño, las medidas de desempeño técnico del producto o componentes del producto, la brecha entre el tiempo ejecutado y planiﬁcado, la brecha entre el costo real y planiﬁcado, entre otros. ¿Qué acciones puede tomar el gerente del proyecto para responder ante una situación de bajo desempeño?� Acciones correctivas: una acción deliberada que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el trabajo planiﬁcado en la EDT y el cronograma de implementación. � Acciones preventivas: una acción deliberada que procura efectuar cambios en el presente para asegurar que en el futuro el desempeño del trabajo del proyecto este alineado con el trabajo planiﬁcado en la EDT y el cronograma de implementación. � Reparación de defectos: una acción deliberada para corregir un producto o componente de producto no conforme con los lineamientos especiﬁcados. �Actualizaciones: ajustes a los documentos y herramientas de planiﬁcación y control del proyecto, tales como el cronograma, la matriz de riesgos o la estrategia de comunicaciones. Entregables:� Recopilación y reporte de datos de desempeño del trabajo realizado frecuentemente � Informes regulares de desempeño del trabajo entregados oportunamente a la dirección del proyectoHerramientas:� Sesiones frecuentes de retroalimentación entre equipo implementador y la dirección del proyecto� Bases informáticas para la entrada y almacenamiento de datos de desempeño del trabajo� Juicio de expertos

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MÓDULO 6 - EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™73Monitorear y controlar el trabajo del proyectoSe reﬁere al proceso de dar seguimiento al avance del proyecto a ﬁn de cumplir con los objetivos y entregables según lo establecido en los documentos de planiﬁcación. El monitoreo del proyecto ocurre a lo largo de todas las fases del proyecto y consiste en recopilar, analizar y distribuir información relativa al desempeño del trabajo para comprender el estado actual del proyecto y generar proyecciones del presupuesto y cronograma. El monitoreo continuo permite al Gerente del proyecto y al equipo directivo identiﬁcar las áreas de trabajo que puedan requerir mayor atención y tomar acciones deliberadas para eliminar o prevenir obstáculos en la ejecución del proyecto. El control del proyecto consiste en aplicar acciones deliberadas ante un problema de desempeño y en dar seguimiento a estas acciones para evaluar si cumplieron su propósito. Las actividades esenciales asociadas al monitoreo y control del proyecto son:� Mantener una base de datos oportuna y precisa relativa a los indicadores de desempeño del proyecto.� Identiﬁcar brechas entre el desempeño real y el planiﬁcado. � Evaluar el desempeño para determinar si se requiere de alguna acción preventiva o correctiva, y en su caso proponer acciones concretas y pertinentes. � Dar seguimiento a las acciones preventivas o correctivas emprendidas para evaluar su efecto sobre el desempeño del trabajo.� Utilizar datos históricos de desempeño y fuentes externas para generar pronósticos de presupuesto y cronograma.� Monitorear los datos de desempeño del proyecto así como fuentes externas de información para monitorear riesgos existentes e identiﬁcar nuevos riesgos. � Generar reportes periódicos para informar a la gerencia sobre el estado actual del proyecto y los pronósticos para el futuro.� Generar reportes periódicos para informar a la gerencia sobre el comportamiento de los riesgos existentes del proyecto y los pronósticos para el futuro, incluyendo nuevos riesgos.Paso2

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO74Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Entregables: ² Descripción explicita de necesidad o problema social ¿Qué técnicas analíticas pueden emplearse para generar pronósticos?Se pueden emplear métodos cualitativos o cuantitativos. Los métodos cualitativos son de naturaleza subjetiva ya que se basan en opiniones, juicios de valor y experiencias personales. Los métodos cuantitativos se basan en modelos matemáticos y en computaciones estadísticas. A continuación se presentan algunos ejemplos de ambos métodos: Entregables:� Informes periódicos del estado actual del proyecto y pronósticos para el futuro entregados oportunamente a la dirección del proyecto� Informes periódicos de los riesgos del proyecto y pronósticos para el futuro entregados oportunamente a la dirección del proyecto� Dirección del proyecto utilizando informes para tomar acciones bien fundamentadas� Control de brechas entre el desempeño real y planificadoHerramientas:� Sesiones frecuentes de retroalimentación entre equipo implementador y la dirección del proyecto� Análisis de datos de desempeño del trabajo� Análisis del entorno institucional, económico, social y ambiental del proyecto� Herramientas de análisis estadístico� Técnicas analíticas para generar pronósticos� Juicio de expertos Métodos cuantitativos:� Modelos de series de tiempo: se utilizan datos históricos para identiﬁcar patrones y modelar el futuro comportamiento de la variable de interés en función del comportamiento pasado. Algunos ejemplos son:� Promedio móvil simple.� Promedio móvil ponderado.� Análisis de tendencias.� Índices temporales. �Modelos asociativos: predice el comportamiento futuro de la variable de interés en relación a su correlación con otras variables externas. � Análisis de regresión. Métodos cualitativos:� Estudio de Mercado: consiste en la aplicación de entrevistas y encuestas para evaluar preferencias y comportamientos en el mercado.� Método Delphi: es una técnica para alcanzar consenso entre un grupo de expertos. Cada experto responde un cuestionario en forma individual, sin conocer las opiniones de los otros expertos. Los cuestionarios son recopilados y los resultados analizados. En base a estos resultados, se envía un segundo cuestionario a cada experto, pero esta vez solicitando que reevalúe sus respuestas originales en base a la nueva información. La compilación, análisis y subsecuente consulta continúa hasta que la divergencia de opiniones entre expertos es mínima.

