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PERÚ
TECNOLOGÍA
NEGOCIOS
LIDERAZGO
Hablan los CIO
Proyectos para el 2012
Outsorcing de TI
Cuatro modelos de precios
Tecnología social
Dentro de la empresa
La tecnología del Estado
Entrevista a Eduardo Ibarra
AUTOSERVICIO TI
¡ESTÁN LOS USUARIOS PREPARADOS PARA ESTA TAREA?
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Directora: Franca Cavassa | fcavassa@cioperu.pe - Foto Carátula: Stock.xchng
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Conversamos con Eduardo Ibarra,
intendente nacional de la Sunat,
sobre lo que representó el 2011 para
la Sunat en términos de adopciones
tecnológicas, y nos adelantó lo que
va a hacer este 2012.

Conversamos con tres CIO locales y sus respuestas fueron
bastante interesantes, y nos dan una ruta a seguir en cuanto
a los temas que van a ser de ulidad para ellos -para ustedes-
en este nuevo año.
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Para responder a esta pregunta,
Computerworld recurrió a tres
organizaciones -la Kentucky
Community and Technical Co-
llege System, Intel y Mitre- que
aenden a tres grupos de usua-
rios. He aquí un vistazo a cómo
manejan al “usuario nal 2.0”.
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
Si bien las empresas han sido instadas
a adoptar la Web 2.0 y las tecnologías
sociales desde hace años, la verdad es
que relavamente pocas lo han hecho
internamente de una manera seria.

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¿Cómo mantener su trabajo -o
conseguir uno mejor- en época
de cambios? Siga estas doce
máximas y descúbralo.
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A medida que los clientes esperan más valor de los proveedores
de servicios TI y éstos desean obtener mayores márgenes, han
surgido nuevos modelos de precios.
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m Mitos sobre la ‘consumerización’:
El rol de la Generación Y en el cambio tecnológico
m Construir un estupendo lugar de trabajo
S
e discute mucho pero ahora quisimos saber cuánto de
lo que se discuó el año pasado se usó en realidad. Y
para ello decidimos conversar con algunos CIO locales
e indagar si estas tendencias tuvieron realmente im-
pacto en sus organizaciones. Obviamente, ya que es
principio de año, aprovechamos la oportunidad para conversar
con ellos sobre lo que esperan que se desarrolle más durante el
2012. Sus respuestas fueron, sinceramente, bastante interesan-
tes, y nos dan una ruta a seguir en cuanto a los temas que van a
ser de ulidad para ellos -para ustedes- en este nuevo año.

Sinceramente, no esperábamos que alguien nos señalara que
una de las tecnologías o tendencias que considerábamos ma-
dura, fuera poco usada dentro de alguna organización. Y no es
de extrañar. Durante el 2011 y antes, hemos informado sobre
el uso y los benecios de la virtualización y considerábamos
que esta tecnología ya había alcanzado un estado de madurez
tal que su atracvo sería irresisble para cualquier departa-
mento de TI, de una empresa mediana o grande.
Sin embargo, Rafael Alegría, gerente corporavo de Siste-
mas de Gloria, nos dijo: “No somos fuertes usuarios del con-
cepto de virtualización”. La respuesta nos asombró pero, ob-
viamente, la decisión se basa en una serie de factores que hay
que tomar en cuenta desde la perspecva de la organización.
“Hay ciertas caracteríscas que se enen que dar para que
la virtualización sea impactante en el negocio. Ciertas dimen-
siones de masa críca, ciertas caracteríscas en el hardware y
soware que se usa. Sí, es cierto que hay espacios para su uso,
los estamos evaluando, pero no son tan crícos como otras
tecnologías”, agregó el ejecuvo.
Ello nos ayudó a ‘aterrizar’. Algo que, justamente, buscába-
mos al conversar con los CIO ya que es evidente que, aunque
las tecnologías puedan parecer muy buenas, bonitas y baratas
en la vitrina, los CIO enen que ponderar muchas variables al
momento de implementar alguna de estas ofertas.
La virtualización, la tendencia más ‘angua’ del portafolio
de tecnologías más resaltantes de estos años, nos estaba dando
una primera sorpresa. De acuerdo a la ‘línea de empo’ que
manejábamos, la virtualización debería ser una de las primeras
tecnologías en haber sido adoptadas, seguida por la computa-
ción en la nube y la movilidad. Quizás luego seguida por la con-
sumerización’ de TI y el Big Data. Pero la realidad se presentaba
disnta. “Yo no veo esa secuencia, no veo la precedencia”, nos
dijo Alegría.
César Chang, gerente central de Operaciones y Sistemas
de AFP Integra, nos señaló por el contrario que “la virtualiza-
ción a nivel de servidores es un tema que es una realidad y, de
hecho, nosotros en la compañía tenemos una clara tendencia
hacia la virtualización”, como para balancear las opiniones.
Mientras que Orazio Parodi, gerente de División de Opera-
ciones y Tecnología de Visanet, le puso un dato más a la respues-
ta: “hablando de temas de virtualización, sí, las herramientas se
han vuelto más comunes para las operaciones de los centros de
datos. Se ha empezado a incluir como algo mas runario, pero
sin el glamour con el que se vendía originalmente”.
Diciembre es un mes de recapitulación de lo escrito. Al hacer el resu-
men de lo que fue el 2011 caímos nuevamente en la cuenta que hubo
temas centrales alrededor de los cuales se desarrolló el año tecnoló-
gico peruano. La virtualización, la computación en la nube y la mo-
vilidad fueron, sin duda, las tendencias más discutidas entonces. Sin
embargo, siempre nos queda una duda: ¿se usaron en las empresas?

