simplebooklet thumbnail

Guide pratique pour gerer une entreprise A croissance rapide

of 0
C
LAUDE
-A
NNIE
D
UPLAT
GUIDE PRATIQUE
POUR GÉRER
UNE ENTREPRISE
À CROISSANCE RAPIDE
© Éditions d’Organisation, 2002
ISBN : 2-7081-2781-0
© Éditions d’Organisation
49
3
LE CHECK-UP DE L’ENTREPRISE,
MOYEN D’UNE VIGILANCE
EXTRÊME
Check-up pour un diagnostic
Les 10 points du diagnostic
Un préalable à la définition d’une stratégie
La check-list
L’environnement économique
Le marché
La recherche et la technique
Le style de management
Les moyens humains et la politique de ressources
humaines
Les investissements et l’outil de production
Les approvisionnements
La fonction commerciale
Les moyens financiers
La situation financière
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
50
© Éditions d’Organisation
La gestion d’une entreprise à croissance rapide demande une
vigilance extrême.
Le moyen le plus simple de mettre en œuvre cette vigilance est
de faire régulièrement le check-up de votre entreprise, que
l’entreprise aille bien ou qu’elle présente des signes de faiblesse.
Si l’entreprise connaît des difficultés, il est particulièrement
important de faire le point de la situation dans le calme et sans
excès de pessimisme ou d’optimisme. Ce diagnostic est indis-
pensable pour trouver les causes et chercher un remède aux pro-
blèmes.
Le dirigeant de l’entreprise peut faire lui-même le diagnostic de
son entreprise ou faire appel à un conseiller extérieur. Le check-
up doit permettre de dégager les forces et les faiblesses de la
société.
Deux aspects seront examinés :
l’environnement économique de l’entreprise
l’état de l’économie internationale
l’état de l’économie au plan national
l’évolution de la Bourse sur les différentes places
l’attitude des financiers
l’évolution des secteurs liés aux Nouvelles Technologies de
l’Information, aux secteurs de la télécommunication
l’évolution du marché de l’entreprise
les tendances actuelles de ce marché.
le fonctionnement interne de l’entreprise :
ses méthodes de management, de production, d’investissement
1. Check-up pour un diagnostic
Le check-up de l’entreprise, moyen d’une vigilance extrême
© Éditions d’Organisation
51
la situation de sa recherche, sa fonction commerciale et sa
force de vente
la croissance de son chiffre d’affaires
sa santé financière et ses besoins de financement
l’étude de ses différents coûts de fonctionnement
sa rentabilité.
Le diagnostic de l’entreprise permet de dégager :
• les forces
• les faiblesses
LE CHECK-UP DE L’ENTREPRISE
L’environnement économique
•L’économie internationale
La Bourse
Les financements
Le marché
Le secteur
La situation interne
Méthodes de management
Influence des investisseurs
•Politique de recrutement
Masse salariale
Situation de la recherche
•Investissements
•Fonction commerciale
•Force de vente
Croissance du chiffre d’affaires
Situation financière
Besoin de financement
•Évolution des coûts
Rentabilité
À retenir
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
52
© Éditions d’Organisation
Afin de faire un bon diagnostic de l’entreprise, il importe de
répondre de manière sereine et sans complaisance à toutes les
questions relatives à l’environnement, au marché de l’entreprise,
à sa situation réelle.
La synthèse du diagnostic reprendra les principales forces et fai-
blesses de l’entreprise et permettra à son dirigeant de déterminer
les correctifs à apporter au pilotage de la société.
Il convient pour le dirigeant d’une entreprise à croissance rapide
comme pour tout dirigeant de se poser de nombreuses questions
et de tenter d’y répondre avec le maximum de clarté. Ces ques-
tions et réponses sont un préalable à la définition d’une stratégie,
10 principaux points à examiner
Point
positif
(+)
Point
négatif
(–)
Environnement économique
Marché
Recherche
Style de management gestion
Politique de ressources humaines
Production-approvisionnement
Fonction commerciale
Clientèle
Moyens financiers
Situation financière
2. Les dix points du diagnostic
3. Un préalable à la définition d’une stratégie
Le check-up de l’entreprise, moyen d’une vigilance extrême
© Éditions d’Organisation
53
à l’élaboration de prévisions fiables et à la mise en place de
tableaux de bord qui seront constitués d’indicateurs essentiels à
suivre en permanence.
Voici une liste non limitative des principales questions à se poser
pour effectuer le diagnostic de votre entreprise.
Pour chaque point évoqué, il importe de savoir si la réponse
constitue plutôt un élément positif ou plutôt un élément négatif.
Par exemple, à la question : quel est exactement le marché ? Il
convient de répondre sans complaisance. Cet aspect peut paraître
anodin pour certains ; en fait, il est capital. Le marché sur lequel
l’entreprise souhaite se positionner existe-t-il ? A-t-il un avenir ?
Autre exemple, si la réponse est oui à la question : l’entreprise
fait-elle appel à un seul fournisseur pour un produit déterminé ?