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MÓDULO 6 - EJECUCIÓN Y MONITOREO DEL PROYECTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™75¿Qué técnicas analíticas pueden emplearse para generar pronósticos?Se pueden emplear métodos cualitativos o cuantitativos. Los métodos cualitativos son de naturaleza subjetiva ya que se basan en opiniones, juicios de valor y experiencias personales. Los métodos cuantitativos se basan en modelos matemáticos y en computaciones estadísticas. A continuación se presentan algunos ejemplos de ambos métodos: Entregables:� Informes periódicos del estado actual del proyecto y pronósticos para el futuro entregados oportunamente a la dirección del proyecto� Informes periódicos de los riesgos del proyecto y pronósticos para el futuro entregados oportunamente a la dirección del proyecto� Dirección del proyecto utilizando informes para tomar acciones bien fundamentadas� Control de brechas entre el desempeño real y planificadoHerramientas:� Sesiones frecuentes de retroalimentación entre equipo implementador y la dirección del proyecto� Análisis de datos de desempeño del trabajo� Análisis del entorno institucional, económico, social y ambiental del proyecto� Herramientas de análisis estadístico� Técnicas analíticas para generar pronósticos� Juicio de expertos !

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Pruebas de aprendizaje internoCuando el proyecto implica un servicio o producto innovador, el equipo enfrenta incertidumbre para determinar si el proyecto logrará los resultados esperados o no. En este caso habrá pocos antecedentes en que basarse y es posible que el público objetivo no utilice o acepte un producto o servicio innovador inmediatamente, ya sea por barreras sociales, de género, económicas, o simplemente porque es más fácil utilizar las alternativas inferiores que ya conocen. En este escenario de innovación y alta incertidumbre, puede resultar útil aplicar pruebas de aprendizaje interno para ir reﬁnando el producto y servicio a la par de la ejecución del proyecto. Sin duda, esta estrategia implica realizar modiﬁcaciones a los instrumentos de planiﬁcación y control a medida que el equipo obtenga información sobre cómo el público objetivo percibe el producto o servicio, pero es una herramienta que garantiza que el equipo dedique recursos a una solución enfocada al usuario y al problema social que desea resolver. Las pruebas de aprendizaje interno consisten en probar cómo el usuario responde ante cambios marginales en el producto o servicio. La intención es generar un ﬂujo continuo de retroalimentación entre el usuario y el proveedor, e instituir una cultura de innovación en la organización. El equipo del proyecto inicia con una o dos hipótesis que desea probar, y ofrece el producto o servicio modiﬁcado a un grupo aleatorio de usuarios. El equipo monitorea cómo los clientes responden ante las diferentes versiones del producto y elige la versión del producto que obtuvo mayor aceptación. ¿En que se basan las pruebas de aprendizaje interno?� Experimentación cientíﬁca basada en la metodología de experimentación con asignación aleatoria.� Evidencia recolectada del comportamiento real de clientes, en lugar de escenarios hipotéticos.� Reﬁnamiento gradual y progresivo del producto o servicio.� Decisiones gerenciales basadas en datos y evidencia rigurosa.MÓDULO 7EVALUACIÓN DE IMPACTOPaso176