CIO
Con estas respuestas, volvimos a recordar que por más que
una tendencia haya sido aceptada, el principal factor que obra-
rá en favor de su implementación, es la prioridad de la rma.
Es por ello que Alegría, por ejemplo, nos señaló que más prio-
ritaria que la virtualización había sido la movilidad y la inteligencia
de negocios en el pasado año; mientras que Chang nos explicó que
su preocupación principal había sido el tema de seguridad, es decir,
encriptamiento de datos, recuperación de datos y temas similares.
Al indagar por otra de las grandes tendencias, la nube, se
pudo apreciar más variedad en las respuestas. Pero en general,
se puede decir que la nube es un tema que se está introdu-
ciendo por etapas en las organizaciones, aunque todos enen
la certeza de que es un tema que “ha venido para quedarse”.
Alegría sosene que es una tecnología que se encuentra aún
en etapa de evaluación en su empresa, pero además especica
que la parte más ‘madura’ de esta tendencia es la que conocemos
como soware as a service. La plataforma como servicio y la infra-
estructura como servicio aún se encuentran en etapas más prima-
rias de penetración en el mercado peruano, desde su perspecva.
Parodi ene una opinión similar aunque sosene que “no
hay una oferta de servicios tan amplia como pudiera esperar-
se, hay cosas muy de nicho, y lo más general que se conoce
son las ofertas po Google Apps”.
Chang de Integra es el que, por lo pronto, se encuentra
más en contacto con esta tendencia. “Cloud compung ha
sido una tecnología emergente que hemos explorado; de he-
cho, nos estamos moviendo a la nube en el tema de correo
electrónico y mensajería de colaboración. Eso es algo que
desde el 2011 hemos comenzado a hacer, y nos encontramos
en un programa para trasladar toda la compañía a la nube”,
sostuvo el ejecuvo.
Desde el punto de vista de este ejecuvo, este servicio está
razonablemente maduro aunque aún queda un reto: la seguri-
dad. “Por otro lado, tenemos otras áreas de nube en donde aún
no está todo bien armado, como en los procesos empresariales
y de negocios, o los temas de gesón de fuerzas de ventas o ERP
en nube. Creo que en algún momento van a estar bien, pero por
ahora aun están en observación”, sostuvo.
La tercera gran tendencia de la que mucho se habló en
el 2011 es la movilidad. Y de entre las empresas con las que
conversamos, sin duda, Gloria es la que más ha avanzado en
este campo.
Como señala Alegría, “en el negocio de consumo masivo
se usa, tanto en los mercados como en los minoristas, muchas
soluciones móviles para la toma de pedidos, para la cobranza y
para las consultas. Soluciones de movilidad también tenemos
en el campo, porque tenemos muchos puntos donde captura-
mos la leche. Además tenemos soluciones móviles para nues-
tros técnicos y supervisores en el campo”.
La rma igualmente cuenta con fuerzas de ventas en los ne-
gocios como el de venta de papel y, obviamente, también en
Para Orazio Parodi, gerente de la División de Operaciones y Tecnología de Visanet, el 2012 será un año en el que ordenaran la casa
con todo lo ha llegado a la empresa.
el seguimiento de la muy numerosa ota de transporte del
grupo. La movilidad es, sin duda, una de las tecnologías que
más ha ulizado Gloria en los años pasados, y seguirá usando.
Por su puesto, la movilidad se puede apreciar desde disn-
tas perspecvas, acordes al negocio en el que uno se encuen-
tra. Así para Parodi la movilidad se puede encontrar también
relacionada a los disposivos que la han hecho posible.
“Siento que el tema de movilidad se empezó a hablar pen-
sando en la gente que podía trabajar desde su casa, pero eso
requería una maduración en las organizaciones y en sus pro-
cedimientos. Pero […] todo comenzó con los smartphones, los
cuales han permido que las personas no tengan que llegar
a las 8 am en punto de la mañana a la ocina para contestar
los correos urgentes ya que, en realidad, ya los contestaron a
las 7 am antes incluso de comenzar a prepararse para salir.
OBSERVACIONES AL MERCADO
Sin embargo, también se pueden encontrar las primeras observa-
ciones que hacen los CIO a las tecnologías que les son proveídas.
“Creo que [la movilidad] ya es una realidad, pero lo que
comienza a limitarla es la infraestructura, las capacidades de
ancho de banda y las coberturas que hay en las redes -
viles. Sin embargo, creo que ya se ha avanzado bastante y
que no nos encontramos a mucha distancia de lo que en otros
mercados está ocurriendo”, sostuvo Chang.
Las telecomunicaciones son un factor fundamental para
la movilidad, y precisamente otras de las observaciones que
pudimos captar fue sobre este tema.
“Creo que las telecomunicaciones enen muchísimo que me-
jorar en la oferta, en el alcance y en los esquemas de pricing. Y es
normal que así sea, porque el Perú es un país -por su geograa-
retador para este po de empresas, y nosotros lo senmos porque
somos una empresa dispersa. Las telecomunicaciones se encuen-
tran en medio de muchos componentes tecnológicos y es parte de
la nube y, por supuesto, de la movilidad”, sosene Alegría.
El ejecuvo también nos dijo que hay lugares en donde la
oferta es muy limitada, o no todos los proveedores enen el
mismo alcance. Ello afecta la compevidad, y la integración
entre los proveedores no es perfecta. “Por ahí están las opor-
tunidades”, sostuvo.
Parodi añade un poco más de información a este tema.
“Hoy hay dos grandes empresas que son las que proveen
los servicios, y todos los que estamos en el medio sabemos
que dan buenos servicios; pero cualquier
cambio que hagas a esos servicios, gene-
ra inestabilidades. Cuando cambias una
red de tecnología o, como en mi caso,
haces mudanza de locales que implican
algunos anamientos, o cuando pasa-
mos a telefonía IP para las comunicacio-
nes, la estabilización de las redes no es
un tema tan sencillo, toma un empo y
consume la paciencia de los usuarios”,
sostuvo el ejecuvo.
Y ya que hablamos de observaciones,
también podemos mencionar la que nos
señaló Chang, y que es realmente suge-
rente para los proveedores locales. “Los
ecosistemas no están completamente
desarrollados. Si quieres implementar
César Chang, gerente central de Opera-
ciones y Sistemas de AFP Integra, nos
explicó que durante el año pasado su
preocupación principal fue el tema de se-
guridad; es decir, encriptamiento de datos,
recuperación de datos y temas similares.
una solución de fuerza de ventas en cloud compung de cla-
se mundial que encuentras en el mercado -en nuestro caso
vimos que una AFP en Colombia la tenía- la pregunta que me
hago es “¿y quien me la instala acá?”. Buscas en el mercado y
no enes un parque de consultores que la instalen, y las expe-
riencias locales son muchas veces de pequeñas sucursales de
empresas extranjeras”, señaló.
