La forma tradicional de administración en la que los gerentes controlan y los empleados son controlados no es exitosa en el mundo actual. El proceso para cambiar la forma de administrar una empresa no puede iniciarse si la gerencia no cambia su modo de pensar.

Para asegurar que una compañía no se quede atrás ante la competencia, todos sus conceptos, estructura, procesos y acción deben ajustarse a cuatro requisitos organizacionales:

  • Orientada hacia los clientes En el mercado actual, el éxito comienza por los clientes. Con la sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de los clientes está condenada a desaparecer del escenario de los negocios.

  • Eficiente en costos Las compañías se ven obligadas a hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.

  • Rápida y flexible Las cambiantes necesidades de los clientes han convertido a las pesadas capas burocráticas en limitantes para el desarrollo de las empresas. En el tiempo que tardan las decisiones en subir por la jerarquía y volver a bajar, los clientes ya se han marchado.

 

  La nueva función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes y entrenar el personal. Todo lo que hace el gerente encamina a los empleados a ser más eficientes. Ahora es el gerente quien trabaja para los empleados en lugar de      trabajar ellos para el gerente.

EMPOWERMENT

Fernanda Guadarrama Medrano

La primera clave: Compartir información con todos

 

 

“Quienes carecen de información no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen información se ven obligados a actuar en forma responsable”.

 

La primera clave consiste en compartir con todos información sobre cómo anda el negocio: utilidades, desperdicio, presupuestos, participación de mercado, productividad, defectos, etc.

El gran problema para aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en las posiciones de las personas que viene desde la época jerárquica: los gerentes piensan que esto los llevaría al caos y la anarquía. Esta división entre superiores y subalternos ya no es muy útil en las organizaciones comerciales. Hoy el éxito depende del trabajo en equipo.

Los líderes que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no tendrán jamás una organización facultada. Cuando la información se retiene, todo el mundo empieza a hacer toda clase de conjeturas y cavilaciones. Los empleados sienten que no les tienen confianza y no hay mejor manera de demostrarles que sí se les tiene confianza que compartiendo con ellos la información delicada. Esto les estimula para actuar como si fueran dueños de la empresa.

 

Existen 3 claves importantes para lograr el empoderamiento y las cuales se mencionan en el libro  son las siguientes:

  • Compartir informacion con todos.
  • Crear autonomia por medio de fronteras
  • Reemplazar la jerarquia con equipos autodirigidos

La segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras

 

Facultar no significa que se necesita menos estructura sino que se necesita un tipo diferente de estructura. Los individuos tienen que aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos.

Sin normas que sirvan de guía, los empleados vuelven a caer en sus viejos hábitos de cuando no estaban facultados, porque tienden a retornar a lo que les es familiar.

La creación de autonomía mediante fronteras se basa en información compartida. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección. Existen 6 áreas de fronteras que crean autonomía:

  • Propósito ¿En qué negocio está usted?

  • Valores ¿Cuáles son sus guías operativas?

  • Imagen ¿Cuál es su visión del futuro?

  • Metas ¿Qué, cuándo, dónde y cómo hace usted lo que hace?

  • Papeles ¿Quién hace cada cosa?

  • Estructura organizacional y sistemas ¿Cómo apoya usted lo que quiere hacer?

La manera de crea runa visión convincente es pintar un cuadro del futuro, una imagen que aclare el propósito de su organización e ilumine los valores guías. Todas las personas traducirán la visión en papeles y metas que tienen significado para ellas personalmente.

El proceso de fijación de metas enfoca las energías. Sin metas claras las personas desperdician energía. A menudo hay diferencia entre lo que las personas creen que deben de estar haciendo cada día y lo que su jefe cree que deberían hacer.

 

 

La tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

 

Facultar proviene de enseñar a otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros”

Cuando uno termina de aplanar una organización eliminando empleados, contratando servicios por fuera y suprimiendo niveles gerenciales intermedios no queda más que una burocracia más pequeña. La toma de decisiones todavía se hace arriba en la jerarquía.

Esto debe cambiar a una responsabilidad que sería de todos pero no es posible tener una organización de personas autónomas que trabajen aisladas unas de otras. Se debe depender de personas que trabajen juntas ene quipos. En un equipo los miembros se pueden basar en las destrezas y conocimientos especializados de los demás.

La solución está en lograr que los equipos hagan gran parte del trabajo que antes correspondía a la gerencia: evaluar información de toda la compañía, analizarla, resolver qué se debe de hacer y traspasar las decisiones a otros. El personal debe aprender a trabajar en equipos autodirigidos y tomar decisiones y ejecutarlas. Hasta el más bajo nivel deberá asumir responsabilidades que tradicionalmente son gerenciales.

Un equipo autodirigido es un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de un proceso o producto: planean, ejecutan y dirigen el trabajo. Si el equipo es de alto rendimiento, no se sabe quién es el jefe. Todos comparten por igual las responsabilidades. El liderazgo del equipo puede rotar, pero el grupo decide cómo.

 

Las empresas se han orientado tradicionalmente a la producción y han sido regidas por jerarquías organizacionales dónde las posiciones gerenciales se encargan de la toma de decisiones y los empleados de línea de llevarlas acabo.

 

Esto se logra a través del empowerment o empoderamiento. Empoderar ofrece el potencial de explotar una fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse para que las compañías sobrevivan en el mundo cada vez más complejo y dinámico de hoy. Sin embargo, el proceso de facultar a los empleados puede ser largo ya que se enfrentan diversos obstáculos, tales como: el miedo de los gerentes a ser desplazados, la inseguridad de los empleados y el miedo a tomar decisiones incorrectas.