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™77Caso Práctico 1 Una organización ofrece servicios de extensión agrícola y semilla mejorada a campesinos de bajos recursos. El contrato consiste en el préstamo de servicios y semilla al inicio de la temporada de cultivo y el pago por los servicios se realiza en especie (algodón) en la temporada de cosecha. La organización decidió en esta estructura del préstamo en base a sus conversaciones con los campesinos y las comunidades durante la etapa de diseño. Sin embargo, ahora que han lanzado el servicio al mercado, encuentran que la demanda por el servicio es mucho menor a sus pronósticos iniciales. El equipo del proyecto cree que la baja demanda se debe a los siguientes factores: � Hipótesis A: Los campesinos no creen que los servicios de extensión son necesarios para lograr una mejor cosecha. Tampoco están convencidos que la semilla mejorada es más resistente ante la sequía. � Hipótesis B: La ﬂuctuación de los precios de mercado del algodón genera incertidumbre sobre cuánto deben pagar por los servicios comprados. Los campesinos perciben esta inversión como riesgosa ya que no pueden controlar el precio que reciben por su producción de algodón.MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO77

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO78Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™!Para comprobar cuál de estos factores conduce a la baja demanda, el equipo del proyecto decide implementar la siguiente prueba de aprendizaje interno:� Grupo A: En un tercio de las comunidades donde trabajan, la organización ofrecerá el paquete original de servicios y condiciones de pago, pero también exhibirá un lote de demostración donde la comunidad pueda observar por sí misma los resultados de la producción de algodón con y sin los servicios de extensión y semilla mejorada. � Grupo B: En un tercio de las comunidades donde trabajan, la organización ofrecerá el mismo paquete de servicios y condiciones de pago, pero introducirá un precio ﬁjo por los servicios comprados cuando el precio de mercado del algodón caiga en 50% o más en relación al precio de mercado al inicio de la temporada de cultivo. � Control: Al tercio restante, la organización ofrecerá el paquete original de servicios y condiciones de pago, sin cambios. El equipo del proyecto monitorea regularmente la respuesta de los usuarios en todos los grupos. Cada 2 semanas, el equipo envía un informe de monitoreo al gerente del proyecto:Indicador (en %) Control Grupo A Grupo BCrecimiento de la cartera de nuevos clientes 5% 50% 25%Crecimiento de la cartera de clientes recurrentes 5% 15% 5%Tasa promedio de reembolso de paquete de servicios de extensión80% 80% 95%Crecimiento de nuevos clientes potenciales (solicitan información)5% 25% 5%Al ﬁnal del periodo de prueba, el gerente del proyecto revisa todos los reportes de monitoreo y concluye que el grupo A demuestra los mejores resultados en las metas prioritarias del proyecto: expandir el número de clientes que utilizan el servicio. A raíz de esta información, la gerencia del proyecto decide incluir un lote de demostración en todas las comunidades donde trabaja. Entregables:� Pruebas de aprendizaje interno realizadasHerramientas:� Metodología para la aplicación de pruebas de aprendizaje internoTipEs importante elegir los grupos de manera aleatoria, es decir, sin aplicar juicios de valor sobre quién debe recibir un tipo de servicio u otro. Idealmente, la selección de los grupos se elige mediante un proceso enteramente aleatorio, como una lotería, y las agencias locales y monitores desconocen las diferencias entre los grupos.

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™79Caso Práctico 2¿Porque necesitamos una evaluación de impacto para conocer el impacto del proyecto en lograr los resultados esperados?A los 6 meses de implementación, el gerente del proyecto puede observar incrementos sustanciales en el indicador de resultado del proyecto (ingreso económico promedio de los hogares beneﬁciarios), comparado con el valor a la línea de base. Sin embargo, el gerente sabe que esta información no es suﬁciente para concluir que el proyecto ha sido exitoso: por ejemplo, en la mitad de las comunidades donde trabajan, el gobierno implementó una campaña de capacitación técnica que pudo haber mejorado el ingreso económico de los hogares; la otra mitad de las comunidades están ubicadas en una región que experimentó condiciones climáticas especialmente favorables para la agricultura. Ya que los hogares atendidos por el proyecto dependen primordialmente de la venta de su producción agrícola para su ingreso económico, este factor pudo haber inﬂuenciado los resultados esperados, en lugar del proyecto. El gerente reconoce que, para conocer el impacto del proyecto, debe responder las siguientes preguntas: � ¿Qué hubiera pasado en estas comunidades sin el proyecto? � ¿Cómo se compara el resultado (ingreso económico promedio de los hogares) en un escenario sin el proyecto con un escenario con el proyecto?MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTO79