Como se ve, hay oportunidades de mejora y de ofreci-
miento de servicios para los CIO.
¿Y EL 2012?
Nos contaron, además, sus planes para el presente año. “Lo pri-
mero que vamos a hacer es el desarrollo de una estrategia. Uno
siempre ene feelings de dónde se puede impactar; pero creo que
este trabajo, si lo hacemos bien, nos debe dar claridad sobre qué
se debe hacer en la primera parte de este año. La parte de omá-
ca siempre es un primer candidato a evaluar para la nube (SaaS)
pero también hay áreas que podrían ser un caso”, nos dijo Alegría.
Parodi va también en una línea similar: ordenar la casa con
todo lo que ha venido llegando a la empresa. “Creo que este año
va a ser el año de cómo ordenamos la casa. La gente de TI ya no
ene el control total sobre los temas de infraestructura que antes
tenía. […] Hay que empezar a convivir con esa realidad. Antes
se podía controlar las páginas que la gente visitaba, pero ahora
todos ene acceso a Internet por uno u otro canal. Ese po de
consideraciones son las que nos van a marcar la agenda de cara a
los negocios en el año 2012”, señala.
Mientras, Chang vislumbra también un año en el que
tendrá que adaptarse a la llamada consumerización’ de TI,
un mundo donde las personas traen sus equipos a la oficina
para trabajar con ellos. “Creemos que tenemos que ver muy
de cerca todo lo que es el tema de movilidad y los nuevos
dispositivos que se están creando. La iPad -que el año pa-
sado fue la sensación- ahora hay que pensarla empresarial-
mente; me refiero a la iPad y a todas las tabletas. Debemos
pensar cómo hacer eficiente el uso de esas tecnologías en
nuestros procesos operativos”, afirma el CIO.
Incluso ya está realizando pruebas en disposivos, sepa-
rando lo perteneciente a la empresa de lo perteneciente a la
persona.
Por su puesto, también existen otras preocupaciones
como el uso más intensivo y soscado de la inteligencia de
negocios en Gloria, o cómo lograr una operación más verde
-con menos papel- y más socialmente responsable en Integra.
Parodi señala también que en el futuro las redes sociales se-
rán un punto de interés a tomar en consideración.
Un cosa más. Alegría nos señaló que uno de los cambios que
deberían producirse es la mayor integración entre la academia y
los negocios. Los nuevos profesionales de TI deben llegar con un
concepto claro de la relación entre lo que saben y la forma de
aprovecharlo en los negocios. Es una forma de pedir que los chicos
salgan de los centros de enseñanza con la idea del ‘alineamiento
con los negocios’ ya incorporada en sus mentes.
Es un pedido singular pero muy válido pues, al n y al
cabo, son las personas las que hacen que la tecnología fun-
cione bien. n
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú
Para Rafael Alegría, ge-
rente corporativo de Siste-
mas de la rma Gloria, los
proyectos de inteligencia
de negocios y movilidad,
tuvieron prioridad durante
el año pasado.
Autoservicio de compras, autoservicio
de inteligencia de negocios, autoservicio
de recuperación, aprovisionamiento de
usuarios en las nubes privadas. Hoy en día
los usuarios nales disfrutan de un mundo
maravilloso a medida que los departamen-
tos de TI despliegan las herramientas que
les permiten tener el control de los datos
y servicios que desean, ya sea un acceso
instantáneo a las cuentas de benecios de
sus usuarios o una inmersión profunda en
las pilas de datos corporavos que una vez
estuvieron fuera de los límites.
Pero todo este empoderamiento del
usuario plantea una pregunta: ¿los usua-
rios están preparados para su nuevo pa-
pel? Sin duda, ha pasado mucho empo
desde que el personal de TI tuvo que en-
señarle a los empleados cómo ulizar un
mouse o comprobar si la PC de escritorio
estaba conectada, pero hay un gran salto
entre la elección de un plan dental de un
menú desplegable, y la aplicación de aná-
lisis avanzados para los grandes volúmenes
de datos de la empresa.
¿Los usuarios realmente han avanzado
tanto que pueden desplegar sus propias
consultas de inteligencia de negocios, o re-
cuperarse de una falla en el disco duro por
su cuenta? Sí y no, dicen los gerentes de TI
y analistas de la industria.
Por un lado, gracias al auge de los dis-
posivos inteligentes de consumo y la ubi-
cuidad de la Internet en la vida empresarial
y personal, los empleados en todos los ni-
veles de la organización se sienten más có-
modos que nunca con la tecnología.
Por otro lado, la fuerza laboral de
EE.UU. ene ahora 20 y tantos años en
una disminución de experiencia en cien-
cia, tecnología, ingeniería y matemácas
(las llamadas disciplinas STEM), de acuerdo
con The Naonal Research Council (conse-
jo superior de invesgaciones ciencas) y
otros observadores educavos. Si se inclu-
ye el análisis estadísco en ese conjunto de
habilidades, la disminución potencialmen-
te sienta las bases para una tormenta per-
fecta en TI de autoservicio, donde los usua-
rios nales conados, pero inexpertos, se
ponen fuera de control en los sistemas de
la empresa, llegando a malas conclusiones
a parr de un puré de datos o almacenes
de datos corruptos.
Algunos empleados -especialmen-
te los más jóvenes- enen una actud de
deme acceso y lo averiguaré”, pero hay
maces en los datos que quizá no lleguen
a notar, señala Cindi Howson, fundadora
de inteligencia de negocios de la consulto-
ra BIScorecard. Algunos empiezan siendo
muy arrogantes en sus esfuerzos, pero lle-
gan a un punto determinado en que enen
que llamar para pedir ayuda”.
Para responder a esta pregunta, Computerworld recurrió a tres organiza-
ciones -la Kentucky Community and Technical College System, Intel y
Mitre- que atienden a tres grupos de usuarios. He aquí un vistazo a cómo
manejan al “usuario nal 2.0”.
AUTOSERVICIO TI
¿ESTÁN LOS USUARIOS PREPARADOS PARA ESTA TAREA?
Dicho esto, Howson cree que tales fa-
llas son una parte necesaria del proceso, ya
que TI, las unidades de negocio y los usua-
rios nales renegocian el delicado equi-
librio de lo que quién puede hacer qué,
cuando se trata de los datos corporavos.
Después de años de estricto control por
parte de TI, el péndulo se esmoviendo en
sendo contrario -”a veces quizá un poco
demasiado lejos hacia el otro lado”, señala
Howson. Sin embargo, el movimiento hacia
el autoservicio solo se va a acelerar, asegu-
ra, a medida que los departamentos de TI
enfrenten a la creciente demanda -desde el
recién contratado hasta el ejecuvo de más
alto rango- por un acceso más rápido y me-
jor hacia los servicios y datos corporavos.
Para medir el manejo de TI sobre este
nuevo po de cliente, Computerworld re-
currió a tres organizaciones -La Kentucky
Community and Technical College System,
Intel y Mitre- que aenden a tres grupos de
usuarios. He aquí un vistazo a cómo mane-
jan al “usuario nal 2.0”.