Cela constitue un point faible, car en cas de défaillance du four-
nisseur, l’entreprise peut être menacée.
La méthode à suivre :
se poser le maximum de questions et y répondre
sans complaisance
Règle du jeu pour le diagnostic
Répondre à chacune des questions posées de manière la plus exacte possible pour
savoir si la situation de l’entreprise par rapport à ce problème constitue un point plutôt
positif ou un point plutôt négatif.
À retenir
Notre
Conseil
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
54
© Éditions d’Organisation
L’environnement économique
Le marché
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
L’évolution actuelle de l’économie est-elle favora-
ble au développement de l’entreprise ?
L’économie américaine est-elle en croissance ou
connaît-elle un ralentissement ?
Quelle est la situation de l’économie européenne
et de l’économie française ?
Quelle est la politique monétaire ? Quelle est la
politique d’investissement, de recherche ?
Comment évolue la Bourse (le Nasdaq, l’indice
CAC 40) ?
Si la société exporte ou importe, quelle est la
situation économique des pays concernés ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
Quel est le marché de l’entreprise ?
Ce marché est-il porteur, stable, en déclin ?
S’il s’agit d’un marché porteur, quelle est sa
croissance annuelle ?
Le marché existe-t-il vraiment ?
Ce marché est-il international, national,
régional ?
S’il est lié au e-commerce, s’agit-il de commerce
B to B, B to C ?
4. La check-list
4.1.
4.2.
Le check-up de l’entreprise, moyen d’une vigilance extrême
© Éditions d’Organisation
55
La recherche et la technique
Quelle est sa clientèle ? Particuliers, entreprises ?
Les ventes sont-elles saisonnières ?
La concurrence est-elle forte ou faible ?
Quels sont les principaux concurrents ?
Existe-t-il des produits de substitution aux pro-
duits actuellement vendus ?
Les ventes se font-elles par Internet, par corres-
pondance, par téléphone, par visites aux clients ?
S’agit-il d’un marché existant aux États-Unis,
mais pas encore introduit en France ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
Existe-t-il un département recherche ?
Les recherches portent-elles sur de la recherche
fondamentale ou sur des applications aisément
commercialisables ?
Dans combien de mois les produits faisant l’objet
de recherches seront-ils commercialisables ?
Quelle est l’importance du département recher-
che au sein de l’entreprise ?
Combien de collaborateurs par rapport au
total de l’effectif ?
Masse salariale des chercheurs par rapport
au total de la masse salariale ?
Les produits vendus sont-ils rapidement périmés
en raison de l’évolution technologique ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
4.3.
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
56
© Éditions d’Organisation
Le style de management
Les moyens humains et la politique de ressources humaines
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
Le dirigeant décide-t-il seul ?
Les décisions dépendent-elles des demandes ou
des conseils des investisseurs ayant pris une
participation dans la société ?
Existe-t-il une direction collégiale ?
La direction utilise-t-elle le contrôle de gestion ?
Y a-t-il des tableaux de bord ?
Fait-on le point très régulièrement ?
Quelle est la stratégie actuelle de la direction ?
Est-elle bien précisée ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
La répartition de l’effectif entre les différentes
fonctions (recherche, production, commercial,
administration et gestion) semble-t-elle correcte ?
Y a-t-il trop ou, au contraire, manque-t-on de
personnel ?
Existe-t-il une politique active de formation du
personnel ?
Les postes proposés lors du recrutement sont-ils
bien précis et définis au départ ?
La société emploie-t-elle des collaborateurs en
CDI (contrat à durée indéterminée) ou en CDD
(contrat à durée déterminée) ?
L’intérim est-il beaucoup utilisé ?
Comment les collaborateurs sont-ils recrutés
(par relations, par le bouche-à-oreille, par cabinet
extérieur) ?
4.4.
4.5.
Le check-up de l’entreprise, moyen d’une vigilance extrême
© Éditions d’Organisation
57
Les investissements et l’outil de production
Quel est le niveau de la masse salariale ?
Le niveau des salaires est-il élevé ou bas par rap-
port à la profession ?
La qualification des collaborateurs est-elle
satisfaisante ?
Existe-t-il un plan de recrutement en fonction des
perspectives de croissance de la société ?
Comment le personnel est-il rémunéré ?
Salaires
Stock-options
Autres avantages
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
Les locaux de l’entreprise sont-ils bien adaptés à
son activité ?
Les locaux sont-ils loués ou ont-ils été achetés ?
Si les locaux ont été acquis par l’entreprise, ont-
ils été achetés en crédit-bail, en utilisant éven-
tuellement des levées de fonds auprès de capital-
risqueurs ou grâce à un prêt bancaire ?
Quel est le coût des locaux ?
Quelles sont les caractéristiques de l’outil de pro-
duction (s’il y a lieu) ?
Automatisé
Nombreux équipements électroniques
Quelles sont les règles pratiquées en matière
d’amortissement ?
Les moyens de production sont-ils performants
(pour la qualité et les prix de revient) ?
Comment le contrôle qualité se fait-il ?
La gestion des stocks est-elle bien maîtrisée ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
4.6.