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO80Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Pruebas de evaluación de impactoCuando el equipo del proyecto y los actores involucrados desean conocer y cuantificar el impacto del proyecto en alcanzar los resultados esperados, es deseable aplicar un estudio de evaluación de impacto. La evaluación de impacto consiste en aplicar técnicas rigurosas para determinar los efectos atribuibles al proyecto, controlando por factores externos que pudiesen haber influenciado los resultados en ausencia del proyecto. Existen diversas metodologías para determinar los efectos de un proyecto, descritas en la Tabla 1.Tabla 1. Metodologías para determinar los efectos del proyectoMetodología DescripciónGrupo de comparación (escenario sin proyecto)Supuestos requeridos Datos requeridosComparación antes y despuésMide como los beneﬁciarios del proyecto cambian a través del tiempoLos mismos beneﬁciarios antes que arrancase el proyectoEl proyecto es el único factor que pudo haber afectado a los beneﬁciarios durante el periodo de implementación del proyectoInformación de línea de base y línea ﬁnal para los beneﬁciarios del proyectoDiferencia simpleMide diferencias entre los beneﬁciarios del proyecto y los no beneﬁciarios una vez concluido el proyectoIndividuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto pero para los cuales tenemos datos al ﬁnal del proyectoLos individuos que no participaron en el proyecto exhiben las mismas características fundamentales de los individuos que participaron. La única diferencia entre ambos grupos es el proyectoInformación de línea ﬁnal para los beneﬁciarios y no beneﬁciarios del proyectoEl proyecto es el único factor que pudo haber afectado a los beneﬁciarios durante el periodo de implementación del proyectoDiferencias en diferenciasContrasta la mejora (o desmejora) de los participantes del proyecto a lo largo del tiempo con la mejora (o desmejora) de los no participantes durante el mismo periodo. Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto pero para los cuales tenemos datos al inicio y ﬁnal del proyectoEn ausencia del proyecto, los participantes y no participantes exhibirían la misma trayectoria (en promedio)Información de línea de base y línea ﬁnal para los beneﬁciarios y no beneﬁciarios del proyectoPaso2

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MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™81Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Regresión multivariableMide diferencias entre los beneﬁciarios del proyecto y los no beneﬁciarios, controlando por variables sociodemográﬁcas y económicas que pudiesen afectar la variable de resultado. Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto pero para los cuales tenemos datos al inicio y ﬁnal del proyecto, incluyendo variables sociodemográﬁcas y económicas. Las variables sociodemográﬁcas que son excluidas de la regresión no tienen inﬂuencia sobre la variable de resultado ni tampoco explican diferencias importantes entre participantes y no participantesInformación de línea de base y línea ﬁnal para los beneﬁciarios y no beneﬁciarios del proyecto, incluyendo variables sociodemográﬁcas y/o económicas que podrían afectar el resultado. “Matching”Beneﬁciarios del proyecto son comparados con un grupo de comparación que exhibe similares características sociodemográﬁcas y/o económicas Individuos que por cualquier razón no participaron en el proyecto que exhiben un conjunto de características sociodemográﬁcas y económicas idénticas a los beneﬁciarios del proyecto. Las variables sociodemográﬁcas que son excluidas no tienen inﬂuencia sobre la variable de resultado ni tampoco explican diferencias importantes entre los participantes y no participantesInformación de línea de base y línea ﬁnal para los beneﬁciarios y no beneﬁciarios del proyecto, incluyendo variables sociodemográﬁcas y/o económicas que podrían afectar el resultado. Regresión discontinuaPuede aplicarse cuando la participación en el proyecto está determinada por un valor límite (como un ingreso diario de $2 o menos) Mide las diferencias entre los participantes y no participantes que se encuentran cerca del valor limiteIndividuos que están muy cerca del valor límite pero no son elegibles a participar en el proyecto (como personas con un ingreso diario de $2.50) Los individuos que están muy cerca del valor límite son idénticos (en promedio) y la única diferencia entre los grupos es su participación en el proyectoInformación de línea ﬁnal e información sobre la variable que determina la elegibilidad a participar en el proyectoEvaluación de impacto con asignación aleatoriaMétodo experimental para medir el impacto causal entre variablesParticipantes son asignados de manera aleatoria a participar en el proyecto (grupo tratamiento) y no participar en el proyecto (grupo control)La aleatorización a los grupos fue exitosa, es decir, el grupo control y tratamiento son estadísticamente idénticos en ausencia del proyectoInformación de línea ﬁnal (línea de base deseable para lograr mayor precisión cuando la muestra es pequeña)Como se puede apreciar en la columna titulada “Supuestos requeridos” los métodos de comparación antes-después y de diferencia simple demandan supuestos exigentes y prácticamente imposibles de satisfacer, por lo que los últimos 5 métodos de la tabla son los más comúnmente aplicados. El método más riguroso es la evaluación de impacto con asignación aleatoria, el cual consiste en la creación de grupos aleatorios de individuos o grupos de individuos que son asignados a recibir el servicio o producto que ofrece el proyecto (llamado grupo de tratamiento) o son asignados a no recibirlo (grupo control). El grupo de tratamiento es comparado con el grupo control y el impacto del proyecto es la diferencia entre ambos grupos. La asignación aleatoria no es diferente de escoger nombres de un sombrero o arrojar una moneda al aire: se trata de un mecanismo aleatoria para determinar quién es asignado a los diferentes grupos.