Con 16 universidades en 70 locales que
prestan servicios a unos 130 mil miembros
de la facultad, personal y estudiantes, KCTCS
soporta una amplia franja de usuarios.
KCTCS uliza el sistema de administra-
ción de personas PeopleSo Enterprise Hu-
man Capital Management de Oracle para
implementar componentes de autoservi-
cio para sus diferentes grupos de usuarios,
señala el CTO, Paul Czarapata. La aplicación
Campus Soluons de PeopleSo permite
que los estudiantes se matriculen en las
clases, paguen sus pensiones y hagan cam-


-

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bios en su horario. Czarapata señala que el
módulo es relavamente fácil de adminis-
trar, por dos razones.
En primer lugar, comenta, “los estu-
diantes realmente no enen tantas elec-
ciones perturbadoras -pueden ver si están
admidos en una clase y pagar por ella.
Todo lo demás está en el pizarrón”. En se-
gundo lugar, “los estudiantes adoptan el
autoservicio más rápido que los emplea-
dos”, añade. “En su mayor parte, enen
más conocimientos técnicos y están acos-
tumbrados a hacer cosas por sí mismos”.
En octubre pasado, KCTCS lanzó un am-
bicioso sistema de benecios en línea que
se basa en gran medida de las opciones de
autoservicio, un gran cambio para los em-
pleados de KCTCS. Tenemos un sistema
de recursos humanos súper complejo”, re-
conoce Czarapata. “Por el lado de los recur-
sos humanos, tenemos muchas opciones”.
El cambio en la administración y las comu-
nicaciones es fundamental para lograr una
instalación sin problemas, agrega.
Para tratar de asegurarse que el siste-
ma de benecios coincidía con la experien-
cia técnica de sus usuarios a medida que
se estaba desarrollando, KCTCS tenía una
ventaja: que sabemos quienes son nues-
tros empleados, a diferencia de una em-
presa que trata de atraer clientes en línea,
señala Czarapata.
Otra ventaja: habiendo trabajado en
estrecha colaboración en otros proyectos,
los desarrolladores de TI generalmente es-
taban de acuerdo con la evaluación de re-
cursos humanos sobre las capacidades de
los usuarios -y cuando no, se senan libres
de hacer sugerencias o preguntas.
Su consejo a las demás organizacio-
nes que están desarrollando los sistemas
de autoservicio para los usuarios con una
amplia gama de capacidades es la siguien-
te: “Piloto, piloto, piloto”. Con un pequeño
grupo de usuarios de prueba, los desa-
rrolladores de KCTCS fueron capaces de
idencar “minas terrestres”, y averiguar
donde es que los usuarios necesitan infor-
mación adicional o diferente, y hacerlo -
pidamente. “Un pequeño proyecto piloto,
signica un ciclo de retroalimentación más
rápido”, señala Czarapata.
En general, Czarapata encuentra que
los usuarios nales hoy en día enden a te-
ner expectavas tan altas, que los sistemas
internos se ven y actúan como aplicaciones
web para consumidores con las que están
familiarizados -una expectava que a veces
es dicil cumplir.
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“Es interesante dar un paso atrás y pen-
sar en los usuarios nales”, señala Diane Br-
yant, CIO y vicepresidente de Intel. “Cuando
nos jamos en las tendencias de tecnología,
se puede ver que TI ha estado implemen-
tando cada vez mejores capacidades para
los empleados en los úlmos años”.
En Intel, las iniciavas de autoservicio
pueden clasicarse en cuatro cubos gran-
des” -capacidades tradicionales de mesa
de ayuda, inteligencia empresarial, publica-
ción web e infraestructura como servicio.
Algunas iniciavas, como el soporte
tecnológico de autoservicio, están diseña-
das para todos los empleados de Intel, que,
incluso en una empresa de alta tecnología,
abarcan una amplia gama de habilidades.
Mitos sobre la consuMerización
El rol de la Generación Y en el cambio tecnológico
“Sacamos cosas y algunos se volverán a-
cionados, algunos se volverán mucho más
curiosos y agresivos, y otros las van a evitar,
añade Bryant.
Tenemos una fuerza de trabajo con
una larga permanencia”, indica. “La gen-
te que entra a Intel ende a estar más
cómoda con estas nuevas formas de
operar, pero siempre hay una base de
empleados que no se sienten cómodos”.
A medida que las soluciones maduran y
se vuelven comunes, son adoptadas por
los empleados, el resto de los usuarios
al nal resbalan”, observa Bryant.
Los sistemas de autoservicio que están
dirigidos a grupos especícos de emplea-
dos, por el contrario, enden a no tener es-
tos retrasos en su adopción, señala Bryant.
El nuevo sistema de publicación web de la
empresa, por ejemplo, permite que sus
cerca de dos mil empleados de markeng
corporavo puedan crear y auto publicar
contenido para Intel.com.
Del mismo modo, las soluciones de au-
toservicio de inteligencia empresarial per-
miten que los vendedores accedan a los
análisis de los clientes, y que los altos analis-
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tas puedan ejecutar escenarios hipotécos
para determinar dónde aterrizarán las nan-
zas de la empresa en el trimestre.
Estos pos de sistemas de autoservicio
suelen despegar mucho más rápidamente
que otros, por dos razones, comenta Bryant.
En primer lugar, la comunidad de usuarios
está compuesta principalmente por emplea-
dos de primer nivel y altamente calicados.
Y en segundo lugar, los mismos instrumen-
tos han evolucionado hasta el punto en el
que se pueden acomodar a las expectavas
de los usuarios sin sacricar la calidad.
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Cuando se le preguntó sobre el nivel de ha-
bilidad técnica de su empleado pico, el vi-
cepresidente y CIO de Mitre, Joel Jacobs, se-
ñaló “¿Está usted familiarizado con Mitre?”
De hecho, el laboratorio de invesga-
ción sin nes de lucro, fundado por personas
que trabajaban en los Laboratorios Lincoln
del MIT, emplea a unos siete mil ciencos,
ingenieros y especialistas de apoyo, de los
cuales, el 65% ene un grado de maestría
o doctorado. “Hay una alta probabilidad de
que el usuario nal tenga una orientación
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técnica en informáca o ingeniería”, señala
Jacobs. “Su capacidad de hacer frente a es-
tas cosas es bastante alta”.
Mitre fue una de las primeras organiza-
ciones en adoptar la Internet y la web. Lan-
zada a principios de 1990, la intranet de la
organización, Mitre Informaon Infrastruc-
ture (MII), está bien integrada en la cultura
corporava.
En dos décadas, MII ha evolucionado
hasta incluir un acceso de autoservicio de
alto nivel a una serie de mecanismos ins-
tucionales, que incluyen las tarjetas de asis-
tencia, informes de gastos de viaje, y casi
todos los cambios de recursos humanos y
operaciones excepto las que por ley están
obligadas a estar en papel.
Una actualización de inicios del 2010
permite que ahora Mitre pueda insertar
contenido basado en roles para los usuarios
a través de un gadget “mis acciones”, que
reside en las páginas de inicio personaliza-
das de los usuarios. Las acciones del usuario
pueden incluir completar una solicitud de
empo libre, o la instalación de un parche
de seguridad para su computadora; otra
puede inducir a que autorice la publicación
de un documento en parcular o aprobar
una solicitud de adquisición.
Más allá de eso, en el desarrollo de otras
aplicaciones de autoservicio, Mitre ene un
proceso bastante bien establecido que se
lleva a cabo entre TI y un tular de los da-
tos idencado dentro de una unidad de la
empresa, para determinar qué empleados
enen acceso a qué datos.
En lugar de tener el lado del negocio pi-
diéndole a TI los datos que necesitan, él pre-
ere que enmarquen su solicitud en cuanto
a las decisiones que enen que hacer. “Si en
lugar de decir ‘necesito el conjunto de datos
XYZ’, dicen, ‘tengo que mejorar la gesón
de esta parte de mi estructura de costos’,
entonces les podemos decirles qué datos
están disponibles”, añade Jacobs.
Jacobs naliza comentando que si
hay una desventaja en tener una fuerza
laboral soscada,, es que los usuarios
pueden ser intolerantes con las interfases
de usuario pobres o los procesos innece-
sariamente torpes -algunos de los cuales
no se puede evitar cuando se adapta una
plataforma externa de soware. n
Tracy Mayor, Computerworld (EE.UU.)
Mitos sobre la consuMerización
El rol de la Generación Y en el cambio tecnológico
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
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
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Son estructuras de pago más
creativas que buscan alinearse
mejor con los incentivos de las
partes”, sostiene Shawn Helms,
socio de outsourcing del estu-
dio jurídico K&L Gates.
Entre las nuevas estructuras de pre-
cios, ganan popularidad los acuerdos
de participación en las ganancias, con-
tratos basados en incentivos, acuerdos
de riesgos y recompensas compartidas
y precios por demanda. “Los mejores
contratos aspiran a satisfacer al cliente
en sus objetivos prioritarios de negocios
que no pudieron ser convertidos a [los
tradicionales] acuerdos de nivel de ser-
vicio o reducidos a una especificación
de desempeño”, sostiene Steve Martin,
socio de la consultora en outsourcing,
Pace Harmon.
Sin embargo, los adoptadores tem-
pranos podrían encontrar que aunque
estos nuevos modelos de precios ofre-
cen benecios reales -desde fomentar la
innovación hasta incrementar el control
de los costos TI- no son para todos. A
continuación presentamos cuatro de los
modelos más recientes que podría en-
contrar al negociar su siguiente acuerdo