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
58
© Éditions d’Organisation
Les approvisionnements
Quels sont les délais du cycle de production ?
Y a-t-il de nombreux rebuts ? Quel pourcentage
par rapport au total ?
Connaît-on avec précision le coût de fabrication
de chaque produit ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
L’entreprise recourt-elle à la sous-traitance ?
Dispose-t-elle pour ses principaux achats d’un
fournisseur ou de plusieurs fournisseurs ?
L’entreprise est-elle particulièrement dépendante
d’un fournisseur principal ?
Les fournisseurs sont-ils mis en concurrence
pour obtenir les prix les plus avantageux ?
Comment les stocks de matières premières sont-
ils gérés ?
Comment les stocks de produits finis sont-ils
gérés ?
Quels sont les délais de règlement négociés avec
les fournisseurs ?
Les fournisseurs sont-ils réglés par traites, par
chèques ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
4.7.
Le check-up de l’entreprise, moyen d’une vigilance extrême
© Éditions d’Organisation 59
La fonction commerciale
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
A-t-on analysé les attentes et les besoins des
clients (études de marché, etc.) ?
Y a-t-il eu des campagnes de publicité ?
Coût et financement des campagnes
Des retombées de publicité satisfaisantes ou
non ?
L’impact de la publicité a-t-il été mesuré ou non ?
Les circuits de distribution proposés actuelle-
ment sont-ils satisfaisants ?
Vente directe ?
Vente par correspondance ?
E-commerce ?
Quels sont les délais de livraison proposés aux
clients ?
Rapides ou longs ?
Délais satisfaisants ou non ?
Quelle est la répartition des ventes selon le type
de clientèle ? Est-ce satisfaisant ?
La force de vente est-elle performante ?
Salariés de l’entreprise
Représentants
Son coût ?
Les clients règlent-ils au comptant ? Versent-ils
un acompte à la commande ? Paient-ils à la
livraison ?
Comment les clients règlent-ils les factures (par
chèques, carte bleue, traites) ?
Lorsque des traites sont établies, les clients les
renvoient-elles avant l’échéance ?
Existe-t-il un suivi systématique des comptes
clients ?
Relance téléphonique ?
Relance écrite ?
Contentieux ?
4.8.
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
60
© Éditions d’Organisation
Les moyens financiers
Y a-t-il des factures impayées ?
La facturation est-elle faite rapidement ?
À la commande ?
Au moment de l’envoi des produits ?
Avec délai par rapport à l’envoi ?
Le système de communication (publicité, marke-
ting téléphonique, etc.) est-il satisfaisant ?
Comment fonctionne le service après-vente ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
L’entreprise a-t-elle été financée au démarrage
par un ou plusieurs investisseurs ?
Fonds amenés par les dirigeants ?
Société de capital-risque ?
Business angel ?
Banques ?
Y a-t-il eu plusieurs levées de fonds ?
Quelle est l’attitude actuelle des financiers de
l’entreprise ?
Frilosité ?
Ouverture ?
Comment sont financées les dépenses courantes
de l’entreprise (frais généraux) ?
Quelles sont les relations actuelles de l’entreprise
avec ses banques ou ses investisseurs ?
L’entreprise peut-elle bénéficier d’aides ou de
subventions ?
La société souhaite-t-elle être cotée en Bourse ?
L’entreprise a-t-elle « brûlé » toute sa trésorerie ?
Les marges et les coûts sont-ils bien calculés ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
4.9.
Le check-up de l’entreprise, moyen d’une vigilance extrême
© Éditions d’Organisation 61
La situation financière
Comment se fait le financement du parc
voitures ?
Par leasing ?
Comment se fait le financement des
investissements ?
Par prêt bancaire ?
Par crédit-bail ?
Par levée de fonds ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
Comment est la trésorerie de l’entreprise ?
L’endettement est-il important ?
Quels sont les besoins financiers de l’entreprise ?
Besoins en fonds de roulement ?
Besoins à long terme ?
Quels sont les frais financiers ?
Existe-t-il une comptabilité analytique permet-
tant d’appréhender les coûts et les marges ?
L’entreprise est-elle rentable ?
Si non, quand deviendra-t-elle rentable ?
Quel est son point mort ?
Les fonds – s’il y a eu levée de fonds – ont-ils été
placés judicieusement ?
La valorisation de la société a-t-elle déjà été
faite ?
Si oui, selon quelle méthode ?
Y a-t-il eu des contacts avec d’éventuels
repreneurs ?
Point positif
(+)
Point négatif
(–)
4.10.
Guide pratique pour gérer une entreprise à croissance rapide
62
© Éditions d’Organisation
Lorsque ce travail un peu fastidieux est terminé, il importe de faire la synthèse qui
fait ressortir les principales forces et les principales faiblesses de la société. Cet audit
est nécessaire pour faire le point de la situation.
Si des difficultés existent, il ne faut pas se voiler la face mais au contraire agir pour
résoudre au mieux les problèmes.
Ne pas hésiter à se faire aider par un consultant extérieur.
Notre
Conseil