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Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO82Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™TipLa evaluación de impacto en la práctica, Banco Mundial (2011) Las evaluaciones de impacto pueden ser costosas por lo que la decisión de aplicarla debe justiﬁcarse ante los actores involucrados del proyecto. Usualmente, las evaluaciones de impacto son aplicados cuando es factible y ético asignar a personas a grupos de tratamiento y control y cuando el proyecto:� Ofrece una respuesta innovadora ante una necesidad social y por la novedad del tema no se cuenta con evidencia que demuestre que el proyecto funcione como esperado.� Afecta o afectará en el futuro a un gran número de personas, por lo que se demanda una mejor comprensión de los impactos - positivos y negativos – del proyecto.� Requiere o requerirá en el futuro considerables recursos económicos por lo que resulta mejor experimentar con un proyecto piloto que incorpore una evaluación. � Es inﬂuyente – cuando los resultados del proyecto se utilizarán para inﬂuir decisiones programáticas y políticas de gran escala. Técnicas sencillas para lograr una asignación aleatoria de individuos:� Si se quiere asignar 50% de los individuos al grupo de tratamiento y el restante 50% al grupo control, arroje una moneda al aire para cada persona. Asegúrese de deﬁnir con antelación qué lado de la moneda asigna a una persona al grupo de tratamiento. � Si se quiere asignar a un tercio de la muestra al grupo de tratamiento, arroje un dado al aire para cada persona. Asegúrese de deﬁnir con antelación la regla que asigna la persona al grupo de tratamiento, por ejemplo un 1 o 2 asigna a la persona al grupo de tratamiento mientras que un 3, 4, 5 o 6 asigna a la persona al grupo control. � Escriba los nombres de todas las personas en trozos de papel de igual tamaño y color. Doble los papeles de forma que no se pueda leer el nombre. Coloque todos los papeles doblados en un recipiente y mézclelo bien. Pida a alguna persona externa al proyecto que extraiga tantos papeles como el número de participantes que requiera en el grupo de tratamiento.

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MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™83Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™¿Cuáles son los atributos de una evaluación de impacto con asignación aleatoria?� Prospectiva: la evaluación se realiza al mismo tiempo que se diseña el programa y forma parte de la ejecución del proyecto. Previo al lanzamiento del proyecto se puede levantar datos de línea de base para medir los indicadores de interés; asimismo, los grupos de control y tratamiento deben identiﬁcarse antes de la implementación del programa. Los procesos de monitoreo y control dan seguimiento a los indicadores de resultados deﬁnidos para la evaluación de impacto.� Asignación aleatoria a grupos de tratamiento y control: la evaluación requiere deﬁnir dos grupos de personas que sean estadísticamente idénticos en ausencia del proyecto. Si los dos grupos son iguales, a excepción de que uno de ellos participa en el proyecto y el otro no, cualquier diferencia en los resultados deberá provenir del proyecto.� Método cientíﬁco: requiere formular una hipótesis formal que se quiere comprobar estadísticamente mediante la evaluación de impacto. � Simétrica: a excepción de la entrega del proyecto, no hay diferencia en el trato que se le da a los grupos de tratamiento y control. Esto implica iguales procesos de monitoreo y control para ambos grupos.!Herramientas:� Métodos para la evaluación de impacto� Reuniones con actores involucrados en el proyecto para determinar si una evaluación de impacto es necesaria y en caso aﬁrmativo, elegir el método más adecuadoEntregables:� Justiﬁcación de por qué una evaluación de impacto es necesaria o no� Selección del método de evaluación de impacto

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO84Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Evaluar capacidades institucionales para realizar la evaluación de impacto Una vez que el equipo elija la metodología que aplicará para la evaluación de impacto, el siguiente paso es evaluar las capacidades institucionales con que cuenta la organización para decidir si puede realizar la evaluación internamente o si debe contratar a una empresa externa. La evaluación de impacto usualmente consiste en las siguientes actividades:� Deﬁnición de indicadores para medir los resultados esperados y las variables sociodemográﬁcas y/o económicas relevantes y demás necesidades de información según la metodología seleccionada.� Recolección del listado de la población de interés (todos los participantes y no participantes del proyecto en un área determinada) - idealmente, los datos se obtienen del censo nacional u otra fuente secundaria. Cuando no existan datos secundarios o estos sean de baja calidad, se deberá hacer un levantamiento de datos. � Selección de una muestra aleatoria y estadísticamente signiﬁcativa que es suﬁcientemente grande para detectar el mínimo efecto esperado. Esto requiere realizar un análisis del poder estadístico mediante software econométrico. � Planiﬁcación y recolección de datos durante la línea de base y línea ﬁnal - estos datos pueden consistir en datos primarios (recolectados especíﬁcamente por el proyecto) o datos secundarios (obtenidos de fuentes externas). � Monitoreo de las actividades de campo.� Análisis de datos.� Reporte y conclusión de resultados.Paso3!Herramientas:� Juicio de expertos� Reuniones con personal directivo� Revisión de informes históricos sobre evaluaciones similares realizadas por la organización Entregables:� Evaluación de capacidades institucionales para realizar evaluación de impacto desarrollada� Términos de referencia para empresa evaluadora externa elaborados (si aplica)