de outsourcing, indicando: qué es, para
quién funciona, los benecios, inconve-
nientes y advertencias.
MODELO DE PARTICIPACIÓN
EN LAS GANANCIAS
Qué es: Precios basados en el valor en-
tregado por el proveedor más allá de sus
responsabilidades típicas, pero que se
derivan de su expertise y contribución.
Por ejemplo, un fabricante de automóvi-
les podría pagar a un proveedor de ser-
vicios en base al número de autos que
produce en un período de tiempo.
Es mejor para: Clientes que buscan
mejoras espectaculares en el negocio y
que desean crear una verdadera alian-
za con los proveedores de TI. Aquellos
cuyo foco principal son los costos, no
deben intentarlo.
OUTSOURCING DE TI
Cuatro modelos de precios
que ganan popularidad
En el tradicional acuerdo de outsourcing de TI, el proveedor proporciona
un servicio -administrar servidores, desarrollar aplicaciones, monitorear
redes- y el cliente paga por él, ya sea un precio jo o uno basado en em-
pos y materiales o en costos y ganancias. Pero a medida que los clientes
esperan más valor de los proveedores de servicios TI y éstos desean ob-
tener mayores márgenes, han surgido nuevos modelos de precios.
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Pros: Teóricamente, este modelo fo-
menta la colaboración y la resolución crea-
tiva de problemas, ya que ambas partes
trabajan hacia las mismas metas de nego-
cio, señala Ross Tisnovsky, vicepresiden-
te senior de la consultora en outsourcing
Everest Group. También le da al proveedor
una mayor libertad para determinar la me-
jor manera de lograr los resultados.
Contras: La participación en las ga-
nancias requiere de un alto nivel de con-
anza, una distribución equitativa de los
riesgos y las recompensas, y una signi-
cativa inversión inicial, sostiene Martin
de Pace Harmon. “En la práctica, general-
mente ni el proveedor ni el cliente desean
nanciar la inversión sin una garantía de
retribución”. Puede ser difícil acordar y
medir las ganancias. Debido a que los re-
sultados pueden verse inuidos por facto-
res externos a su control, los proveedores
cobran un premium en estos acuerdos.
Cuidese de: Los problemas del segun-
do año. “Si el proveedor tiene una ganan-
cia inesperada un año, luego el cliente pro-
bablemente pida una fórmula más estricta
o una nueva base para el pago del siguiente
año. Por el contrario, si el proveedor pierde
debido a un pobre desempeño general por
parte de la organización cliente, va a que-
rer cambiar las mediciones”, señala Tisno-
vsky. “Esto podría llevar a reconstruir el
modelo todos los años”.
MODELO BASADO
EN INCENTIVOS
Qué es: El pago de bonos se realiza al
proveedor por lograr niveles especícos
de desempeño por sobre los acuerdos de
nivel de servicio del contrato. General-
mente se usa en conjunto con un mode-
lo de precios tradicional, de tiempos y
materiales o de precio jo. “La clave es
asegurar que el resultado entregado cree
un valor incremental de negocio para el
cliente”, señala Martin.
Es mejor para: Clientes que pueden
identicar inversiones especícas que el
proveedor podría realizar para entregar
un mayor nivel de desempeño.
Pros: Los incentivos pueden compen-
sar los inconvenientes del método de pre-
cio primario y alinear mejor la motivación
del proveedor con las metas del cliente,
sostiene Tisnovsky de Everest Group.
Contras: “Este modelo generalmente
se cae porque las empresas terminan re-
compensando a sus proveedores por un
trabajo que ellos de todas maneras de-
berían hacer”, arma. “El ‘incentivo’ es
que sigan proporcionando el servicio”.
Es difícil y costoso medir el desempeño
digno de un bono.
Cuidese de: Los proveedores que le di-
cen que es una práctica común proporcio-
nar estos bonos, si le pide al proveedor que
pague penalidades por no cumplir con los
niveles de servicio. No es cierto.
MODELO BASADO
EN EL CONSUMO
Qué es: Los costos son asignados en
base al uso real (por ejemplo, gigabytes
de espacio de discos usados o llamadas a
la mesa de ayuda respondidas).
Es mejor para: Compradores preocu-
pados por la productividad del proveedor
de servicios y aquellos con demanda va-
riable. El modelo de utility es particular-
mente útil para situaciones en las que los
costos jos de los servicios se comparten
entre muchos clientes, sostiene Helms de
K&L Gates, como los acuerdos de com-
putación en la nube.
Pros: Los precios de ‘pago por uso’
pueden proporcionar ganancias de produc-
tividad desde el primer día, y hacen senci-
llo los ajustes y el análisis de los costos de
OUTSOURCING DE TI
los componentes. Los gastos de capital se
convierten en gastos operativos.
Contras: Este modelo requiere de un
estimado muy exacto del volumen de la
demanda y un compromiso a un volumen
de transacciones mínimo, advierte Tisno-
vsky. Los costos anuales son menos pre-
decibles.
Cuidese de: La renuencia interna a
agregar nuevos servicios con el objetivo de
mantener bajas las facturas. Además, “este
modelo solo funciona desde la perspectiva
del proveedor de servicios, si los servicios
proporcionados se encuentran directamen-
te relacionados con el costo incurrido tal
y como se debe reejar en el precio de las
unidades de recursos”, sostiene Helms. “El
proveedor de servicios corre el riesgo de
que se usen un número insuciente de uni-
dades de recursos y no recupere sus costos
jos, pero el cliente corre el riesgo de que
continúe pagando un precio inado luego
de que el proveedor de servicios haya re-
cuperado todos sus costos jos”.
MODELO DE RIESGOS
Y RECOMPENSAS
COMPARTIDAS
Qué es: El proveedor y el cliente nancian
conjuntamente el desarrollo de nuevos
productos, soluciones y servicios, y el pro-
veedor comparte las recompensas por un
periodo denido.
Es mejor para: Clientes con el nivel de
gobierno necesario para asociarse con el
proveedor en estos proyectos. Además, lo
más importante, de acuerdo con un análisis
de Gartner, es que el cliente debe querer
compartir el potencial positivo o negativo.
Pros: Este modelo anima a que el pro-
veedor lleve nuevas ideas para mejorar el
negocio y reparte el riesgo nanciero entre
las dos partes. Mitiga algunos de los ries-
gos de las nuevas tecnologías, procesos o
modelos al asignar el riesgo y la responsa-
bilidad al proveedor, de acuerdo a Gartner.
Contras: Los resultados pueden ser di-
fíciles de medir y las recompensar difíci-
les de cuanticar, sostiene Tisnovsky. Los
clientes deben dejar en manos del provee-
dor buena parte de la administración.
Cuidese de: Discusiones acerca de los
recursos, gastos generales, inversiones y la
tasa de retorno. n
Stephanie Overby, CIO (EE.UU.)
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Empezando por el tema de la virtualiza-
ción, creo que hay que separarlo en dos
partes. La primera es la virtualización de
servidores y la segunda la de escritorio.
Nosotros apostamos por trabajar fuerte-
mente la virtualización de servidores. En el
caso parcular de la Sunat -que ene varias
líneas de negocio en un solo centro de da-
tos- la virtualización genera valor, y un ROI
muy rápido. Y es que el poder administrar
los diversos servicios que se ofrecen, hace
que se tenga necesidad de administrar me-
jor los recursos de procesamiento.
Empezamos el proyecto de virtualiza-
ción en el 2010, pero recién lo vamos a eje-
cutar este año. Sin lugar a dudas podría decir
que el retorno -en una organización como
ésta- se logra rápidamente, y va a dar como
resultado un mejor servicio informáco. Por
ello creo que la virtualización de servidores
ha sido un tema que ha tenido impacto en el
2011 y va a tenerlo en el 2012.
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Sí, la hemos probado, hemos probado di-
ferentes proveedores y creemos que la
tecnología está lo sucientemente madura
como para salir en vivo con ella. Nos va a
dar solución a varios de los problemas que
actualmente tenemos en el centro de da-
tos, como el manejo de picos. El hecho de
que haya una demanda creciente de ser-
vicios en Internet, hace que debas tener
una capacidad de respuesta muy rápida a
nivel de procesamiento. La virtualización
permite esto, permite balancear la carga y
disponer los recursos de una manera más
ópma, y consolidar servidores.
En el tema de virtualización de escri-
torio, a pesar de que consideramos que
la tecnología está bastante madura -de
hecho, la estamos probando-, han habido
cambios en el mercado. VMware estuvo
piloteando el mercado, pero Microso ha
entrado fuerte al igual que Citrix. Hemos
probado la solución de Oracle y la verdad
es que la vemos bastante madura.
Pero también hay que pasar por una
evaluación del impacto, dado que la vir-
tualización de escritorio pasa también por
cambiar la infraestructura que enes en
uso. Nosotros tenemos una infraestructu-
ra casi nueva y su periodo de depreciación
está en camino. Por ello, no ene mucho
sendo entrar en este momento.
Hemos comenzado con un piloto y
nuestra idea es comenzar con cierto seg-
mento o grupo de usuarios, que por su
naturaleza pueda meritar usar un escrito-
rio virtual. Estamos pensando en un thin
client para el tema de ventanilla y lo esta-
mos evaluando, ya que también queremos
cambiar el modelo de negocio. A la fecha
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La tecnología
del Estado
nosotros adquirimos la infraestructura,
pero estamos planeando irnos hacia un
modelo de servicio; es decir, que pueda
comprar el servicio de infraestructura, de
los escritorios virtuales con cierta candad
de posiciones determinadas.