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MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™85Desarrollar el contrato y plan de pagos para empresa externaEn caso que la organización decida contratar a una empresa externa para realizar la evaluación, será necesario deﬁnir los entregables requeridos y el plan de pagos respectivo. A continuación se presenta un ejemplo de un esquema de este tipo:Entregable Fecha Pago Firma del contrato Mes 0 10%Entregable 1:1.1 Cronograma de implementación de actividades, entregables y fechas de entrega1.2 Protocolo de recolección de datos y propuesta de instrumentos de recolección de datos (cuestionario, guía de entrevista, etc.)1.3 Evidencia de aprobación ética y de permisos requeridos para realizar investigación Mes 2 20%Entregable 2:2.1 Instrumentos de recolección de datos revisados2.2 Instrumentos de recolección de datos traducidos a idiomas apropiados (si fuese necesario)Mes 2 20%Entregable 3:3.1 Propuesta de selección de muestra3.2 Plan de actividades de campo3.2 Encuestadores reclutados y capacitados 3.3 Pruebas de campo de encuestadores3.4 Adquisición de equipo y materiales necesarios para realizar investigación de campo (si fuese necesario)Mes 3 20%Entregable 4:4.1 Datos ingresados y revisados de la línea de base (copia electrónica)4.2 Reporte de línea de base4.3 Presentación de hallazgos de línea de base Mes 5 20%Paso4

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MÓDULO 7 - EVALUACIÓN DE IMPACTOSu reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™87Desarrollar el cronograma de implementación de la evaluación Como siguiente paso, el equipo debe planiﬁcar la secuencia y tiempos de las actividades de la evaluación, respondiendo a las siguientes preguntas:� ¿Cuándo se levantará la línea de base (si es fuente primaria) u obtendrá (si es fuente secundaria)? ¿Quién es responsable de ejecutar esta tarea? ¿Quien supervisa?� ¿Cuándo se levantará la línea ﬁnal (si es fuente primaria) u obtendrá (si es fuente secundaria)? ¿Quién es responsable de ejecutar esta tarea? ¿Quien supervisa?� ¿Existe suficiente tiempo entre la línea de base y la línea final para observar cambios en la variable de resultado?� ¿Las contrapartes del proyecto están comprometidas a cumplir el cronograma de implementación? Paso3!Herramientas:� Reuniones entre Junta Directiva, empresa evaluadora, equipo de dirección del proyecto� Juicio de expertosEntregables:� Cronograma para la evaluación de impacto aprobado

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FASE 3: EJECUCIÓN DEL PROYECTO88Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA™Actividad Trimestre 0 Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4Selección y contratación de agencia externaAprobación de plan de actividadesPreparación de instrumentos de recolección de datosAprobación ética de estudioLevantamiento de línea de baseAnálisis de línea de base y almacenamiento de datosEntrega de reporte de línea de base y presentaciónExposición al tratamientoPreparación de línea ﬁnalLevantamiento de línea ﬁnalAnálisis de línea ﬁnal y almacenamiento de datosReporte ﬁnal y presentación de hallazgosA continuación se presenta el cronograma de implementación de una evaluación de impacto a manera de ejemplo:

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Finalizar procesosadministrativosLa fase de cierre requiere ﬁnalizar formalmente el trabajo del proyecto. Las tareas especíﬁcas asociadas al cierre estarán descritas en los términos contractuales ﬁrmados entre los actores involucrados en el proyecto. Generalmente, la ﬁnalización del trabajo del proyecto está asociado con las siguientes tareas:� Cierre de adquisiciones� Conclusión de acuerdos al interno y externo de la organización � Evaluaciones de los miembros del equipo� Transferencia efectiva de los productos, servicios o resultados del proyecto a una contraparte � Auditoría financiera� Aceptación formal del cliente o patrocinador para el cierre del proyectoLa fase de cierre se puede extender entre 6 a 12 meses después de concluido el proyecto, según su complejidad. La gerencia del proyecto debe revisar las obligaciones contractuales adquiridas con los distintos actores involucrados en el proyecto para dedicar suﬁciente tiempo para planiﬁcar las tareas de cierre. Esto incluye cumplir con los criterios formales de validación y aceptación de los entregables y los protocolos requeridos para liberar los recursos del proyecto hacia otros ﬁnes. Paso1!Herramientas:� Revisión de obligaciones contractuales al cierreEntregables:� Cierre de los procesos de trabajo del proyecto � Cumplimiento de los criterios formales de validación y aceptación de los entregables� Aceptación formal del cliente o patrocinador para el cierre del proyectoMÓDULO 8CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD91Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados, PRISSMA

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FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO92Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA®Documentar el desempeño del proyecto Durante la fase de cierre el gerente del proyecto debe asegurarse que el proyecto cuente con toda la documentación necesaria para cumplir con las obligaciones contractuales hacia los actores involucrados en el proyecto. Esta documentación también contribuye al aprendizaje institucional de la organización y sus socios. Para ello, el gerente y su equipo deben realizar las siguientes actividades:� Revisar toda la información precedente de las fases anteriores para comprobar que todo el trabajo del proyecto fue completado. � Recopilar, agregar y analizar los datos del proyecto recolectados durante los procesos de Ejecución y Monitoreo y los procesos de Evaluación de Impacto para comprobar que el proyecto logró los objetivos y el impacto deseado.� En caso que el proyecto fuese cancelado anticipadamente, recopilar y preservar la documentación que justifique las acciones emprendidas. � Transferir los datos y documentación relevante para su almacenamiento apropiado en el sistema de información respectivo. Paso2!Herramientas:� Reuniones con actores internos y externos a la organización � Sistema de información para el almacenamiento de la información de desempeño del proyectoEntregables:� Desempeño del proyecto bien documentado y almacenado según criterios de la organización

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MÓDULO 8 - CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD93Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA®Realizar auto-evaluaciones del proyecto Al cierre del proyecto, es una buena práctica que el equipo gerencial evalúe el proyecto tomando en cuenta cuatro grandes áreas de aprendizaje y rendición de cuentas:� Relevancia: se refiere a la relevancia de los objetivos y el diseño del proyecto en lograr los impactos esperados. Se consideran la cadena causal, la matriz de resultados, EDT y la matriz de riesgos, entre otros instrumentos de diseño y planificación para evaluar su relevancia en el logro del impacto deseado del proyecto. � Sostenibilidad: evalúa los riesgos potenciales que pudiesen desviar el proyecto de continuar logrando los objetivos e impactos conseguidos hasta el momento y sugiere cursos de acción para prevenir estos riesgos. La evaluación de riesgos se basa en cómo el proyecto ha logrado identificar y responder ante riesgos conocidos y no conocidos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La sostenibilidad del proyecto es evaluada en las siguientes dimensiones: � Técnica� Financiera� Social� Política� Ambiental� Efectividad: evalúa el grado en el cual el proyecto logró los impactos deseados (señalados en la propuesta del proyecto). Idealmente, esta información es obtenida de la evaluación de impacto, y por lo tanto, se basa en evidencia rigurosamente atribuible al proyecto. La evaluación de la efectividad verifica la validez de las presunciones originales del proyecto, las cuales están definidas en los instrumentos de diseño y planificación del proyecto. � Eficiencia: se refiere al costo económico de lograr los impactos esperados y no esperados del proyecto. Responde a las preguntas: � ¿Los beneficios del proyecto excedieron los costos planificados del proyecto?� ¿Se lograron los beneficios del proyecto al menor costo posible?� ¿Qué tan eficiente fue el proyecto en convertir recursos en resultados? Paso3