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En general, salimos en vivo cuando la tec-
nología es madura. No somos early adop-
ters, somos followers. Sin embargo, tene-
mos como estrategia probar tecnologías
con temas muy pequeños; somos early
adopters pero en pequeño’, con pilotos.
Por ejemplo, el tema de cloud compu-
ng lo tenemos trabajando en pilotos desde
hace ya algún empo. Parte del website lo
tenemos en Amazon EC2. Estamos proban-
do algunos servicios de nube colaboravos,
hemos estado trabajando con Google Apps,
y estamos hablando con Microso para tra-
bajar con Oce 365, pero siempre a nivel
de pilotos, esperando que la tecnología ma-
dure y que para cuando esté madura tenga-
mos una rápida entrada al producto. Sería
disnto si comenzáramos a ver el producto
cuando la tecnología ya está madura.
Esta estrategia [de ir trabajando en
pilotos] la tenemos ya desde varios años
atrás, y nos da cierta ventaja. Tenemos un
equipo que va evaluando la tecnología.
-

De hecho, es una preocupación del Estado
el hecho de poder trabajar la información
tributaria en la nube. Pero nosotros hemos
elegido no poner información críca en la
nube, pero queremos ulizar los servicios
de nube que no sean crícos a nivel de in-
formación de negocio.
Tenemos dos data centers muy gran-
des, tenemos muchos servicios en casa y
la idea es ir sacando cosas que no sean
crícas, como las comunidades de usua-
rios de Sunat. Aquí estamos hablando de
contenidos, no de información. También
desearíamos sacar a la nube temas in-
ternos -como la intranet- al igual que el
video streaming, además de una serie
de temas que por su naturaleza no están
vinculados al tema tributario, y a modo
de prueba. Aun no hemos pensado en
poner temas de negocio en nube, porque
aquí sí hay un tema de madurez, en cuan-
to a la seguridad.
Hemos visto experiencias en otros lu-
gares y aún no hay consenso en los orga-
nismos públicos del Perú y el extranjero
respecto a cómo ulizar las nubes públicas
con información del ciudadano. Hay admi-
nistraciones tributarias que han apostado
por la nube, como México, que ha puesto
la solución de factura electrónica en Azure,
pero nosotros aún esperamos.
Y a nivel de nubes privadas creemos
que, dada la naturaleza de esta organiza-
ción, y en condiciones de tener su propia
nube privada, vemos dicil que podamos
ampliar nuestros servicios hacia ella.

No es en una nube privada sino que nues-
tra información y servicios los manejamos
desde nuestros centros de datos, adminis-
trados por nosotros, pero no es [estricta-
mente hablando] una nube privada, pero
planeamos llegar a tener una.

Es un proyecto hibrido de reemplazo de
los centros de datos, usando las nubes pú-
blicas cuando sea necesario. Éstas enen
muchas ventajas como la rapidez del de-
ployment, y el nivel de servicio que ofrecen
a las empresas para temas que no son cen-
trales; es bastante atracvo.
Y de hecho, la tendencia en el campo
de la omáca, es que los productos vayan
hacia la nube. Microso y Google Apps son
tendencias muy fuertes, y nosotros vamos
a subirnos a esa tendencia pronto, pero es-
peramos a ver cómo va el mercado. En el
Perú, el tema es aún un poco mido, pero
creo que va a ser un estándar para el mane-
jo del correo y de la Omáca.

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El año pasado estuvo fuerte el tema de las
analícas, de los appliance con bases de
datos in memory, que para nosotros -por el
volumen de información que procesamos-
nos van a dar un ROI muy alto.
Vemmos estos productos [de database
in memory] bastante maduros, y hemos
empezado el proceso de implementación.
Por ello, una de las prioridades que tene-
mos en este 2012 es implementar las bases
de datos in memory como proyecto estra-
tégico de Sunat. Eso lo vamos a hacer du-
rante este año. n
Jose Antonio Trujillo, CIO Perú

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
E
l enfoque empresarial de las tecnologías sociales ha es-
tado en las organizaciones de markeng, que las ulizan
para controlar lo que dicen los clientes sobre la compañía
y para tratar de inuenciar las perspecvas de éstos -lo
que se llama gesón de la reputación- mediante la adi-
ción de Twier, Facebook, y así sucesivamente hasta la publicidad
tradicional y los canales de comercialización. (Y los empleados, por
supuesto usan la tecnología de redes sociales para construir relacio-
nes de negocios para su propio benecio).
A pesar de la lenta adopción para el benecio interno del nego-
cio, el atracvo de la tecnología social se manene fuerte debido
a su potencial de ser un valor clave en un lugar de trabajo que de-
pende de la colaboración, la comunicación y los puntos de vista. Los
analistas de Gartner, Anthony Bradley y Mark McDonald, señalan
que el uso serio de tecnología social en las empresas se ve frustrado
por varias razones: el temor de los ejecuvos, un enfoque fuera de
lugar sobre el uso de los medios sociales únicamente para el mar-
keng, y la falta de “razones de propósito” para la construcción de
comunidades. Eso es muy malo, agregan, porque el potencial de la
tecnología social dentro de la empresa se pierde usándolo en el mar-
keng, cosa en la que muchos se centran hoy en día.
Algunas empresas han pasado de la etapa piloto y están dis-
frutando de los benecios de las tecnologías sociales ulizadas al
interior de la empresa. Por ejemplo, en IBM, las redes sociales no
solo están para decirles cosas a los clientes. Los empleados ulizan
una red interna parecida a Facebook para encontrar colegas con las
habilidades que necesitan para resolver los problemas molestos de
los clientes. El sio de viajes de negocios Egencia uliza una plata-
forma de redes sociales internas para acoger nocias de Know Your
Enemy, que da a los vendedores la inteligencia compeva para
ganar negocios. Y gigantes del soware como Microso y Google
usan crowdsourcing (un gran número usuarios reclutados a través
de Internet) para probar las aplicaciones de una manera más rápida
y menos costosa de lo que sería si lo hicieran en sus instalaciones.
Un reciente estudio de Forrester muestra que solo el 28% de
los trabajadores de EE.UU. ulizan redes sociales, y la mayoría
de ellos son primeros adoptantes que solo están probando las
aguas para su uso interno. Por ejemplo, Dell está considerado
como un usuario importante de los medios sociales. Manene
varios blogs internos para los empleados y uliza Chaer, add-on
de Salesforce.com, para comparr información entre su personal
de ventas. Pero el jefe Blogger, Lionel Menchaca, señala que la
mayoría de los usuarios son viejos usuarios, y solo unos cinco mil
de más de 100 mil empleados de Dell han tomado los cursos que
ofrece la empresa sobre tecnología social.
La invesgación de Gartner muestra que, entre el 2007 y el 2008,
alrededor del 80% de las empresas estaban ulizando la tecnología
social para la comercialización, y el 20% lo hacían internamente;
pero el analista Bradley escribió recientemente que “la mezcla ha
cambiado desde entonces a cerca del 50/50”. Una encuesta de Frost
& Sullivan hecha en el otoño del 2011 mostró que un 56% de las
organizaciones encuestadas uliza la tecnología social con nes pro-
fesionales, de las cuales casi seis de cada diez la ulizan para nes
internos, como la comunicación interna, capacitación, y (cuatro de
cada diez) para “fomentar espíritu de equipo” o “aumentar la sas-
facción en el trabajo”.

Un usuario entusiasta es la gigante de productos comesbles Su-
pervalu, que opera o suministra 4.200 endas de comesbles, bajo
alrededor de una docena de nombres de marcas. En la actualidad
cuenta con ocho mil usuarios de la plataforma de red social Yammer,
Si bien las empresas han sido insta-
das a adoptar la Web 2.0 y las tec-
nologías sociales desde hace años,
la verdad es que relavamente po-
cas lo han hecho internamente de
una manera seria.
Tecnología social
dentro de la empresa
una cifra que podría duplicarse este año en un intento de aumentar
la colaboración, señala el CIO, Wayne Shurts.
Por su parte, la plataforma de IBM, Connecons, desarrollada
internamente, incluye funciones tales como chat de texto, video,
blogs y comparr documentos; y es ulizada en búsquedas un mi-
llón de veces a la semana, señala Luis Benítez, gerente de producto
de soware social de IBM. Él mismo la ulizó para encontrar a un
experto de IBM que, sin que lo supiera Benítez, estaba trabajando
en el mismo piso del mismo edicio. Connecons también es úl
para la recopilación de respuestas a las solicitudes de propuestas en
un solo lugar, en vez de crear una cadena de correos electrónicos
diciles de manejar, agrega.
Connecons también ahorró cuatro millones de dólares en un
año por hacer que lo empleados encuentren información de una
manera más fácil, y otros 100 millones de dólares por permir que
los clientes y otros agentes externos obtengan información en línea
en lugar de llamar a IBM, señala Benítez.
El proveedor de soware SAS dice que su uso de la plataforma
Socialcast ayuda a los empleados a encontrar rápidamente las res-
puestas y los colegas capacitados. El 63% de sus 12.370 empleados
en todo el mundo, han comenzado a ulizar Socialcast desde que
se puso en marcha en enero del 2011, ayudando a construir una
cultura de transparencia y conanza”, así como “las relaciones diná-
micas de trabajo” que llevaron a las más altas tasas de sasfacción
de empleados y clientes en toda su historia, señala un vocero.
Egencia, la división de viajes de negocios del sio de viajes de
consumo, Expedia, uliza Chaer para comparr información so-
bre la competencia, tales como jación de precios entre su fuerza
de ventas, señala Courtney House, directora senior de la unidad
de operaciones de ventas. Se esma que alrededor del 40% de
su fuerza de ventas está ulizando acvamente Chaer, con otro
30% “al acecho” (leyendo pero contribuyendo poco). El 30% res-
tante está al margen.
En un mundo en línea, la colaboración ende a ser a través de
espacios orientados al texto. Pero ese método de comunicación no
siempre se ajusta a la realidad de tareas complejas, la comprensión
de información compleja, y trabajar juntos sobre la base de una cul-
tura corporava comparda. Un método para hacer una colabora-
ción más humanamente social es a través del uso de la interacción
virtual, como por ejemplo a través de avatares. Esa es la idea detrás
de entorno virtual en 3D para el aprendizaje y la colaboración de
ProtonMedia.
No es barato desarrollar los entornos virtuales de SaaS; los pilo-
tos suelen costar de 30 mil a 50 mil dólares, y los sistemas completos
de producción por lo general enen un costo de 200 mil a 300 mil
dólares. Pero compare eso con el invesgador clínico Pharmaceu-
cal Product Development, que por lo general gasta dos millones de
dólares al año en el envío de personal de campo a zonas del centro
de formación. Los 650 mil dólares que pagó por el servicio Proton-
Media todavía era una oferta, señala su CIO, Mike Wilkinson. Aún
mejor, agrega, los niveles de compromiso y la retención del conoci-
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miento en la capacitación virtual son tan buenos como las sesiones
cara a cara -y mejor en algunos aspectos.
A diferencia de la formación tradicional en el aula, las clases
virtuales permiten a los estudiantes “controlar los datos, y te-
ner a su instructor en otra parte del mundo, o incluso a su jefe
directo en su región, monitoreando lo que están haciendo” y
proporcionando información en empo real, señala Wilkinson.
Y aunque muchas personas son “bastante midas” en un aula
real, son más propensos a hablar en el entorno virtual, porque
es como que usted no lo hace, sino su avatar. Se trata de un
entorno más seguro”.
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Al igual que cualquier otra tecnología, la tecnología social empre-
sarial debe ser implementada y gesonada adecuadamente para
obtener un retorno.
Varios pioneros recomiendan la implementación de plataformas
de tecnología social, como complementos a las aplicaciones existen-
tes, en lugar de forzar a los usuarios instalar y aprender algo nuevo.
Como prueba, Benítez de IBM señala que más de la mitad del tráco
en conexiones proviene de enlaces a las aplicaciones de ocina y los
clientes de los usuarios de correo electrónico.
Algunos clientes están integrando las nuevas plataformas
de tecnología social con las plataformas de colaboración exis-
tentes, como SharePoint de Microso. En estos casos, Share-
Point a menudo se convierte en un depósito de material de
referencia, con conversaciones en empo real migrando hacia
herramientas de medios sociales.
Egencia hizo un road show” educando a los escépcos so-
bre el valor de Chaer, así como una campaña de markeng
interno que ofrece premios para los usuarios que encuentran
información a través de Chaer. Los usuarios organizan infor-
mación por mismos a medida que la crean mediante el uso
de hash tags y grupos, lo que permite que otros encuentren la
información meses o años después de su creación.
A pesar de que recibe menos atención que su contraparte
elegante de redes sociales, la tecnología social empresarial puede
proporcionar tanto extraordinarios ahorros en dólares y benecios
diciles de medir, como la parcipación, el compromiso y la veloci-
dad. En una economía dicil e incierta, esa es una razón más que
suciente para tratar de traer tecnología social a la casa. n
Robert L. Scheier, InfoWorld (EE.UU.)
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A medida que la demanda de
colaboración empresarial sigue
creciendo, más empresas están
buscando redes sociales inter-
nas para gesonar el ujo de
trabajo, fomentar la colabora-
ción y mejorar la innovación. He
aquí 11 de ellas.
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construir un estupendo lugar de trabajo
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A
lgunas de estas ideas son conse-
jos práccos que ya debe haber
oído antes (e ignorado). Estar fa-
miliarizado con los objevos de la empresa y
en cómo la tecnología puede mejorar el resul-
tado nal es más importante que nunca. Pero
también lo es la expansión de su portafolio de
habilidades TI. Los servicios de dominio de las
nubes o la gesón de datos ayudarán a ase-
gurar su relevancia en un entorno de trabajo
que cambia rápidamente. También querrá
llegar y comunicarse con sus colegas a través
del pasillo y la organización, y aceptar trabajos
sucios que nadie más quiere. Con el empo
incluso puede signicar dejar la comodidad
de una gran organización y empezar a hacer
acvidades por su cuenta.
Pero recuerde: Llegar a ser “indispensa-
ble” puede ser un arma de doble lo. Si es
demasiado indispensable, es posible que no
pueda ir más allá de su nicho.