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FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO94Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA®Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, AlignedStrategies®Al evaluar el proyecto, puede ser útil incorporar una escala común de puntuación que permita comparar las diferentes áreas de aprendizaje del proyecto. Normalmente se utiliza una escala de 4 niveles: Muy bajo / Bajo / Medio / Alto, representada ya sea en categorías o números. El equipo debe incorporar evidencia que justiﬁque la selección de la puntuación respectiva. La evaluación total del proyecto puede construirse a partir de la puntuación otorgada a cada área de aprendizaje, mediante el uso de un índice agregado. El cálculo del índice debe ceñirse a las reglas explicitas de agregación que se hayan acordado previamente. A continuación se ilustra cómo podría construirse un índice agregado de desempeño del proyecto de este tipo. ¿Al evaluar el proyecto, tomamos en cuenta los resultados no esperados del proyecto?La evaluación de la Relevancia, Sostenibilidad y Efectividad del proyecto se basa únicamente en los resultados esperados del proyecto, los cuales están explícitamente descritos en los documentos de diseño y planiﬁcación del proyecto. La evaluación de la Eﬁciencia puede tomar en cuenta los resultados no esperados (tanto positivos como negativos) del proyecto. En este caso, solo se deben incluir resultados no esperados que tengan una magnitud importante, sean atribuibles al proyecto y para los cuales se tenga suﬁciente documentación objetiva y de calidad, idealmente datos cuantitativos. Relevancia % Sostenibilidad % Efectividad % Eﬁciencia % Total4 .15 3 .30 4 .35 1 .20 3.1Muy bajo = 1Bajo = 2Medio = 3Alto = 4Calculo de índice agregado:4* (.15) + 3* (.3) + 4* (.35) + 1* (.2) = 3.1

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MÓDULO 8 - CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD95Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, AlignedStrategies®Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA®TipLa validación externa es importante!Aun cuando el equipo gerencial sea responsable de efectuar la autoevaluación, el informe ﬁnal debe ser validado por los actores clave del proyecto. Como parte del proceso de evaluación, el equipo gerencial debe entablar consultas con una diversidad de actores involucrados en el proyecto. Las consultas pueden consistir en entrevistas, grupos focales, talleres y presentaciones. Es también importante compartir una primera versión de los informes de evaluación, solicitando opiniones y comentarios e incorporar su retroalimentación en la versión ﬁnal. Esto es esencial para asegurar la precisión de los datos y favorece la transparencia y rendición de cuentas del proyecto. !Herramientas:� Reuniones formales e informales con actores involucrados en el proyecto� Áreas de aprendizaje y rendición de cuentasEntregables:� Taller de cierre� Informe de cierre del proyecto, validado externamente

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FASE 4: CIERRE DEL PROYECTO96Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA®Paso4Identiﬁcar las leccionesaprendidas Este paso consiste en la realización de consultas con diversos actores vinculados al proyecto (usuarios, implementadores, socios, entidades ﬁnanciadoras) para identiﬁcar y documentar las lecciones aprendidas del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden estar asociadas a la gestión de riesgos e incidentes inesperados, o pueden consistir en la documentación de técnicas y procesos que funcionaron bien y quepodrían ser replicados en proyectos similares.!Herramientas:� Taller de cierre� Reuniones formales e informales con actores involucrados en el proyecto� Reglas de la noticia: detallar el quién, qué, cuándo, dónde y cómoEntregables:� Informe de lecciones aprendidas, validado externamente Tip¿Cómo asegurarse que las lecciones aprendidas contribuyan al aprendizaje institucional de la organización y sus socios?No es suﬁciente simplemente enumerar lecciones aprendidas en un contexto vago, éstas deben ser precisas y estar bien documentadas. Por ejemplo:� Las lecciones aprendidas deben proveer información sobre cómo evitar el problema en el futuro. Por ejemplo, un proyecto que se excedió considerablemente en el presupuesto debe identificar la causa del sobrecosto y sugerir estrategias para evitar que se repita este problema en un contexto similar. � Las lecciones aprendidas deben contener información específica sobre el qué y el cómo. Las lecciones deben indicar qué hacer ante un problema y cómo hacerlo, asegurando un alto nivel de detalle. Una buena guía es utilizar las reglas de la noticia.

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MÓDULO 8 - CIERRE Y ASEGURAMIENTO DE SOSTENIBILIDAD97Su reproducción es prohibida. Todos los Derechos Reservados©, PRISSMA®!Herramientas:� Estrategia de comunicación de resultados del proyecto� Talleres de diseminación Entregables:� Informes de cierre y lecciones aprendidas del proyecto compartidos con actores involucrados del proyecto� Informes de cierre y lecciones aprendidas almacenados en una fuente de fácil acceso Diseminar resultadosLa fase de cierre consiste en la diseminación y utilización de los resultados del proyecto para mejorar el diseño y la ejecución de futuros proyectos, minimizar los costos y lograr un entendimiento más preciso de los retornos reales de este tipo de proyectos en el país, región o comunidad. Para ello, el equipo gerencial del proyecto debe:� Asegurar que el resto de la organización tenga fácil acceso a los informes de cierre y de lecciones aprendidas del proyecto.� Asegurar que la documentación relevante del proyecto este incorporada en el sistema de información de la organización para su uso histórico.� Conforme los lineamientos de las cláusulas de confidencialidad del proyecto, desarrollar e implementar una estrategia de comunicación de los resultados del proyecto que sea adecuada a las necesidades de los actores involucrados en el proyecto.Paso5