Debido a que muchas de las funciones tradi-
cionales de TI se están moviendo a la nube,
que cualquier usuario del negocio puede ob-
tener con una llamada telefónica y una tarje-
ta de crédito, su empresa ya no necesita dar
la vuelta a interruptores, conectar cables, o
solucionar problemas de máquinas. Pero to-
davía se necesita a alguien que les diga qué
servicios están disponibles, cuáles valen la
pena, y cuáles debe evitar.
“Si su organización planea conar más en
los proveedores de nube pública, especial-
mente para las necesidades de infraestruc-
tura básica, puede notar que necesitará me-
nos gente de operaciones, mantenimiento,
revisiones, y sistemas de actualización en las
instalaciones”, añade Mark White, director
de tecnología de la prácca de tecnología de
Deloie Consulng. “Pero todavía necesitará
personas con experiencia en la gesón de un
catálogo de servicios en la nube, el manejo
de suscriptores, los acuerdos de intermedia-
ción con los proveedores de nubes, y que in-
tervengan cuando surjan problemas.
“La nube aumenta la demanda de sus
habilidades técnicas y empresariales de TI. Si
es CIO, es la hora de llevar sus capacidades al
siguiente nivel”.
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Además de conocer sus propios dominios
de tecnología, los profesionales inteligen-
tes de TI amplían sus conjuntos de habili-
dades para incluir otras áreas de especia-
lización. Si surge una crisis en una de esas
áreas -y las personas responsables de su
manejo no están disponibles- puede ser ca-
paz de intervenir y salvar el día.
“Esto ayuda a que los empleadores los
vean como una cha valiosa que es versál
y puede manejar otros trabajos”, indica el
doctor Issac Herskowitz, decano de la Es-
cuela de postgrado en tecnología de Touro
College. “Y un empleado que ene más de
un área de experiencia es más valioso cuan-
do un departamento se está reduciendo”.
La forma más fácil de desarrollar nue-
vas habilidades (e impresionar a su jefe) es
ofreciendo sus servicios como voluntario
en otras áreas de TI, y estando al tanto de
las nuevas tendencias tecnológicas, añade
Herskowitz. Cuanto más sepa acerca de la
tecnología más reciente, tendrá más proba-
bilidades de ser invitado a las conversacio-
nes para hablar sobre ellas.
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PROFESIONALES DE TI
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Su trabajo no es solo mantener las luces en-
cendidas en el zumbido del centro de datos. Es
ayudar a que su organización ulice la tecnolo-
gía para mejorar el negocio -especialmente en
el recorte de costos y aumento de la eciencia.
¿Los servidores se ejecutan en una frac-
ción de su capacidad? Si aún no ha virtualiza-
do su centro de datos, ahora es el momento.
¿Las licencias de soware están socavando su
presupuesto? Tiene una opción cada vez más
amplia de aplicaciones de bajo costo basadas
en la nube que le permiten pagar solo por lo
que usa y solo durante el empo que las usa.
Eso es apenas arañar la supercie.
“Los profesionales de TI deben centrarse
en áreas que, o bien reduzcan los costos, tales
como la virtualización, el cloud compung, y
las redes convergentes, o en áreas que ayu-
den a generar ingresos, tales como las redes
sociales, markeng móvil, y SEO”, señala Rick
Mancinelli, socio gerente de los consultores
en TI Cloud Compung Concepts. “En úlma
instancia, los profesionales de TI que enen
un impacto posivo en el resultado nal se-
rán más valiosos para su empleador.
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
¿Quiere romper las barreras entre TI y las otras
áreas del negocio, así como ganar un poco de
buena voluntad en el proceso? Inicie una serie
de sesiones informales donde le enseñará a sus
compañeros de trabajo menos expertos sobre
lo úlmo en tecnología, indica Ben Dunay, fun-
dador de Technology Markeng Sixthree, una
rma de consultoría que ayuda a facilitar la
venta de tecnología a los militares. Ttambién
podría aprender una cosa o dos acerca de la
empresa a lo largo del camino.
“Incluso si empieza poco a poco y de
manera informal sobre bolsas de café en
la sala de descanso, es una manera muy
fresca de salirse de la norma e impulsar su
carrera”, señala. Al hacer que los términos
técnicos estén más claro para la gente de
negocios, y haciendo que las condiciones
del negocio estén más claras para los téc-
nicos, puede rápidamente converrse en
el chico que vaya con el jefe cuando él ne-
cesite que se le explique algo técnico para
salvar el día”, señala .
Lo contrario también es cierto. Al encon-
trarse con el lado del negocio, crecerá más
familiarizado con sus necesidades e inquie-
tudes, así como su forma de comunicar, se-
ñala Jay McVinney, CEO de DBA en in a Box,
un proveedor de soporte bajo demanda para
bases de datos Microso SQL Server.
“El error más común de los técnicos
es su falta de comprensión sobre la parte
comercial”, señala. “Para ser ecaces en el
futuro, un técnico debe aprender los con-
ceptos clave del negocio, aprender el idio-
ma hablado por las unidades de negocio de
la industria, y ser capaces de traducir libre
y uidamente entre las unidades técnicas y
de negocios”.
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¿Está con un equipo al que le gusta tomar lar-
gos almuerzos? No le está haciendo ningún
bien a su carrera, anota David Maxeld, autor
de “Cambie todo: La nueva ciencia del éxito
personal”, un libro acerca de modicar los há-
bitos que limitan su carrera.
“Los hábitos que los retrasan probable-
mente son permidos, tolerados o alentados
por los demás”, agrega. “Ulice la presión
posiva de rodearse de amigos trabajadores
que compartan sus objevos de carrera. Dis-
tánciese a mismo de los vagos de la ocina”.
En cambio, Maxwell le aconseja que
busque a alguien con más experiencia para
que dirija su carrera hacia una dirección po-
siva. “Encuentre un mentor de conanza”,
señala. “Eso le ayudará a navegar por las
oportunidades de desarrollo profesional
que existen dentro de la organización”.

Puede ser el codicador más brillante del
mundo, o el experto principal en la indus-
tria del diseño de la interfase de usuario.
Pero si nadie lo quiere, su cabeza está en el
tajo. Teniendo en cuenta los elaborados -
pos de personalidad que se ven en tecnolo-
gía, esto es especialmente cierto para las TI.
“La personalidad toma un largo camino,
cuando se trata de hacer recortes en una
organización”, señala Nathan Letourneau,
director de markeng de PowerWise USA, fa-
bricantes de soware de gesón de energía
para PC. “Las empresas preeren personas
con actudes posivas y una buena éca de
trabajo, aunque no estén tan altamente ca-
licados como otros. No sea un dolor en el
trasero o demasiado negavo. Esto no quiere
decir que no debe decir lo que piensa, pero
asegúrese de ser respetuoso al hacerlo”.
En úlma instancia, los administradores
preeren deshacerse primero de los albo-
rotadores y descontentos, señala Engel:
Al nal del día, la persona que hace que
el ambiente de trabajo sea mejor para sus
compañeros, es el primero en ser ascendi-
do y úlmo en ser despedido”.
Dan Tynan, InfoWorld
Puede leer el arculo completo, esca-
neando el código QR ubicado al inicio.

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
Una red que mide el empo de inacvi-
dad en millones de dólares por minuto
(o por segundo), necesita una herra-
mienta seria de gesón de red a nivel
de empresa. HP, IBM y CA ofrecen sui-
tes de gesón de redes escalables. Cada
paquete de soware puede opmizar el
rendimiento, resolver problemas y ayu-
dar a ahorrar dinero.


Es un mantra tantas veces repedo:
Las organizaciones que parcipan en la
invesgación de la computación en la
nube, o en cualquiera de sus muchos
sabores, están preocupados por la segu-
ridad. Sin embargo, ¿las preocupaciones
se juscan?
 

Los CIO idencan cinco tendencias de
TI que están teniendo un impacto en la
forma en que proporcionan los análisis:
el aumento de los grandes datos, las
tecnologías para un procesamiento más
rápido, la disminución de los costos de
TI, la proliferación de disposivos móvi-
les y los medios sociales. Veamos cómo
explotarlas.

El mercado de plataforma como servi-
cio sigue estando fragmentado, pero
aparecerán claros líderes dentro de los
próximos dos años. A connuación, un
análisis al respecto; y encuentre tam-
bién notas sobre: Las 10 empresas más
poderosas de PaaS; Consejos para una
exitosa implementación PaaS
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Los resultados ofrecidos por Google y
otros motores de búsqueda estable-
cen las expectavas de los empleados
en torno a las capacidades de búsque-
da que quieren ulizar en el trabajo.
Las empresas tratan de abordar esta
cuesón entrando en el mundo de la
búsqueda empresarial, pero elegir el
que va a trabajar mejor pasa por la
evaluación de los pos de productos,
la lista de requisitos y la realización de
una prueba de concepto.
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Una parte clave de cualquier estrategia
de seguridad de la información es des-
hacerse de los datos una vez que ya no
sean necesarios. Pero, cuando se trata
de elegir la manera de destruir los datos,
las organizaciones enen un pequeño
menú. Hay básicamente tres opciones.
He aquí un vistazo a algunas de las ven-
tajas y desventajas de cada uno de ellos.
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Si bien es seguro que surgirán muchas
nuevas empresas de redes y de TI en el
2012, estas nueve empresas destacan
ante nuestros ojos por su potencial para
entregar innovaciones que cambiarán el
juego en una amplia gama de campos,
incluyendo la nube informáca, búsque-
da empresarial y desarrollo de aplicacio-
nes móviles.
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CoreNevado, un core nanciero crea-
do en el país, es una solución desa-
rrollada por CrediChavin para su uso
interno; pero que por su buenos re-
sultados, desean ofrecerlo a otras
instuciones nancieras. Conozca las
ventajas de una solución desarrollada
en nuestro país.
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Una mesa de ayuda puede ser un ver-
dadero salvavidas para los emplea-
dos, por no mencionar que impulsa la
producvidad. Sin embargo, las inno-
vaciones en el servicio de asistencia
en a menudo son lentas en evolu-
cionar. Se ha quedado atascada en las
tecnologías de los años 60Sin embar-
go, algunas organizaciones han en-
contrado una manera de mejorar el
servicio de asistencia. Veamos cómo.
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La idea de la creación de un Jefe mó-
vil o director de la movilidad (CMO
por sus siglas en inglés) dentro de las
empresas no es nueva. Pero a medi-
da que las empresas actualmente se
pelean por establecer estrategias em-
presariales móviles, tener un CMO
podría ser la clave del éxito, según un
nuevo informe de Forrester Research.